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Universitaire de formation Nadine Lemaître a bâti et piloté pendant 17 ans l’université d’entreprise du groupe GDF-Suez (Engie), au côté de Gérard Mestrallet. Retours d’expérience de la part de cette femme d’entreprise qui a toujours gardé un pied dans le monde académique où elle est, d’ailleurs, revenue, depuis peu.
Jean-François FIORINA : J’aimerais connaître votre parcours, ce qui vous a motivée, les joies et éventuellement difficultés sur le poste vous avez occupé, jusqu’au début de l’année 2016 en tant que présidente de Engie University ?
Nadine Lemaître : Ma carrière s’est déroulée en trois étapes. Première étape, je suis diplômée d’école de commerce et j’ai décidé de m’intéresser à la sociologie des organisations. Je trouvais qu’on avait beaucoup appris sauf le plus important, c’est-à-dire comment marchent les entreprises, qu’est-ce qui définit le fonctionnement réel d’une organisation ? Donc j’ai fait une thèse de doctorat dont le directeur était Michel Crozier donc vous imaginez les orientations que cela a pu donner à mes travaux.
J’ai commencé une carrière d’académique à temps plein. Au bout d’une quinzaine d’années, je trouvais que la pratique me manquait et je suis devenue DRH pendant une dizaine d’années, métier que j’ai exercé dans trois contextes différents : DRH de Bull pour le Benelux, puis l’Europe et finalement en Belgique comme DRH de la première banque belge.
Pour la troisième étape, Gérard Mestrallet m’a proposé de créer l’université interne du groupe Suez-Lyonnaise des Eaux. Il commençait à constituer un groupe devenu Engie aujourd’hui. Il pensait, à juste titre, que l’université interne serait un facteur de consolidation de son groupe, de mise en réseau de ses dirigeants, de réflexions stratégiques partagées. C’est un projet qui m’a beaucoup séduite parce qu’il était très cohérent avec ce que j’avais fait jusqu’alors, les deux fils de ma carrière étant l’académique et l’opérationnel dans la dimension humaine des choses. J’ai donc accepté le défi et je m’en suis très bien trouvée puisque j’ai exercé pendant dix-sept ans.
Voilà mon parcours, sa logique. J’ai toujours eu un job passionnant parce qu’il m’apprenait beaucoup. Passer de l’académique à la pratique, généralement on fait l’inverse, cela a été une étape difficile mais extrêmement enrichissante une fois les écueils surmontés. L’expérience internationale que j’ai pu avoir à Bull-Europe a été une très belle étape. Nous nous occupions de vingt-trois pays différents. Devenue DRH d’une grande banque a été peut-être comment dirais-je, une expérience moins heureuse parce qu’être DRH dans une très grosse organisation, c’est se heurter à une part de bureaucratie, les choses sont difficiles à faire changer.
La période Suez a été passionnante, contribuer à la construction de ce groupe, travailler avec Gérard Mestrallet. J’ai pu effectivement me familiariser avec de très nombreux sujets stratégiques qui ont marqué le secteur de l’énergie, au cours de ces dernières années. Le secteur a subi une mutation majeure tout comme l’informatique mainframe que j’avais connue 20 ans plus tôt.
L’université était un lieu de dialogue, un lieu d’ouverture et donc les échanges étaient également très riches humainement. Voilà mon parcours et ses heurts et malheurs.
Vous connaissez bien le monde académique, c’est vrai qu’il y a beaucoup de débats sur les enseignants-chercheurs vs les professionnels, sur leur connaissance de l’entreprise. Est-ce que, pour vous, ce sont deux carrières parallèles ou faudrait-il favoriser le passage de l’un à l’autre ?
Si vous me lancez sur le sujet, je suis intarissable parce que frustrée de ce que j’observe depuis quarante ans ! Je sors d’une école de commerce qui avait comme particularité que tous les grands chefs d’entreprises belges y donnaient cours. J’ai eu comme professeur de comptabilité, en deuxième année, le président de ce qui s’appelait à l’époque la Commission Bancaire c’est-à-dire l’organe de régulation des banques. Ce très très grand monsieur venait donner des cours de comptabilité de base à des étudiants de deuxième année, c’est vous dire le genre de personnalité qu’on avait en face de nous !
