Contribution à un ouvrage collectif.
Résumé du Chapitre 8 du Livre la Création de Connaissance par les Managers
- Les deux composantes de la connaissance
La création de connaissances nouvelles est souvent à la rencontre d’observations d’une part et de réflexions conceptuelles (axiomatiques) d’autre part. Par analogie on pourrait dire une partie femelle, et une partie mâle.
- Un environnement « matriciel » de formalisation
Mais avant de se formaliser, cette nouvelle connaissance fait l’objet d’itérations et d’échanges au sein d’un environnement nutritif et structurant, qui de tacite, va la rendre progressivement explicite et socialement acceptable (Nonaka), un peu comme la matrice maternelle nourrit le fœtus avant la naissance.
- Des conditions d’épanouissement favorables
Une fois « née » cette connaissance peut se développer ou non dans un environnement (pour l’enfant la famille, l’école) plus ou moins favorable. Elle peut être adoptée et diffusée largement ou au contraire rester discrète voire rejetée pour des motifs qui n’ont pas toujours de fondement scientifique ou rationnel. Souvenons-nous de Galilée, et du politiquement correct.
- Qui sert à ses auteurs (intentionnalité)
La connaissance nouvelle est explicitement ou non porteuse des intentions de ses auteurs et il est parfois difficile d’en prévoir les effets. L’actualité nous en apporte la démonstration quotidiennement.
- Qui peut servir à d’autres
Quand l’information nouvelle est utile et bénéfique pour un groupe social, elle est vite partagée, les nouvelles technologies et les réseaux sociaux sont là pour le démontrer.
Les managers sont des contributeurs utiles à la création de connaissance dans les organisations. De plus en plus fréquemment leur rôle évolue vers des rôles de coach, de conseil et de formateur.
En comprenant les tenants et aboutissants de la démarche création de connaissance ils jouent un rôle nouveau utile aux organisations dans lesquelles ils opèrent. Mais tout n’est pas possible.
- Un exemple d’application: les actions de formation et développement générées par les managers.
Qualifier une équipe, trouver des solutions, améliorer la performance font partie des missions des managers, pour lesquelles ils sont évalués. Il leur faut donc se pencher sérieusement sur ces activités.
Apprendre commence souvent par désapprendre cette phase est difficile et parfois couteuse sur le plan psychologique. Les changements profonds génèrent des émotions fortes, et un cycle passant par le déni et le refus, voire la colère, puis résignation, acceptation et enfin reconstruction. (High Impact learning, P. Strebel, IMD)
Les changements dans notre environnement témoignent de ces phases, tant sur le plan collectif qu’individuel. Tout se passe comme si nous devions recomposer nos polarisations cérébrales, ce qui est plus difficiles pour certains ou pour certaines connaissances et surtout dans un cerveau fortement structuré. Les neurosciences devraient nous donner plus de compréhension de ces mécanismes dans l’avenir. Chacun apprend et désapprend à sa manière, il n’y a plus une bonne pédagogie. L’approche doit être individualisée (learning styles). Cette approche doit également être intégrée dans l’écosystème où elle supposée s’appliquer. Former à l’anglais dans un environnement qui ne le nécessite pas est voué à l’échec.
On ne fait pas pousser des chênes dans un désert.
Pour en savoir plus un nouveau livre :
La création de connaissance par les managers: Ouvrage Collectif : Kalika, Beaulieu
