Transformer un Centre de Formation en une Université d’Entreprise. Le cas Dulcinal

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 Une telle évolution implique quelques transformations importantes.

  • Sur le plan des objectifs de la nouvelle entité
  • Concernant le périmètre et les populations visées
  • Relativement à la qualification des acteurs, du modèle organisationnel  et du mode de fonctionnement (gouvernances, rôles)
  • Sans oublier les contenus des programmes et leur diffusion

(NB :le tableau p 15 du livre blanc sur Les Universités d’Entreprise Dufour-Wargnier, accès libre permet de voir la transition entre les programmes classiques de centre de formation et ceux d’une Université d’Entreprise plus liés à la stratégie et son déploiement, ainsi qu’au développement des hommes et de l’organisation)

  1. Les enjeux

 

Outre la qualification des acteurs et de l’organisation on va trouver  de façon non exhaustive:

  • Les questions de  marketing et de diffusion des programmes, y compris tous les problèmes de logistique,  de sites, de budget, de refacturation interne…
  • Les questions de customisation/adaptation locale des actions
  • Le problème du catalogue général  et de la défragmentation de l’offre, car bien souvent les acteurs locaux créent des programmes sans se soucier de ce qui existe
  • Le  partage des meilleures pratiques
  • La mutualisation des programmes de base avec l’aide des Nouvelles technologies,
  • La nécessité d’avoir un SIRH communiquant  et un site Web de qualité
  • La construction d’un réseau couvrant à la fois les pays et les domaines d’expertises
  • L’identification et l’animation des référents métier
  • La maîtrise des coûts et du budget consolidé
  • L’approche  bottom up, à partir de la périphérie, par opposition à l’approche top down corporate (push)
  • Le contrôle qualité de l’ensemble
  • La cohérence de l’ensemble
  • Les langues utilisées suivant les zones géographiques et les niveaux concernés
  • L’identification et la qualification des partenaires corporate ou locaux
  • La mobilisation des principaux dirigeants pour  le projet DCU afin d’éviter que ce ne soit qu’un projet RH.
  • Les rôles impartis à chaque niveau de l’organisation
  • Assurer la participation et la coopération du réseau RH (problème de la coordination des convocations  avec la gestion des talents, des carrières, des hauts potentiels, anticipation des mobilités..) et des SI
  • Question du rattachement de DCU : directement Présidence/Comex ou DGRH ?

 

  1. Qualifier les acteurs
    1. Les Learning Managers locaux

       

Profil : diplômés enseignement supérieur,  leur langue national plus anglais (850 minimum TOEIC).

5 ans  d’expérience en poste chez Dulcinal, dans un pays,  bon relationnel « client », écoute et reformulation, profil consultant  junior. Prêt à prendre le poste pour 5 ans avec le soutien de la RH et de son patron local.

Expert d’un sujet, capable de travailler en mode réseau, en relation étroite avec la RH.

Compréhension de la stratégie groupe et pays, créatif, communiquant, disponible,  motivé par le sujet. Le poste couvre des responsabilités transverses et est donc un poste de développement personnel et professionnel qui doit pouvoir déboucher sur une évolution d carrière intéressante en cas de succès. Il faut donc le réserver à des profils à potentiel, fonction support ou business.

Mission et responsabilité :

Local deputy manager of DCU : sous double responsabilité du patron BU ou RH local  (à définir) et  Learning Manager Zone ou sinon le VP DCU :

  • Définit avec ses clients locaux les besoins
  • Anime un comité de programmes local
  • Organise un comité de pilotage local
  • Assure la coordination/cohérence avec la zone ou avec le corporate
  • Manage et gère les activités locales  de la DCU (équipe, logistique, budget, référents locaux, partenariats, convocations, suivi, SIRH…)
  • Assure le marketing de son activité
  • Participe à la construction de l’offre corporate et à son contrôle qualité
  • Intervient dans la construction des programmes corporate de son expertise et apporte leur connaissance pays.
  • Connaît les partenaires locaux, leurs expertises et leur offre, ainsi que leur capacité à adapter/transposer un programme corporate.
  • Répond à des demandes de formation individualisée pour des dirigeants ou des hauts potentiel  (leadership, MBA etc..)
  • Exerce une veille stratégique locale

     

    1. Les learning managers zone, area deputy manager DCU

 

On va retrouver un profil isomorphe du précédent, prenant en compte les spécificités des  missions réservées par Dulcinal au management de zone/area. 

C’est naturellement quelqu’un de plus expérimenté et de plus qualifié, de plus sénior, qui aura exercé une responsabilité dans des sujets proches du learning.

