En résumé, les principales caractéristiques qui différencient les institutions qui réussissent et qui progressent, de celles qui peinent et périclitent…
Défaut de gouvernance et de projet stratégique, management et organisation déficients. (déjà évoqué dans des blogs précédents)
Les tutelles de ces institutions ne sont pas toujours qualifiées et de ce fait ne maîtrisent pas les facteurs clefs de succès de cette profession. Elles peuvent aussi avoir des arbitrages à faire entre leurs missions différentes et faire des choix contre productifs. Le choix d’un Directeur Général est sans doute le plus important. Le profil est celui d’un manager-entrepreneur dans le monde académique. Tous les termes ont leur importance. Académique, car un chef d’entreprise traditionnel ne suffirait pas, encore moins un bureaucrate traditionnel, dans un monde où les références académiques sont indispensables ; manager, car il y a des ressources rares à gérer, et, entrepreneur, car le monde de l’enseignement supérieur de management est un monde compétitif qui demande réflexion stratégique, innovation et réactivité au plan international. La durée du mandat est importante, 3 ans est trop court. 6 ans est un minimum pour développer un premier plan. Mais plus de 15 années dans le poste peut engendrer d’autres problèmes.
Ce bon management doit s’accompagner d’une organisation ad hoc, facilitant à la fois les échanges et constructions interdisciplinaires et une bonne gestion, responsabilisation, délégation et contrôle. Souvent les organisations matricielles se rapprochent de ce modèle, sous réserve de savoir les faire fonctionner.
- Méconnaissance de son identité, de ses expertises, de son environnement.
Chaque institution a son identité propre, liée à son histoire, à son environnement, à ses expertises. Aucune institution ne peut être experte dans tous les domaines de la gestion et du management. Certes les piliers fondamentaux doivent être dûment couverts et représentés : finance-compta-contrôle et marketing-ventes, car 80% des diplômés y trouveront leur premier emploi, mais pour se faire connaître il faut se différencier sur des axes propres, sur une longue période. Il faut en effet une bonne dizaine d’années pour valoriser une expertise différenciante. Gare cependant aux différenciations hâtives avant d’avoir atteint le seuil qualitatif stratégique minimum, et attention aux différenciations hâtives liées à des effets de mode.
L’identité doit pouvoir se résumer en trois ou quatre concepts clefs qui vont pouvoir se décliner avec cohérence dans toute la stratégie et les programmes de l’institution.
- Opportunisme et suivisme
Copier n’est pas jouer. Et pourtant combien d’écoles se bornent à regarder ce que font les concurrents pour les copier servilement et sans comprendre les préalables. On critique souvent les grandes procédures d’accréditations en ce qu’elles poussent au conformisme. Comme dans toutes les professions, une base qualitative minimum est indispensable, mais les « terroirs » n’ont pas tous les mêmes compositions, les « cépages » sont différents, sans parler de la « vinification ». Certes il y a des points communs, mais les différences sont importantes. Sur une longue période une institution même modeste a les moyens de se différencier en mariant astucieusement ses atouts avec les attraits de son environnement. Ne pas oublier que fusion engendre souvent confusion.
- Dérive académique et éloignement du monde de l’entreprise
Certaines institutions d’enseignement supérieur peuvent être déconnectées du monde professionnel, mais s’il en est un qui doit s’en rapprocher c’est celui de l’enseignement du management. L’analogie avec l’enseignement médical fut utilisée dans le rapport Gordon-Howell de la Fondation Ford en 1959 sur les Business Schools américaines, et cette métaphore reste pertinente.
Les institutions d’enseignement supérieur du management ont pour client final l’entreprise ou les organisations, même si elles ont également des clients intermédiaires importants (étudiants, participants, familles, partenaires institutionnels, collectivités…). A quoi serviraient des écoles de management qui ne placeraient pas leurs diplômés, et si elles ne faisaient pas progresser la discipline et les managers ?
Par ailleurs les entreprises sont des lieux de pratiques innovantes et il importe que les enseignants s’y ressourcent et en extraient les informations pertinentes. En contre partie ces mêmes enseignants peuvent faire bénéficier les entreprises de leurs recherches et expertises. Les écoles doivent faire leur miel du développement de l’Executive Education. Le classement annuel final du Financial Times en démontre tout l’intérêt.
- Gestion déficiente des ressources qualitatives (internes et externes) et notamment de son corps professoral, absence de SI (budget) et de CRM (gestion clients et partenaires, y compris anciens élèves.
