Pour une équipe de sport il y a une grande différence entre l’entraînement et la compétition.
Il en va de même entre un centre de formation et une Université d’entreprise.
L’université d’Enterprise est faite pour déployer la stratégie, pour améliorer la performance, pour innover, pour être plus réactif que ses concurrents, pour inventer le business model de demain, pour faire travailler les équipes ensemble.
Ce dernier point est capital.
Nombreux se plaignent du phénomène de silos en entreprise. Les barrières qui existent entre départements et services , les rivalités entre petits et grands chefs, ce que les anglo-saxons appellent le « turfism », la défense du territoire. Et, comme toujours les gains et les innovations se font à la frontière.
Bien souvent à l’issue d’un séminaire, ce que les participants apprécient le plus c’est d’avoir pu rencontrer et échanger avec des collègues d’autres unités, d’avoir pu créer un réseau sur lequel ils pourraient bâtir en cas de projet, ou appeler en cas de difficultés.
C’est sans doute sur ce point que l’entreprise a le plus à gagner : faire travailler les gens ensemble.
Le concept est simple, la mise en œuvre est délicate. Il s’agit de faire baisser les coûts de transaction en interne, pour créer une véritable convention d’efforts.
Comment faire baisser ces coûts de transaction ?
D’abord en les identifiant, en amenant chacun à expliciter ces difficultés par un autodiagnostic type 360°. Il faut ensuite consolider l’information et dresser le sociogramme ou la carte des zones de tension et de confort.
La suite consiste à mettre les acteurs en face de cette information et de leur demander de résoudre les difficultés diverses et variées, et d’en définir la métrique. On pourra encourager le mouvement en valorisant dans les entretiens annuels les efforts faits par les uns et les autres les mouvements de convergence et de transaction réussis. Pris en compte dans l’évaluation et les primes associés, on crée progressivement une forme de métrique de la convention d’effort que l’on peut suivre dans le temps en corrélant avec la satisfaction client (interne ou externe), ou amélioration de la qualité, ou baisse du nombre d’incidents, de retards etc..
« Mieux travailler ensemble », c’était un des leitmotivs de Louis Schweitzer, quand il était Président de Renault, et ce qui avait amené à la création du Technocentre de Guyancourt, et la fameuse Ruche qui permet aux ingénieurs d’être proches pour mieux échanger.
Il faut désormais aller plus loin et faire en sorte que les coûts de transactions deviennent quantifiables et que des objectifs d’améliorations soient chiffrés, suivis, encouragés et valorisés. Une nouvelle frontière pour les managers et les DRH.
Certes, comme en chant choral il faut d’excellents solistes, mais il faut aussi que les pupitres fonctionnent bien ensemble.
C’est d’ailleurs ce que nous demandons en tant que citoyens à nos dirigeants, et à nos hommes politiques. Sortir de leur « turfism » pour dégager le pays de l’ornière, ensemble. La devise des Pays-Bas est : « L’Union fait la force ! ».
L’enjeu des Universités d’entreprise n’est pas la formation, c’est bien plus le développement organisationnel : faire en sorte que les organisations fonctionnent mieux, non seulement pour améliorer la performance de l’entreprise, mais la qualité de vie au travail. Même si la tradition nationale favorise plus l’excellence individuelle à la performance collective.
Bruno Dufour