On peut également imaginer une organisation isomorphe, mais ceci est à adapter en fonction des circonstances.

Il y aura sans doute en plus une gestion de site de formation, mais dans certaines zones on peut en faire l’économie (ex : Chateauform). ‘cf doc les erreurs des UE).

La dimension contrôle qualité/audit des pays de la zone sera présente.

 

    1. Les  learning managers corporate par domaine d’expertise

Ce sont des membres du réseau, locaux ou area, connus pour leur expertise et qui sont chefs de file sur les programmes concernés : production, fonctions support, marketing, ventes, leadership development, action learning, innovation, stratégie…

Ils travaillent directement avec un référent et un groupe de pilotage programme du domaine qui inclut des clients internes.

    1. Le VP DCU Corporate

Il précise avec le COMEX les orientations stratégiques et le planning de développement de la CU.

Il formule la philosophie de  DCU, et les procédures couvrant les principales missions.

Ce travail est réalisé en coopération/coconstruction avec le réseau et notamment le réseau RH.

Staffer son équipe de façon adéquate, intégrer les opérations formation existante, créer le catalogue corporate consolidé. S’assurer du SIRH.

 

 

 

 

 

 

    1. Les référents et co-référents métiers

 

Venant de différents pays et Bus, ce sont des responsables en activité qui acceptent pour quelques années  de porter la responsabilité du développement de leur expertise pour l’ensemble du Groupe.

Ils animent leur famille, identifient l’ensemble des experts internes et un co-référent, localisent les ressources externes et notamment les experts reconnus de la profession qui peuvent être sollicités pour la construction des actions de formation ou de développement.

Le VP DCU s’assure du fonctionnement en réseau des référents. Ils participent au comité de programme. Ils peuvent aussi animer ou co-animer des séminaires, participer au site web, animer le partage des meilleures pratiques.

 

 

 

  1. Mettre en place et qualifier l’organisation en fonction de son rattachement PDG ou DRH

 

Présenter  et lancer le projet et son déploiement dans le temps, les principaux objectifs, les KPI, les victoires rapides…

Définir les responsabilités de chaque niveau et de chaque organe

Définir les agendas de travail, les procédures communes, les réunions de travail, le planning des activités au cours de l’année

Définir les modes de reporting, les évaluations (notamment pour ceux qui ont double rattachement)

Animer le réseau physiquement et à distance.

Animer le comité de programme.

Présenter les résultats en comité de pilotage corporate.

S’assurer du soutien  et de la participation du réseau RH.

 

 

 

 

 

  1. Gouvernance générale de la DCU

 

 

Pour la partie formelle et reporting

Au niveau Corporate

Deux Comités de Pilotage (CoPil) par an sous  la Présidence de F.R  avec  des patrons de BU et de fonction support au plan international, plus DRH, plus VP DCU (le matin présentation de l’activité, l’après-midi  les projets et les avis du CoPil, conclusions par le PDG et redéfinition des objectifs)

En amont de ces CoPil , deux comités de programmes  par an qui préparent le reporting :DRH, services carrière/talents/mobilités, responsable SI et organisation, les référents métiers, des responsables de BU (les clients), les Area DCU Managers et les DCU local Managers, le contrôleur de gestion de la DCU (2 jours à géométrie variable : les résultats des audits qualités internes, le tour des programmes , les problèmes en cours, les préconisations, les projets, les besoins non servis, les innovations, les nouveaux projets, les nouveaux partenaires, les nouvelles technologies, la qualification des Learning Managers, les mobilités à la DCU, les mutualisations, les échanges de bonnes pratiques les remontées des CoPil Area ou locaux…)

Au niveau Area ou local

Organisation en cohérence mais  simplifiée CoPil et Comité de Programmes avec des responsables locaux dont les Présidents siègent aux Comités Corporate qu’il s’agisse du CoPil ou du Comité de Programmes (Aller-Retour entre la Périphérie et le Centre)

 

Pour la partie gestion « quotidienne » :

Echanges mail et réponse sous 24/48h

Vidéo conférence une fois par mois avec les Learning Managers et le VP DCU.

Deux déplacements par an dans chaque entité locale. 20% des entités sont auditées chaque année, avec rapport d’auto évaluation, suivi de visite, suivi d’un rapport de progrès. Les auditeurs sont les Learning managers de deux autres unités, encadrés par le VP DCU. Chaque année fourniture d’un rapport sur les progrès engagés suite aux préconisations.

 

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