Entreprendre au rythme de la mondialisation dans un pays pauvre. Acte 1 : adversité, résilience et vision

Il en est des rencontres qui vous marquent. Celle du président du groupe SOCOTA basé à Madagascar est peut-être, pour ma part, la plus forte. L’homme, sa famille et son groupe se sont fixés d’aligner leurs objectifs d’industriels privés avec l’intérêt public jusqu’à maîtriser l’impact carbone de leurs activités. L’itinéraire de Salim Ismaïl, est un exemple à méditer. Le modèle de l’entreprise de demain, mondialisée et responsable, serait-il malgache ?

Plus qu’une rencontre, c’est un choc… qui rassemble un grand nombre de mes convictions et engagements que vous découvrez régulièrement dans mes Notes Clés de géopolitique ou dans mon blog Educpros : la formation de managers capables de faire bouger les choses, la géopolitique, la mondialisation et les stratégies d’internationalisation, l’importance de l’éducation dans l’économie (et un pays). Et… mon aversion pour les idéologies et les dogmatismes !

Nous parlons ici du patron de SOCOTA, entreprise malgache qui malgré les aléas des politiques locales, une concurrence internationale violente et un territoire défavorisé, a su en faire des forces pour trouver les moyens de se réinventer sans cesse et devenir une entreprise mondialisée, la plus grande d’un pays du tiers-monde.

La famille Ismail, une saga partie du cœur de Madagascar

Fondée par son père en 1930, issu d’une famille de commerçants indiens émigrés de l’État du Gujarat, il s’installe à Antsirabé (au centre de Madagascar) et devient un industriel, misant dès l’origine sur une main d’œuvre qualifiée. Situé au carrefour du pays, ils produisent au départ uniquement pour le marché local des produits textiles standard, adaptés à l’alternance été/hiver.

L’entreprise est nationalisée en 1976 – il en pris connaissance par la radio ! -, son fils Salim repart de zéro, diversifie et internationalise les activités. Aujourd’hui, âgé de 76 ans, il continue d’écrire la singulière histoire de cette entreprise, située à 200 km de la capitale Tananarive soit 4h de route ou 35 mn d’avion pour la rejoindre ! C’est lui d’ailleurs qui a piloté l’avion au retour de notre entretien. SOCOTA est historiquement présente dans les secteurs du textile et plus récemment dans la confection avec une vision d’intégration verticale (fournisseurs des marques telles que Zara et Orchestra).

En se diversifiant dans l’agroalimentaire (pêche et élevage de crevettes), elle décroche le premier label bio français – AB – décerné dans le domaine. Puis se lance dans la distribution de produits de la mer, les biotechs et l’agriculture locale. Le groupe a généré, en 2015, 344 millions € de CA avec un effectif de 8.000 personnes réalisé dans trois pays Madagascar, la France et l’Ile Maurice.

Les perspectives de croissance à deux chiffres sont là. Même dans nos pays occidentaux, de telles annonces de développement sont rares sauf de temps en temps dans le numérique ! Elle compte investir 40 millions de dollars pour doubler ses capacités de production dans sa Division Textile et Habillement et 35 millions dans le développement de son pôle agriculture à haute valeur ajoutée.

Sachant qu’un emploi direct à Madagascar génère un emploi indirect et qu’une famille moyenne est composée de 6/7 personnes, SOCOTA fait vivre aujourd’hui plus de 100 000 personnes ! Colossal pour un pays dont le taux de chômage est considérable (85%). Son effectif devrait atteindre 13 000 personnes avec le développement des projets agricole et biotechs.

Le site industriel d’Antsirabé qui abrite les activités textiles et habillement et ses 7.000 employés est dirigé par une femme, Véronique Auger, le codir en compte 50 %.

Groupe SOCOTA : les facteurs clé de la réussite

Un ADN comprenant :

1) Des crédos :

• Un attachement indéfectible au pays natal : « Tout ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort »,
• Une fidélité envers ceux qui l’ont aidé, en particulier à Maurice,
• Le lien avec le territoire et les spécificités pour tirer parti des atouts de Madagascar.

2) Une démarche stratégique progressive :

• Diversification
• Différenciation
• Internationalisation
• Intégration verticale

3) Des convictions :

• RSE,
• Développement durable,

au centre des valeurs pour produire de la qualité et faire monter en compétences ses employés.

4) Et une fantastique capacité de résilience !

Faire de l’échec, des embûches, de formidables leviers de croissance et de développement.

 

La suite prochainement : comment gérer le grand écart entre la réalité du terrain et les exigences internationales en matière de stratégie, RH et management.