L’évolution des exigences académiques, et ce n’est propre ni à cette école ni à la Belgique, c’est universel, a évolué vers le « Publiez ou périssez ». L’intervention de ce professionnel est de fait devenue aujourd’hui impossible. On nomme aujourd’hui des théoriciens, des chercheurs, qui n’ont pas une connaissance ni même parfois un intérêt pour l’entreprise, dans les écoles de commerce en tout cas. Je trouve qu’on a énormément perdu et d’ailleurs on le voit aussi dans la manière dont les étudiants évoluent. Je suis parfaitement consciente que le monde académique est devenu de plus en plus exigeant en termes de publications, ce qui empêche un certain nombre de praticiens de jouer un rôle dans la formation des étudiants. Un phénomène qui a écarté l’université ou les écoles du monde des entreprises. Personne n’y a rien gagné.
Vous qui avez les deux casquettes, les entreprises ont-elles besoin de recherche en matière de business ?
Oui la recherche en business school pourrait intéresser les entreprises, à condition que le critère de choix du sujet soit sa pertinence pour une entreprise et pas nécessairement la pertinence d’un sujet par rapport à des recherches antérieures ou par rapport à un petit cénacle de chercheurs qui s’y intéressent. Il n’y a pas énormément d’académiques qui produisent des choses qui soient utilisables par les entreprises.
Ce sera nos prochains défis.
Je ne suis pas sûre que le monde académique acceptera ce défi. Il y a un gap qui n’est pas comblé par le monde académique aujourd’hui. Si l’on prend l’équivalent en médecine, la recherche clinique. C’est beaucoup plus clair et spécifique : il y a de la recherche fondamentale qui est acceptée et indispensable mais aussi une recherche appliquée qui est une condition absolument essentielle de l’utilisation de la recherche dans l’expérience quotidienne pour soigner les malades. Dans l’entreprise, cette recherche clinique est le « chaînon manquant » qui pourrait relier la théorie à la pratique.
Elle viendra peut-être parce qu’il y a une notion d’impact qui pointe de plus en plus dans les business schools.
C’est une bonne chose. Il y a quelques temps, ce n’était pas leur souci principal.
Vous avez eu différentes expériences de RH, est-ce que le métier a fortement évolué ? Est-il devenu stratégique ou est-ce toujours une direction du personnel élargie ?
Je pense que cela dépend du monde culturel dont on parle. Je trouve que dans l’Europe Occidentale (je parle de la France et la Belgique parce que je les connais bien) l’évolution du métier de RH est très différente de ce qu’elle est dans le monde anglo-saxon. Où les DRH ont accédé à des rôles beaucoup plus stratégiques, liés à la transformation de l’organisation, à la digitalisation, bref à la gestion du changement.
Je pense qu’il y a un rôle majeur pour le DRH qui est d’être un acteur majeur des transformations, de la mise en œuvre des stratégies.
Dans le monde très régulé que nous connaissons en Europe Occidentale avec un droit social complexe, un dialogue social parfois politisé, mon expérience de la banque montre que l’on perd tellement de temps à gérer les régulations et les obligations sociales. Il n’y a plus d’énergie, plus de temps pour faire autre chose !
C’est pour cela que je me suis bien trouvée de prendre la responsabilité de l’université d’Engie, je récupérais la part du rôle que je n’avais pas bien pu jouer en étant que DRH dans ma dernière fonction, la conduite des changements.
Pourquoi créer une Université alors qu’il y aurait pu avoir un partenariat avec une business school ou avec une université sur différents projets ?
J’ai créé une Université dans laquelle l’équipe permanente était relativement restreinte : une trentaine de collaborateurs chargés d’identifier les bons sujets de travaux, les bons thèmes, de développer les contenus, de faire le design du programme et puis de le faire avec des partenaires externes.
Au côté de cette équipe, nous avions une soixante partenaires externes qui étaient des personnes, pas des organisations, qui remplissaient une fonction d’animation des sessions, jouaient différents rôles. Nous étions en coulisses et, eux, sur la scène mais sur la base d’un scénario, de contenus et d’une histoire que nous avions bâtie ensemble.
Dans ces « externes », il y a eu certains académiques mais aussi beaucoup de consultants, quelques formateurs et un certain nombre de coachs.
