« Nous sommes le produit de notre passé, mais nous n’avons pas à en être les prisonniers » Rick Warren, The purpose driven life
Les évolutions de notre environnement économique, social, réglementaires, technologiques, concurrentiel ont considérablement fait évoluer la fonction RH dans son ensemble. Déjà pressentie par Dave Ulrich à la fin des années 90, cette évolution s’est confirmée dans les pays d’influence anglo-saxonne, puis dans les groupes internationaux d’origine latine.
Pour faire simple disons que la fonction RH essaye de devenir légitimement un « Business partner stratégique » et plus seulement une fonction administrativo /réglementaire.
Avec retard la fonction formation suit le mouvement, aidé en cela par le courant des Corporate Universities qui a considérablement fait évoluer le modèle Centre de Formation classique.(cf Dufour –Wargnier le Livre blanc sur les Corporate Universities CrossKnowledge)
Aujourd’hui il convient de se poser la question : qu’attendent les Directions générales de cette fonction ?
Certes, il faudra toujours gérer des demandes individuelles de qualification et le CPF de la récente loi sur la Formation Professionnelle est là pour nous le rappeler, mais ce que cherchent les entreprises se situe plus au niveau de l’amélioration de la performance plus que de la qualification à proprement parler.
De la qualification à l’amélioration de la performance.
Les responsables de formation se trouvant dans l’impossibilité de répondre clairement à la question du ROI (en français retour sur Investissement) de la formation, la demande de l’entreprise saute une étape et vise le résultat final plus que les moyens mis en jeu.
La démarche est fondée, car comme dans les autres départements de l’entreprise il y a pression sur les coûts, délais, qualité, et degré de couverture pour toutes les actions entreprises. Les organisations se sont transformées, transversalisées, aplaties, simplifiées. Les fonctions de contrôle sont devenues des fonctions support au service des clients internes, et les Nouvelles Technologies de I ’information ont bousculé les modes de communication et de prise de décision. La fonction formation se devait de suivre le même chemin.
Les responsables de formation (RF) sont devenus des consultants internes, avec des clients internes exigeants, souvent mis en concurrence avec des prestataires externes. S’ils veulent éviter l’externalisation de leur prestation ils doivent fournir un service différencié de qualité et moins cher, en s’appuyant sur les ressources internes et externes, ainsi que sur leur réseau. Ils doivent être informés le plus tôt possible des projets stratégiques pour pouvoir au mieux les accompagner.
La position de Directeur de Corporate University est le reflet de cette évolution remarquable, et déjà depuis de nombreuses années, la qualification des tenants du poste le démontrait (souvent des PhD-equiv. Docteur- dans les grands groupes internationaux).
Aujourd’hui les pressions évoquées s’étant accentuées, le modèle même de la Corporate University a évolué, pour se simplifier, devenir encore plus réactif, plus « blended », virtuel. La granulométrie des apports conceptuels s’est réduite, des milliers de vidéo, de quelques minutes, explorent des milliers d’exemple, la démarche réseau social a envahi l’entreprise, comme celle de You tube. Le learning s’opère de myriade de façon différente, sans parler des MOOCs et autres SPOCs, et il y a autant d’approches pédagogiques que d’entreprises et d’apprenants. Une rapide exploration sur LinkedIn témoigne du nombre de réseau qui échangent sur ces questions. En suivre plus de 20 est un véritable challenge.
Construire un nouveau modèle et un nouveau système.
Les RF sont passés d’une position d’offre monopolistique à une forme multipolaire, quasi biologique qui évolue en permanence. Plus personne ne peut savoir tout ce qui se sait, ou devrait se savoir, et s’apprend ou devrait s’apprendre dans l’entreprise. Inconfort !
Le RF jadis bien tranquille, protégé par la RH, à l’abri de l’agressivité des prestataires et derrière sa pile de catalogues annuels de formation n’existe plus. Il est sous les feux de la rampe et doit servir vite, bien et pas cher, des clients exigeants, individuels ou collectifs, qui n’ont plus le temps, ni l’envie, de passer par la case RH. Et cependant faire sans les RH, n’est plus possible non plus. De même qu’il n’est plus possible de faire sans les Systèmes d’information, ni les NTI, les MOOCs, le nomadisme, le Big Data ni les réseaux sociaux, les communautés d’apprentissage, les experts internes ou externes, les institutions diplômantes, les chercheurs…Nous sommes dans l’économie de l’information et le RF devient un des pilotes. Mais que piloter et comment piloter ? Et qui sont ses nouveaux prestataires ?
Un article de Elearning Guide (www.eLearningGuild.com) de Marc Rosenberg (PhD in Instructional design www.marcrosenberg.com ) et Steve Foreman (President de InfoMedia Design www.infomediadesigns.com ) suggère quelques pistes que nous nous efforcerons de prolonger. La bibliographie de référence est intéressante et démontre à quel point l’objet se transforme sous nos yeux.
« La convergence du « learning » avec le travail en cours a changé les règles du jeu. Le modèle actuel (de RF) ne peut répondre »Guy Wise).
Les auteurs proposent de bâtir ce qu’ils appellent un Ecosystème : soit selon la définition de James Moore d’Harvard, « une communauté économique fondée sur une base de systèmes, d’organisations et d’individus en constante interaction issus du monde de l’entreprise ».
Les composants de cet écosystème
Nos auteurs en dénombrent six :
- Le système de management des talents (avec la RH), car ce sont les hommes qui font la performance (recherche de cohérence entre formation et évolution des responsabilités)
- Le système de soutien et de mesure de la performance
- Le Knowledge management et la création de connaissance stratégique
- Accès aux experts internes/externes, aux prestataires et institutions, pour apport de contenu ou de technologies
- Les réseaux sociaux et les communautés d’apprentissage
- Le learning structuré à proprement parler (programmes, contenu, sous toutes les formes, multicanal)
Il faut en rajouter quatre qui sont
- le lien direct et organique (Comité de Pilotage) avec la Direction générale pour rester informé en permanence des évolutions de la stratégie et des conséquences induites,
- le débriefing en temps réel des apprenants /groupes/clients internes pour suivre le processus, débriefer et l’accompagner
- le lien avec ses équipes par le comité de programme
- le contact avec les clients de l’entreprise pour vérifier en fin de compte si ce qui était prévu s’est réalisé (fonction de rétroaction, et de feed-back en lien avec le marketing et les services commerciaux)
Voilà qui redéfinit sérieusement la fonction formation est les qualifications de son Responsable.
Comment doit-il s’organiser, se qualifier, se mettre en réseau pour pouvoir suivre, manager ces éléments, comment construire son équipe, définir des objectifs, l’accompagner etc…Milles questions toutes aussi passionnantes les unes que les autres
Le lien vers l’article est :
http://www.elearningguild.com/publications/index.cfm?id=53&from=home
Et la question finale est :
Pour les consultants en formation, n’est-ce pas une façon de se différencier que d’aborder les Directions Générales et les DRH par ce discours pour définir quel dispositif à mettre en place pour faire communiquer l’Ecosystème client et l’Ecosystème prestataire ?
