Relire « L’art du Management européen » (1993.EO.Bloom, Calori, de Woot)
Il y a 25 ans, une équipe de Professeurs de l’EM Lyon, pilotée par Roland Calori et assistée de Philipe de Wood, écrivait l’Art du Management européen sous les auspices de la Table Ronde Européenne, dans un projet supervisé par Bertrand Collomb et moi-même. Une cinquantaine de dirigeants de grandes entreprises avaient été interviewés longuement aux fins de recueillir leurs avis.
En relisant cet ouvrage dont l’objectif était d’identifier, s’il existait, ce qui pouvait constituer les fondements d’un modèle européen, on est surpris par plusieurs constats.
A l’époque, l’Europe était en construction et les dirigeants étaient assez optimistes voire enthousiastes sur le projet européen. Depuis nous avons assisté à des déconvenues et déceptions importantes. En 1992 certains n’hésitaient pas à parler de véritable époque « Renaissance », en oubliant qu’au 15ème et 16ème siècle entre les épidémies de peste et les multiples guerres, la période n’était pas si rose, même si l’invention de l’imprimerie allait révolutionner la relation à la connaissance donc à l’autorité. Situation que l’on retrouve aujourd’hui avec internet et les réseaux sociaux.
Les modèles auxquels se comparaient les dirigeants en 1992, étaient soit le modèle nord-américain, soit le modèle japonais. La principale conclusion étant que ne l’un ni l’autre n’acceptait la diversité au même niveau que le modèle européen et que ce point constituait l’un des fondements de ce dernier. On parlait peu de la Chine à cette époque, ni de la mondialisation, sans parler des préoccupations environnementales.
L’ouvrage évoque peu la question de la financiarisation du management, ni celui des ruptures technologiques, et bien sûr encore moins les crises financières, pas plus que les guerres à venir et leurs conséquences multiples, ni de Daesh, ou des phénomènes migratoires, des tensions au sein de l’Europe, de l’impact des réseaux sociaux ou des GAFA…
Certes, l’économie social de marché reste un des principes de l’Union Européenne, mais avec des variations d’interprétation sensibles et surtout de fortes évolutions législatives compte tenu de la situation concurrentielle internationale et de la nécessité pour les économies européennes d’ajuster leur modèle social. L’harmonisation sociale et fiscale restent encore à faire en Europe et chacun essaye de s’adapter comme il peut en suscitant les réactions populistes que l’on sait.
Avons-nous tant changé en 25 ans ? Ou plutôt le monde a-t-il tant changé en 25 ans ? Sans doute et nous devons nous y adapter.
Qui parle aujourd’hui du modèle de management européen ?
Vraisemblablement nous n’avons plus besoin de cette réflexion car les entreprises ont surtout à cœur de survivre et de se développer dans le contexte d’hyper concurrence internationale. Les armes sont à peu près les mêmes partout, seules les agencements sont différents. Certains mettront en avant l’innovation, d’autres la performance marketing ou financière, ou l’avantage par les coûts. De nouvelles armes sont apparues, la logistique, le data management, l’usage des nouvelles technologies etc… En définitive c’est l’intensité concurrentielle de chaque secteur qui domine et façonne le modèle managérial plus que la culture locale.
La dimension culturelle du management est plus un particularisme local, avec lequel il faut composer, comme la langue, mais cela n’est plus un enjeu, de la même façon que l’entreprise doit s’adapter à son client.
Back to basics. Retour au réalisme.
La Renaissance c’est bien, mais pour les musées. Pour les entreprises ce qui compte c’est la Performance avec un grand P, quitte à y rajouter un peu de « Corporate Social Responsibility » pour l’image publique. Et d’ailleurs c’est comme cela qu’elles conserveront des emplois. Le pragmatisme anglo-saxon a envahi nos préoccupations. Les plans à long terme ont vécu. Les organisations sont éphémères, les lignes hiérarchiques deviennent floues. Le management devient soit paradoxal soit hautement taylorisé, voire les deux à la fois, au détriment des managers intermédiaires qui doivent assumer le stress, les ambiguïtés, les contradictions et néanmoins tenir les objectifs dans des organisations patatoïdes floues appelant beaucoup de transactions couteuses en temps (réunionite).
Face à tous ces défis et à l’emprise croissante de la vie professionnelle sur la vie personnelle et familiale, la préoccupation de modèle managérial « tout-court » semble un luxe et disparaît des priorités.
Entre le strudel et la tatin, entre l’Allemagne et la France, les ingrédients sont à peu près les mêmes.
Seule la recette change. Une recette commune n’a pas de sens, autant laisser le choix et la variété. L’important n’est pas là. Ce qui compte c’est que cela soit bon, servi à temps et bonne température, pas trop cher, et que les convives soient satisfaits, contents de leur choix.
La « faim » justifie les moyens.
« Carpe diem, quam minimum credula postero », occupe-toi de ce jour et ne fais pas trop confiance au lendemain !
S’il fallait réécrire cet ouvrage, il faudrait sans doute le réorienter. Prendre en compte le désenchantement de certaines pratiques managériales et organisationnelles et réfléchir aux éléments structurants permettant d’y remédier. Il ne suffit pas de mettre des babyfoots dans les bureaux ou de nommer un Chief Happiness Officer pour traiter une question si complexe, et tout le monde ne peut pas être auto-employé. La question de fond tourne sans doute plus autour de l’évolution du concept d’organisation.
Mais qui s’en occupe vraiment dans l’entreprise ? Ce sera l’objet d’une future contribution.
