Le Business Model des Ecoles de Management doit changer

 

Management d’institution  académique, technologique et entrepreneurial. MATE

Que sera la T…. Management  School en  2030 (nom fictif d’Ecole de Management) ?

 

Anticipation de l’environnement et de la gouvernance future de TMS.

La ville de T est une grande métropole régionale dynamique (conurbation de plus de1M d’habitant), dans une région industrielle,  agricole et commerciale de l’est de la France, proche des frontières d’autres pays européens.

Dans 2 ou 3 lustres, seules les CCI Régionales seront encore en activité,  les départements auront été fusionnés avec les régions, et le nombre des régions en France sera limité à une dizaine.

La moitié des classes préparatoires seront au modèle Bachelor 3 ans, rattachées à l’Université,  les autres auront disparu. Leur cursus aura enfin intégré les basiques des  disciplines de gestion (comptabilité, finance, marketing, sociologie, micro et macro économie, statistiques…). Le concours traditionnel, véritable gallicisme, aura disparu au profit de dossiers, de tests (Tage-Mage), et d’entretiens.

Les écoles de management seront des  institutions autonomes rattachées à  l‘Université, désormais également autonome, sur le modèle des institutions étrangères, UK, US,  Italie (ex : Bocconi). Sur le modèle étudié en 2013 de Société à But Educatif par Actions, SBEA. L’objectif est de les doter d’un management académique, technologique, entrepreneurial. Leur financement est le plus souvent largement indépendant des  anciennes tutelles CCI ou Ministères.

Les institutions ont compris que leurs « clients/partenaires » ont changé. Il ne s’agit pas uniquement des candidats, des étudiants et des professeurs, des collectivités et diverses tutelles, mais aussi et surtout de leur client final, les entreprises et les organisations employeurs. L’autonomie entrepreneuriale est devenue incontournable pour s’adapter aux évolutions de l’environnement, de la demande et de la compétition internationale.

Leur gouvernance sera constituée d’un conseil d’administration composé d’acteurs  économiques et sociaux partenaires financiers et intellectuels de la SBEA. Le conseil nomme les principaux directeurs de TMS. Le conseil s’organise par le biais de comités spécialisés : Comité stratégique (international), Comité Scientifique (international), Comité RH  recrutement et rémunération, Comité des investissements. Le Président est un chef d’entreprise internationalement  reconnu. Les élus consulaires ont en proportion de leur participation au budget de fonctionnement. Avant d’être cooptés les administrateurs  se qualifient par une « learning expedition » (benchmark) des principales  Ecoles de Management en Europe.

Ce conseil termine chaque séance  (4 par an) par un huis clos pour apprécier le travail de l’équipe de direction. Chaque année le conseil procède à un autodiagnostic de son fonctionnement en reprenant les meilleures pratiques de l’IFA, Institut Français des Administrateurs.

 

Organisation et programmes.

L’institution fonctionne sur un mode organisationnel matriciel avec en ligne des directions de grands programmes : ex : Programmes Gradués, programmes Bachelor, MBA et MSc, Executive Education et services, Centre de Recherche, Admissions.

En colonne on trouve les ressources académiques organisés par département ou pôles d’expertises.

En transverse, les fonctions support : administratif et comptables, finances, RH et organisation, Moyens matériels et bâtiments, communication et Marketing, Qualité et accréditation, Relations extérieures et entreprise (stages, apprentissage, carrière, relation alumni), Relations internationales, Systèmes d’information, Nouvelles technologies éducatives et supports pédagogiques, Fundraising.

Le Directeur Général et ses services coordonnent le fonctionnement  des différentes dimensions de la matrice. Des comités et organes divers régissent le fonctionnement de l’institution : sur le plan académique (évaluation et promotion), budgétaire et contrôle, pédagogique, jurys,  etc…

Les professeurs appartiennent à l’Université et sont  dédiés à la TMS qui en contrepartie apporte une contribution à l’Université pour qu’elle puisse remplacer le manque créé par l’affectation (modèle Vlerick avec l’Université de Gand et de Leuven et SDA Bocconi avec l’Université Luigi Bocconi à Milan). Les professeurs qualifiés (PhD, Doctorat, DBA, publications) ont une expérience du monde de l’entreprise et également de l’international.

A côté des professeurs, des assistants professeur plus jeunes, doctorants, en formation.

