Littéralement le mot organisation signifie « mobiliser, lier des énergies » (la racine erg, est de même origine que « werk, work, erg.. »)
Se pose donc la question de la création de cette énergie, de l’entropie, de la néguentropie, de l’effet joule (perte par échauffement non productif ou frottement) et celle du transfert pour utilisation de cette énergie. Dans le cadre d’une entreprise, la convention d’effort permet de créer et transférer ces énergies à un projet commun.
Dans toute organisation la question de relation entre organes (services, départements, divisions) relève de cette préoccupation.
Les économistes parlent de coût de transaction. Les réduire représente un gain d’énergie et donc une meilleur convention d’effort.
Deux collaborateurs, trois problèmes, celui de chacun d’entre eux et celui de leur relation. Il en va de même entre les unités ou services.
Avec cependant une nuance : pour les échanges interservices, les coûts croissent de façon exponentielle avec la taille de l’entreprise. C’est une des grandes missions non écrite du management de faire baisser ces coûts de transaction et les effets joule qui sont associés.
Si les entreprises utilisent le mot synergie, si le management de projet s’est développé, si les organisations matricielles existent, si le partage des meilleures pratiques se met en place avec le management des connaissance, les Universités d’entreprise et le e-learning, c’est entre autres pour créer cette convention d’effort et diminuer les coûts de transaction en interne. Mais il serait intéressant de connaître le pourcentage de manager évalué sur ce point, capital cependant pour la performance globale de l’entreprise.
Les technologies de communication peuvent jouer leur rôle de facilitateur, mais on s’aperçoit vite qu’elles créent aussi pléthore, pollution, du « spam » selon le net.
Sans s’en rendre compte, les dirigeants génèrent de nouveaux coûts de transaction : en modifiant les activités et les organisation et en oubliant d’expliciter les nouvelles modalités de fonctionnement, en se lançant dans des croissances externes inconsidérées avec des incompatibilités fortes (culture, système d’information, réseaux commerciaux concurrentiels…), parfois en modifiant les boucles de rétroaction et en court-circuitant les acteurs etc..
Les grands classiques des problématiques de coûts de transaction en entreprise, sont les tensions entre :
- Les commerciaux et la production (délai, coûts, adaptation des produits, services associés.)
- Les commerciaux et la finance y compris le Contrôle de gestion (délai de règlement client, prix de vente, marge et rentabilité…)
- Les systèmes d’information et tous les autres services (délais, coûts, compréhension du problème, disponibilité, territorialisme…)
- Le siège et les filiales, ou le siège et les opérationnels terrain
- Les services achats et les opérationnels
- En général tous les services fonctionnels et les opérationnels (RH, Finance, Recherche, marketing…)
C’est donc bien le rôle des managers de s’en occuper, ainsi que des RH de mettre en place les indicateurs pertinents. Certes, si tout ceci pouvait fonctionner sans heurts, on ne verrait pas l’utilité d’avoir un encadrement de haut niveau et coûteux. De là à dire que ce sont les managers qui créent leur utilité en créant des conflits et des tensions, il n’y a qu’un pas. Constatons que nombre de managers ont un tel sens de la défense de leur territoire (turfism), qu’on a l’impression qu’ils ne comprennent pas toujours la notion de bien commun.
Les instruments pour tenter de traiter cet éternel problème de relation sont plus faciles à décrire qu’à mettre en œuvre.
Il est trivial de dire qu’il faut s’efforcer par tout moyen formel ou informel de communiquer, d’échanger, d’informer, de faire travailler en groupe, de mélanger les réseaux, de développer des projets et des langues communes, de mettre en place une saine digitalisation.
Pour les dirigeants, ils doivent s’efforcer de ne pas créer inutilement des situations qui engendrent des coûts de transaction élevés. Mais, il n’est pas rare de voir des dirigeants confier la même tâche à deux personnes ou groupes différents, espérant que, de la compétition, présentée comme émulation, naîtra une meilleur solution, sans chiffrer le coûts caché d’une telle opération. Laisser subsister des niveaux d’ambiguïté, de conflit, ou de paradoxe élevé engendre des coûts de transaction.
La fonction RH a un rôle particulier en ce sens. Celui-ci commence par une mission d’observation permettant d’identifier les niveaux de flux interservices et les niveaux d’échauffement et de tension. Il ne s’agit pas de rechercher des responsables il s’agit de cartographier une situation avec des indicateurs appropriés. Par anticipation la fonction RH veillera à ce que les procédures de définitions de fonction sont correctement mise en place en évitant ou justifiant les doublons et recouvrement.
