Dans les grands entreprises, les différentes entités/unités ont souvent leur propre offre de formation et il convient d’en faire l’inventaire au niveau central, ne serait-ce que pour identifier les doublons ou les expertises. Enjeux de pouvoir, besoin de protéger son territoire, son identité, son projet, ces pratiques engendrent surcoût et redondances.
Les grands entreprises, qu’elles soient issues d’une croissance organique ou de fusions/ acquisitions sont confrontées à des problématiques de mutualisation, de remembrement, d’économies d’échelle, de défragmentation.
Chaque entité, filiale, branche, département, a eu tendance par le passé, à créer ses propres fonctions support, avec leurs spécificités, y compris pour les actions de formation. Dans les années 90 dans le groupe Alcatel il n’existait pas moins d’une centaine de programmes de formation à la qualité. Il y a encore quelques années dans le groupe Sara Lee, entre les différentes divisions, alimentaires, textile, boissons, hygiène et beauté, sans oublier les pays, chaque entité développait ses propres programmes de formation au management. Le constat était le même dans le groupe Renault entre les différents pays, les différentes unités, les différentes usines. Dans les grandes entreprises du secteur énergétique, il en va de même.
Un jour vient où un Haut Dirigeant décide pour des raisons stratégiques qu’il faut transformer l’offre traditionnelle de formation professionnelle en une activité à objectifs stratégiques. Dans cette approche, former pour former n’a pas de sens, par contre le déploiement et la mise en œuvre de la stratégie, de façon plus globale et cohérente, prend tout son sens. La création d’universités d’entreprise en est un des témoignages forts. C’est souvent à l’occasion d’un tel projet que les disparités, défragmentations, et autres redondances apparaissent entre les différentes entités. Le constat est fait. Comment dès lors remédier à la situation ? Il est parfois difficile de traiter la question de façon centralisée et autoritaire car ce serait méconnaître des besoins spécifiques locaux. Le laisser-faire n’est cependant pas la meilleure solution. Généralement les acteurs optent pour une pratique organisationnelle différente soit par l’intermédiaire d’un haut comité à la formation, réunissant les différentes parties prenantes, mais cela peut prendre du temps, car les acteurs peuvent avoir des positions défensives durables, soit par une pratique collective originale passant par un diagnostic partagé réalisée par les acteurs eux-mêmes.
L’idée notamment comme elle a été mise en place en place chez Alcatel consiste à faire élaborer par les principaux représentants de ces entités de formation, un guide de diagnostic commun, inspiré notamment de l’approche de l’EFMD, European Foundation for Management Development, sous la rubrique Clip, qui signifie Corporate Learning improvement process (www.efmd.org). Un projet similaire est en cours d’élaboration à la FNEGE, Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion (CORES) . Une fois ce guide établi, la procédure consiste à organiser des visites croisées, ou de responsables d’unités différentes en ont visité une troisième, puis par transitivité successive tous les responsables participeront à des audits de collègues (principe de peer-review). À l’issue de ce processus tout auront une meilleure connaissance de ce qui se fait chez les collègues ainsi qu’une idée exhaustive de l’ensemble de l’offre de formation. Il leur sera alors plus facile non seulement de repérer les meilleures pratiques, les meilleurs fournisseurs, les meilleurs partenaires, mais également de redéfinir l’offre commune qui trois donc désormais apparaître sur le site de l’université interne. L’offre sera désormais intelligible, lisible et partageable. C’est d’ailleurs ce qu’a fait Alcatel avec ses 15 sites d’universités internes.
Le tout peut alors être géré par une équipe réduite au siège. Au bout du compte cette communauté d’apprentissage va pouvoir se répartir les projets de développement de son activité en fonction de ses expertises. En complément de cette offre collective, il sera possible alors d’identifier également une offre individualisée pour des cas spécifiques et ainsi mieux anticiper les évolutions de postes. Cette approche est effectivement celle des audits Clip dont les rapports sont précieux pour le responsable de ces universités internes. Il n’est pas rare d’ailleurs que dans les conclusions et recommandations de ses rapports celles concernant la défragmentation de l’offre de formation soit mentionnée. À l’heure où les talents deviennent rares il est important de savoir les retenir par une offre de développement personnel et professionnel adapté. De la même façon il est important de mettre en œuvre des outils de qualification organisationnelle collective, de travail collaboratif, utilisant notamment les nouvelles technologies. En ce sens les modules de e-learning, et les nouvelles technologies d’apprentissage sont un outil précieux pour permettre de lever le niveau moyen de connaissances, ainsi qu’un meilleur partage du vocabulaire commun, aux fins d’améliorer le fonctionnement collectif et en réseau de toute entreprise.
Cette démarche permet également de mieux coordonner les investissements communs, notamment dans tout ce qui touche aux nouvelles technologies du « learning », et de mieux négocier les coûts des prestations, tout en améliorant la qualité des appels d’offre.
Il faut noter que peu de prestataires sont globalisés dans leur offre, et pour une entreprise très internationalisée il est difficile d’assurer la « même » prestation dans toutes ses filiales, en respectant les spécificités locales et les langues de communication. Seule une démarche coordonnée avec les responsables locaux (cf cas Dulcinal) permet d’aboutir à une prestation cohérente de qualité servant l’objectif « corporate ». Il peut s’agir d’une solution avec un prestataire unique qui se déplace, ou d’un réseau de prestataires homogènes qualifiés quand les questions linguistiques et culturelles sont difficiles à traiter par le choix d’une seule langue de communication.
Le travail de défragmentation de la formation est là pour donner une vision commune et partagée du projet de l’entreprise, quelques processus de travail communs, identifier et valoriser les meilleurs experts internes, les animer en réseau et développer partages et synergies.
