Repris de The Surprising Economics of a « People Business”
Felix Barber et Rainer Strack, HBR Juin 2005
« Le modèle des entreprises à fort taux de main d’œuvre ou de matière grise demande non seulement un mode de management différent mais également une approche de gestion économique différente »
Voilà un peu d’air frais dans l’approche financière traditionnelle des entreprises de service.
En deux mots : si la rentabilité de votre entreprise dépend plus de la productivité de votre personnel que de la rentabilité de vos investissements matériels, vous devriez revoir sérieusement votre façon de gérer et de définir vos indicateurs de performance.
Sont concernés en premier chef les entreprises de services à main d’œuvre très qualifiée (Facilities management, banques et assurances, publicité, audit et conseil, services NTIC,la Poste, les équipes de recherche, les intermédiaires financiers, les hôpitaux, les hôtels, les entreprise de distribution etc..)
Il s’agit de substituer l’équation suivante :
Profit économique= (Retour sur investissements – coût du capital)x capital investi(CI)
Remplaçons les termes successivement
PE=(ROI-COC)CI = (Résultats/CI-COC)=Résultats-(COC-CI)
On remplace résultats par
Résultats= Chiffre d’affaires- Frais de personnel-Achats-Amortissements
R=CA-FdP-A-Am
Réintégrons la dimensions nombre de personnes employées soit P
PE=[(CA-A-Am-(COCxCI)/P –FdP/P]xP
Le segment souligné simple trait correspond au concept de Productivité du personnel soit PP
Le segment souligné en trait feston (Fdp/P) correspond au coût moyen par personne employée soit CMP
On peut réécrire :
D’où PE=(PP-CMP)xP
Profit économique= (productivité moyenne du personnel – coût moyen du personnel) x Nombre de personnes.
Evident mon cher Watson, mais fallait-il encore y penser.
Ce n’est pas cette évidence qui frappe, mais ses conséquences.
Car plutôt que d’amener les contrôleurs de gestion et les Directions générales à définir des indicateurs de performance et des bonus centrés sur la rentabilité des investissements, on va enfin se concentrer sur ce que font vraiment les personnels dans les activités de service.
Un exemple dans la distribution on peut imaginer des indicateurs de productivité faisant référence au Nombre de Personnes Employées :
- CA par Personne Employée (PE) (dans chaque unité)
- Marge par PE par unité
- Nombre de client par PE par unité
- Nombre de retours/incidents par PE par unité…
Pour les managers :
- Mêmes indicateurs pour l’ensemble de leur équipe
- Ratio d’entretiens d’évaluation correctement fait par rapport aux PE
- Personnes en mobilité relatif au PE
- Effort de formation ou d’accompagnement par PE
- Réunion d’information et d’échange par PE
Et en déduire un nouveau type de reporting qui fera réellement apparaître la productivité du responsable dans sa fonction de manager.
C’est d’ailleurs ce qui avait guidé implicitement lors de l’élaboration d’un jeu de simulation de gestion d’hypermarché (SIMHYPER) en mettant volontairement l’accent sur des décisions managériales et pas seulement des décisions marketing ou économiques. La difficulté consista à modéliser à partir de cas réels la réalité observée auprès de dirigeants efficaces. Le succès du jeu a montré sa pertinence.
Mais outre cette première vague de conséquences, il en est une autre sans doute plus importante.
Une telle approche est également une entrée nouvelle sur un point délicat et notamment le fameux chiffrage du « Capital Humain », voire la problématique majeure sur retour sur investissement des dépenses de formation.
En comparant rentabilité financière classique et productivité du personnel, et en rapprochant le poids relatif du coût du personnel et celui des investissements on peut estimer le capital humain.
Exemple dans une chaîne de cliniques privées le coût du capital est de l’ordre de 20% de l’ensemble des coûts. Les frais de personnels sont de 60%, le reste étant des achats de biens, denrées ou services. On peut fait l’extrapolation que l’investissement humain représente 3 fois le capital financier investi. En appliquant les approches d’amortissement et de dépréciation, en intégrant les taux de turnover etc.. on peut alors se définir des règles d’investissement sur le capital humain (formation, qualification, développement, conditions de travail, reconnaissance…) pour le maintenir et le développer.
Chaque unité, chaque service peut avoir la même approche avec le souci d’améliore l’efficacité, la qualité de service, le coût et les délais.
Au travers de cette première approche on sent percer toute une nouvelle façon de penser et d’innover le management de ces entreprises. Un beau thème de réflexion pour les experts, qu’ils soient chercheurs, consultants ou enseignants.
A vos imaginations !