La dépollution par la chasse aux rumeurs, aux paradoxes et aux confusions (véritables signaux faibles) est un exercice d’hygiène organisationnelle. Ceci signifie que l’entreprise doit s’équiper en conséquence.
Quelques pratiques existent. La majorité sont issues de l’approche « learning » des anglosaxons. On trouve souvent des démarches mettant en œuvre des situations métaphoriques favorisant le contournement des blocages habituels. L’approche « learning » a pour objectif de mettre l’apprenant en responsabilité et au cœur de son « Apprenance » (comme disent le Québécois). Le rôle de l’enseignant étant essentiellement d’accompagner, pas de transmettre.
- Learning expedition, quand un groupe, par exemple un conseil d’administration doit repenser la stratégie de l’entreprise, une telle approche permet d’aller recueillir les meilleures idées des bonnes pratiques auprès d’entreprise de secteur non concurrentiel. Exercice qui exige une bonne préparation, une bonne exécution et un sérieux travail de débriefing. Leroy-Merlin l’a pratiqué dans le passé pour redéfinir son positionnement face à ses concurrents et pour mobiliser son encadrement et produire sa « Vision ».
- Action learning : il s’agit là de confier à un groupe de responsables issus de différents domaine de l’entreprise, un problème que n’arrive pas à traiter l’organisation. Ce groupe se verra accompagné par des consultants extérieurs lui permettant d’analyser le problème, d’aller chercher des solutions possibles , de formuler des propositions et de les présenter à la Direction. Cette démarche créée par définition une convention d’effort car elle émane du cœur de l’entreprise.
- Experiential learning. Il s’agit de mettre une équipe des diverses parties de l’organisation dans une situation inhabituelle, dans un lieu inconnu d’elle, avec des moyens de survie limités. L’expérience consiste à amener le groupe a développer une véritable convention d’effort pour faire face aux situations et atteindre un objectif donné. Les animateurs auront pour but de transposer les acquits de l’expérience à la situation de l’entreprise.
- AST : accelerated solution environment. Ce dispositif est plus conséquent et couteux car il peut mobiliser une centaine de personnes, et donc est réservé à des grands groupes. Il exige un lourd travail de préparation et une équipe important de consultants et animateurs. Le principe est de proposer sur une période courte, 2 à 3 jours intenses, une sorte de forum interactif, reproduisant l’ensemble des points significatifs de tension et blocage de l’entreprise. L’objectif est de les traiter en mettant toutes les parties en contact par le biais de multiples petits groupes de résolution de problème.
- Approche métaphorique : Souvent les programmes de développement des dirigeants, dans les universités d’entreprise, mettent l’accent sur la création de convention d’effort en faisant travailler les participants sur des situations analogiques de celles de l’entreprise et en leur donnant ensuite la possibilité de transférer leurs propositions à leur situation réelle. Dans le même ordre d’idée on trouve des mises en situation par le biais de jeux de simulation, véritable jeux de rôle, qui permettent de recréer les mêmes conditions que celles vécues dans l’entreprise réelle, et ainsi de mieux les expliciter pour les résoudre. (Cf Dufour-Plompen Les meilleures pratiques de développement des dirigeants EO).
- Approche par groupes parallèles. Cette pratique vient de l’expérience du management de projet. Il a été expérimenté par Renault dans le cadre de la conception de la Twingo avec le souci de réduire le temps d’élaboration. Il s’agit de décomposer la tâche en sous- projet homogènes sous la responsabilité d’un leader et d’organiser régulièrement des points de convergence et de cohérence ou chaque leader présente l’avancée de son groupe, jusqu’au moment où le travail des groupes représente un ensemble cohérent.
Un des objectifs de ces différentes démarches est de mobiliser plus que l’intelligence et la bonne volonté des participants, mais également leurs émotions de façon à ce que l’apprentissage les marque. C’est ce qu’explique l’IMD dans son ouvrage « Mastering executive Education » par les termes « High Impact learning ».
Créer une convention d’effort de qualité exige en effet un investissement individuel et collectif important, car il ne s’agit pas seulement de créer quelque chose en commun, il s’agit souvent d’abandonner des attitudes, des comportements, voire une position défensive. Désapprendre est souvent plus couteux qu’apprendre pour un adulte, d’autant plus quand il a le rang d’expert ou de dirigeant.