Alors pourquoi pas de partenariat ? Parce que pour moi l’idée était d’avoir une université à flexibilité maximale, donc choisir des individus en fonction d’un thème ou de quelque chose que je voulais faire à un moment donné. À chaque fois, nous sollicitions les personnalités les plus intéressantes pour nous aider à développer ce programme. La question ne s’est même pas posée. La seule business school avec laquelle nous avons créé un partenariat, ce fut l’EM de Lyon. Un partenariat qui a duré toutes ces années parce que nous avions un programme pour les hauts potentiels juniors, un jeu d’entreprise qui avait été mis en place pour eux afin qu’ils découvrent le rôle de la « direction générale ». Un excellent partenariat probablement parce que l’EM de Lyon au moment où nous en discutions était très en recherche de ce type d’activité.
On ne rencontre pas toujours dans le monde académique un intérêt majeur pour se pencher sur les problèmes d’une entreprise à ce moment donné. J’ai quand même eu à faire à des académiques qui voyaient plutôt une opportunité d’être rémunérés de façon intéressante mais pas forcément la volonté de s’intéresser vraiment à notre entreprise, à notre histoire, à nos défis. Ils étaient souvent dans la logique d’utiliser leurs recherches qui n’étaient pas forcément pertinentes pour nous. Dieu sait pourtant que je connais le monde académique ! Je ne peux pas dire que je n’ai pas pensé à des partenariats, c’est clair. Est-ce peut-être parce que je le connaissais trop bien que je me suis dit qu’il fallait que nous soyons très sélectifs avec eux.
Quelle est la vision d’Engie pour cette université d’entreprise ? Quel est l’objectif de départ, pourquoi sa création et puis sa perception, est-ce vu comme un passage pour les hauts potentiels et une récompense ou comme un passage obligé voire obligatoire ?
La mission était effectivement d’aider le groupe à se construire sur le plan humain, puisque Gérard Mestrallet a fait beaucoup de fusions et d’acquisitions. L’objectif à chaque fois, était d’intégrer les différentes cultures qui se juxtaposaient, c’était notre mission première.
Quand le secteur a commencé à se transformer, une deuxième est apparue : la réflexion stratégique d’anticipation par rapport aux transformations du secteur. Qu’est-ce que cela voulait dire pour nous ? Quelles évolutions devions-nous anticiper pour garder un coup d’avance ?
Ce fut le core business de l’université pendant toutes ces années. On n’avait aucun monopole dans l’entreprise, il y avait très peu de programmes obligatoires, les gens venaient parce qu’ils avaient envie de venir, c’est ainsi que je l’avais conçue.
Je trouvais ce positionnement extrêmement sain même si cela nous a parfois compliqué l’existence. Les participants étaient tout à fait volontaires, très désireux de faire cette expérience et de ce point de vue-là l’université, c’est clairement un endroit où l’on aime venir. On sait que l’on va y trouver de la pertinence et de la qualité. Cela m’est apparu essentiel dans la mise sur pieds de cette université.
Vous aviez des locaux spécifiques ?
On a un château au nord de Paris qui a été transformé en centre de formation. C’était loin d’être le seul endroit où nous dispensions nos programmes puisque une autre option de départ avait été d’être là où étaient nos clients. Comme le groupe s’est construit à l’international, nous avions des programmes dans le monde entier, en Amérique du Nord ou du Sud, en Asie.
Avez-vous eu les mêmes préoccupations que nous sur l’assurance qualité, les accréditations, le numérique et les nouvelles pédagogies ?
Nous avons été accrédités CLIP qui est le pendant d’Equis pour les Corporate universities. L’oppression de l’accréditation est beaucoup moins présente dans les entreprises privées que dans les business schools et d’ailleurs, elle ne veut pas dire la même chose.
J’ai participé à beaucoup de « pre-review Equis » pour des business schools. Vous avez un standard, il faut cocher les cases à chaque étape, c’est pas du tout le cas pour les corporate universities où l’accréditation porte surtout sur l’impact stratégique et la pertinence des programmes. Il n’y a pas de modèle unique, loin de là.