Les ressources internes rares d’une institution, comme d’une entreprise d’ailleurs, sont essentiellement constituées par les hommes et les femmes qui en font partie et en premier lieu les enseignants-chercheurs. Leur nombre et qualité sont déterminants. Ce public est particulièrement délicat à manager, car chacun d’entre eux a un destin propre, et les images ne manquent pas, comme par exemple, « mener une troupe de chiots sur une patinoire ». Mais d’autres professions ont les mêmes enjeux, dans le domaine artistique, de la recherche ou d’une expertise donnée (ingénierie). Il faut des procédures claires, équitables et motivantes pour le faire.
Les ressources externes sont également importantes, par exemple les enseignants vacataires, les anciens élèves, et tout ce qui concerne le patrimoine relationnel avec les entreprises. D’où l’importance des systèmes d’information, et des progiciels de type CRM (Customer Relationship Management), qui permettent de bien connaître ses partenaires et de bien les suivre.
Curieusement, la gestion budgétaire et le contrôle de gestion n’est pas le point fort de ses institutions, et bien peu connaissent le pris de revient d’un étudiant, d’un programme, d’une heure de cours dans une discipline spécifique. Certaines institutions sont soumises à la comptabilité publique, consulaire ou non, et la transparence de l’analyse peut faire défaut. La dimension entrepreneuriale de ces institutions appelle d’ailleurs à une véritable autonomie de gestion sous contrôle, comme dans toute entreprise qui se respecte. Cette dimension va aller se renforçant avec l’évolution des subventions type IATP (impôt additionnel à la taxe professionnelle), ou au blocage des frais de scolarité dans les IAE.
- Manque d’ouverture internationale et de participation aux grands réseaux qualifiants (maîtrise de l’anglais)
Le monde de l’enseignement supérieur de management est aujourd’hui celui des échanges financiers et commerciaux, donc anglophone, comme celui de la diplomatie était par le passé plutôt francophone. Comme pour l’informatique, la comptabilité, la finance ou le marketing, le manager doit maîtriser ces différents langages. L’anglais en est un. Peut-être dans 20 ans sera-ce le chinois ? Il faut avant tout parler la langue du client, et parfois celles des concurrents.
Les jeunes générations améliorent la moyenne, mais on serait surpris de constater les lacunes au plus haut niveau. De tels écarts pénalisent fortement ceux qui veulent développer les échanges internationaux, d’étudiants, de professeurs, les programmes double diplôme et autres accords de recherche.
C’est aussi un moyen puissant pour un Directeur de faire connaître son institution au plan international. Les grandes associations internationales sont le lieu d’échange, de création de réseaux et de qualifications. Qui pourrait nier que la participation à des missions d’audits ne qualifie pas les doyens et directeurs d’institution ? Découvrir les points forts de ses concurrents est souvent la première étape de sa propre qualification.
- Faiblesse des moyens matériels et financiers, sous investissement dans les NTIC
Certaines institutions, dites privées, arrivent à réaliser des prouesses, et réciproquement pour d’autres être riche ne signifie pas être meilleur.
Il importe cependant d’avoir un budget minimum (entre 8 et 12000€ par étudiant et par an en formation L ou M) pour pouvoir avoir les ressources matérielles indispensables et offrir aux étudiants des conditions intellectuelles (corps professoral) et matérielles d’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires, pour trouver un emploi de qualité. (C’est en fait la promesse).
Désormais, avec l’évolution des nouvelles technologies les institutions doivent offrir l’accès à de nouveaux dispositifs que les étudiants retrouveront dans leurs stages ou dans leur emploi dans les entreprises.
En guise de conclusion il faut préciser que toutes les institutions ne peuvent pas jouer dans la même catégorie. Il existe au minimum 5 classes d’institution et le franchissement de seuil est long, difficile et coûteux. Il est néanmoins possible comme cela a été démontré par le passé, et comme cela apparaît encore aujourd’hui. La lecture de certains classements (FT) le fait apparaître.
Une chose reste sûre, le Directeur qui, avec patience et détermination, s’investit dans son travail n’en profitera guère directement. C’est son successeur qui en bénéficiera, comme il a bénéficié du travail de son prédécesseur. Ténacité, enthousiasme, courage doivent être inscrit sur la page de garde de son agenda. Rajoutons l’humilité, car il est vrai que bien souvent elle fait défaut dans les institutions les plus prestigieuses.