Les programmes et l’approche pédagogique

Dès 1990 Henry Mintzberg critiquait l’organisation des programmes de MBA (« Training Managers not MBAs »). Les langues les plus cruelles disaient que les étudiants de MBA étaient des « idiots de 3eme génération » sous-entendu, formés par de jeunes docteurs non expérimentés, eux-mêmes idiots de 2ème génération.

L’analyse sur une période de près de 50 ans des programmes des écoles témoigne de l’évolution des programmes. Vers la fin des années soixante, juste avant la création de la FNEGE (Fondation Nationale pour l’enseignement de la gestion) créée par Michel Debré en Mai 1968,  les programmes étaient composés de comptabilité, finance d’entreprise (pas finance de marché), économie et sciences politiques, fiscalité, banque, méthodes  formelles de travail et de cours de langue (environ 30% du curriculum). Le marketing pointait tout juste son contenu. Les jeux de simulation pointaient leur nez. Dans certains cas on trouvait encore des cours de géographie économique, voire de production. Finalement peu de changement  depuis leur création un siècle avant.

Puis sont venues toutes les disciplines que l’on trouve aujourd’hui et qu’il a fallu caser en chassant et densifiant les programmes. Bien souvent les innovation et refondations sont venues des nécessités de s’adapter au contexte éducatif international et aux négociations d’échange d’étudiant et construction de double diplôme. C’est ainsi que l’on s’est rendu compte que les études de gestion en France n’intégraient pas suffisamment de cours fondamentaux en macro et microéconomie, comparativement aux Etats-Unis et à l’Allemagne. La mise en œuvre des ECTS (European Credit Transfer System) a amené une certaine convergence des cursus, pour faciliter les échanges de type ERASMUS. Les mécanismes d’accréditation ont renforcé cette évolution qualitative nécessaire.

Les programmes sont  devenus pléthoriques et ceci a poussé les écoles à mettre en place des spécialisations de plus en plus tôt dans le cursus, pour éviter un bourrage pédagogique indigeste. Ce faisant les écoles sont devenus plus des écoles techniques et instrumentales multi spécialisées, avec le système majeur/mineur (expertise comptable, finance de marché, marketing spécialisé, Ressources Humaines, conseil…) au détriment d’une mission de formation au management généraliste. Cette évolution a été favorisée également par la création de facultés de professeurs importantes en nombre, chaque professeur  ayant une spécialité renforcée par ses travaux de recherche et souhaitant les valoriser dans l’enseignement, souci bien légitime.

En fait tout se passe comme si ces évolutions étaient la poursuite logique du rapport Gordon-Howell  de la Fondation Ford des années 50, préconisant le renforcement académique des Business Schools. Dans les années 2010 les critiques ont commencé à apparaitre pour tenter de freiner les dérives purement académiques des corps professoraux et de leurs recherches, essentiellement destinées à des revues académiques « étoilées » inconnues et négligées par les entreprises. Les rapports  et publications de l’EFMD (European Foundation for Management Development, rapport Howard Thomas), les livres de Peter Lorange stigmatisent ces dérives et insistent sur la nécessité de rééquilibrer recherches fondamentales, appliquées et pédagogiques.

Aujourd’hui en « 2030 », non seulement, les gouvernances ont dû s’adapter mais le curriculum également. Tout ce qui est désormais basique et stabilisé doit être acquis autrement ou avant, car il s’agit de connaissances d’alphabétisation fondamentale, le solfège de l’enseignement de management.  Avant d’aller à la pratique d’un instrument il est logique d’en maîtriser le « solfège » !

Les nouvelles technologies éducatives permettent à chacun d’acquérir les concepts fondamentaux, à son rythme, dans des conditions de faible coût et de disponibilité idéale. Exeunt donc des programmes M1 et M2 de ces écoles, les cours de base de Marketing, Gestion, Comptabilité, Finance, Droit, Statistiques, Economie, Langues, sous réserve bien sûr que les crédits associés aient été validés avant.

Place aux vraies préoccupations de formation de manager ou entrepreneur pour un monde complexe, en s’efforçant, autant que faire se peut, de combiner les apports théoriques avec des situations réelles à traiter (mélange de l’axiomatique et de la pratique).