Effectivement à un moment donné, notre Université s’est soumise à l’accréditation. Je connaissais depuis longtemps CLIP, ma double appartenance faisait que j’avais des contacts avec l’EFMD mais pour une entreprise ce n’est pas une obligation, vous n’avez pas plus de participants si vous êtes accrédité CLIP ou pas, il n’y a pas de rankings comme ceux du Financial Times.
En revanche, c’est vrai que nous avons suivi la transformation digitale, pour saisir son apport dans notre activité surtout quand elle est devenue interactive. Je n’ai jamais fait de e-learning en tant que tel parce qu’il fallait créer du lien et des réseaux. Ce n’était pas en mettant les gens devant un ordinateur chacun chez eux qu’on allait y arriver. Donc j’ai fait au contraire beaucoup de présentiel, beaucoup de résidentiel. Quand le digital est devenu un complément intéressant à ce type de processus de développement, nous l’avons utilisé bien entendu.
Est-ce que vous voyez cependant des complémentarités ou des relations possibles entre nos deux univers ?
Pour moi les relations passeront par les individus. Dans l’immédiat, je ne les vois pas très institutionnalisées. Je vois plutôt un certain nombre d’académiques qui soit par leurs recherches, soit par leurs travaux, soit par leur enseignement seraient parfaitement pertinents pour le monde des entreprises, là c’est clair qu’il y a des jonctions possibles. Par exemple, un académique qui a énormément travaillé avec nous, c’est François Dupuy qui est d’ailleurs un « descendant » de Michel Crozier. François nous a apporté énormément par sa pertinence et ses analyses sociologiques, et parce qu’il était autant consultant qu’enseignant.
Une question un peu clin d’œil, vous connaissez l’actualité des business schools surtout en France où la tendance est au rapprochement et alliance, est-ce qu’on pourrait imaginer des rapprochements ou alliances entre universités d’entreprise ?
Je crois que c’est très difficile parce que, même si on peut mener des projets conjoints ponctuellement, je crois que ce qui est essentiel, c’est de partir d’une page blanche.
J’ai analysé l’entreprise pour voir comment la faire vivre et j’ai développé des programmes qui répondaient à ces besoins. C’était vrai pour cette entreprise dans ce contexte, pour une autre, il y aura d’autres besoins. Inévitablement je pense que chaque corporate university construit des programmes pour son biotope et dans son écosystème propre. Les partenariats peuvent être bénéfiques pour ouvrir l’entreprise à ses clients, ou à ses pairs. L’université d’entreprise peut tout à fait être un vecteur de lien.
Donc des partenariats ponctuels, certainement, des projets conjoints aussi, en revanche des alliances comme on l’observe dans les business schools, personnellement, je ne le vois pas. Mais vous, qu’est-ce que vous faites avec des entreprises justement ?
Nous faisons beaucoup de choses, du très classique types formations inter intra, des programmes diplômants à de plus en plus sur du sur-mesure. C’est la grande tendance qui se dessine, d’où notre alliance avec l’EM Lyon. On nous demande de plus en plus de former des groupes conséquents, éclatés dans le monde entier, et avec la nécessité d’utiliser de nouvelles pédagogies. Cela se fait sous forme d’appels d’offres.
Qui sont les chefs de projet de ces programmes spécifiques du côté académique ?
Nous avons un service qui gère cette relation, en fonction des thèmes, il y a un professeur permanent responsable du contenu.
Il sous-traite à d’autres personnes les parties qui les concernent ?
Oui, il est le garant de la qualité du contenu et ensuite, il organise les interventions avec nos permanents ou des ressources extérieures quand ce sont des domaines que nous ne maîtrisons pas ou que nous n’avons pas les compétences.
Il y a différents aspects importants : la notion de contenu, un subtil équilibre doit être trouvé entre professeur, entreprise, chercheur. Il y a besoin de contenu pratique tout en allant au-delà, dans la réflexion. Le deuxième élément, c’est la diffusion et la dissémination du contenu sous différentes formes. Les entreprises demandent une grande créativité et un mix d’outils pédagogiques, de serious games, de jeux de simulation. Il y a le contenu et l’ingénierie pédagogique qui sont particulièrement importants parce qu’on travaille sur du volume et sur des publics totalement éclatés dans le monde entier. Ce ne sont que de grandes entreprises qui peuvent consacrer des budgets pour ce type d’opérations.