 

Contenus (à dimensions internationales) (cf tableau)

 Anthropologie et Systèmes

La grande majorité des programmes de management ont toujours fait l’impasse sur les approches anthropologiques, systémiques et réseaux. Les diplômés sont devenus des techniciens de la finance ou du marketing, sans comprendre les situations sociales et organisationnelles dans lesquelles ils sont impliqués ni les effets systémiques qui gouvernent les relations entre les organisations et les acteurs. Les entreprises fonctionnent comme autant de tribus dans le cadre d’une organisation en réseau. Valeurs, cultures, identités spécifiques, missions différentes et paradoxales, autant d’objets anthropologiques qu’il faut appréhender et pour lesquels une approche purement technique engendre à coup sûr un échec. La  fine compréhension  de ces situations peut faire la différence entre le succès et l’échec dans un projet. L’intelligence des comportements et des processus de changement social sont un atout majeur pour les dirigeants.

Nouvelles technologies et systèmes d’information

Nombre de nouvelles entreprises sont nées d’innovations liées aux nouvelles technologies. Mais les technologies ne se diffusent que si les consommateurs en pratiquent et multiplient les usages. La  compréhension de la combinatoire entre technologie et usages devient capitale. Il n’y a pas de révolution technologique durable sans  changements de comportement et de schémas de pensée.

Disciplines classiques (Marketing- Distribution, Finance, Stratégie, RH, Management, Organisation, Entrepreneuriat etc…)

Elles ont également leur place  naturellement mais avec des approches à la fois plus avancées et plus appliquées. Les cours sont animés par les apprenants eux-mêmes sur la base de leurs projets accompagnés par les professeurs et leurs collègues apprenants dans le cadre de communauté d’apprentissage.

 

Approche pédagogiques

L’apprenant est au centre du dispositif et responsable de ses acquisitions

Les approches de type learning qui placent l’apprenant au centre du dispositif sont désormais essentielles. Action learning, problem based learning, collaborative learning, experiential learning, distance learning…mises en situation, jeux de role, etude de cas, outdoor experiment.

 

Développement personnel,  communication, créativité (soft skills)

Déjà présents dans nombre de programme de type MBA, ces dispositifs permettent de compléter les contenus techniques par des compétences de communication et d’animation réelles. Les 360°, et autres méthodes d’assessment, ou de développement de la créativité  vont apporter confiance et qualités humaines, approche positive aux participants. Apprendre à mieux se gérer et communiquer en situation de stress est un atout considérable pour un futur manager dont bénéficiera  son équipe. Les innovations sont portées par des leaders d’opinion, des personnes qui ont une vision différente et créative de l’évolution des besoins et pratiques sociales. Design, art, créativité sont au cœur de ces nouveautés. Développer le goût de l’observation et du jugement plutôt que de forcer sur les compétences analytiques pures va favoriser la compréhension de la complexité, qui pourra être complétée par  un entrainement à des activités de recherche.

 

 

 

Terrains et pratiques

Pas d’entraînement  réel sans expérience concrète sur le  terrain. Stages, missions, junior consulting, apprentissage, les dénominations varient, mais elles disent toutes l’importance de la pratique (on the job learning). Certains programmes « d’universités d’entreprise » comportent des mises en situation dans des terrains déstabilisants pour redonner aux dirigeants une ouverture d’esprit et des grilles de lecture différentes, et leur apprendre à observer et à s’adapter. La plupart des étudiants travaillant à temps partiel pour financer leurs études, ils ont également la possibilité de tester leurs connaissances  en temps réel.

Orange : se fait avant le programme M1 M2 (MOOC, distance learning, digital..)

Vert clair : en tutorat en parallèle M1 M2

Vert soutenu en M1 M2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


En conclusion

Les tensions que vivent aujourd’hui en 2014 un grand nombre d’institutions d’enseignement supérieur du management, qui sont dues aux restrictions budgétaires des CCI, à l’évolution réglementaire concernant l’apprentissage et la collecte de la Taxe d’apprentissage, à la situation hyperconcurrentielle dans laquelle se trouvent nombre d’écoles, engendre une forme d’instabilité stratégique.

Celles-ci se concrétisent par  des changements de Directeur, par un jeu ( à somme nulle) de chaises musicales orchestré par quelques cabinets de recrutement spécialisés. Les professeurs vivent parfois des mouvements semblables. Les solutions organisationnelles de fusion d’institutions ne sont pas toutes satisfaisantes car ne créant ni synergie, ni valeur et oubliant la mission territoriale des institutions.

La différenciation entre les programmes est faible et on assiste à un jeu de copié-collé, sans doute encouragé par les accréditations les plus convergentes.

Il devient urgent de repenser les gouvernances, les stratégies, les organisations, les identités et  les différenciations, de ces institutions et donc également leurs programmes.

Encore faut-il une évolution des tutelles, et des tutelles compétentes, au fait de l’environnement concurrentiel international de ces écoles.

 

 

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