Dans la lignée de mon précédent post sur les stratégies de développement ou de survie des grandes écoles et des universités, j’aborde les conséquences en termes de management. Pour nous, business schools — entreprises « par la force des choses » — comme j’ai pu l’exprimer, que seront nous à l’aune de nos choix stratégiques ? Vision, missions, gouvernance… comment intégrer l’ensemble de ces paramètres sans bloquer et alourdir le fonctionnement de nos organisations ? Comment créer des écosystèmes vertueux au côté d’universités fortes parce que paradoxalement, nous avons besoin d’une université forte et reconnue. C’est ce que nous souhaitons.
Plus que jamais positionner son école de manière claire et précise et le communiquer. La réflexion sur la définition de la vision et des missions de l’école reste le point nodal. Pour cela, chaque établissement doit travailler sur son identité, son ancrage territorial, sa marque, sa valeur ajoutée et son impact. Dans ce cadre, les accréditations sont d’excellents moteurs de performance, de projet de structuration et non d’aseptisation comme on nous fait de temps en temps le reproche. Au vu de la complexité croissante de l’environnement, point de salut sans ce préalable.
Quels modèles économiques pour la grande école ?
- All in one : l’établissement gère l’ensemble de la chaîne de valeur : production des savoirs et des contenus, pédagogie, valorisation, recherche… Ce modèle est possible pour de grandes marques établies disposant de ressources humaines et financières suffisantes, dans la durée, pour faire face à une concurrence multiforme, internationale et digitale.
- Pure player : basé sur l’agilité et le lean, ce type d’établissement fonctionne en assembleur et fédérateur de compétences et de contenus. Sa valeur ajoutée repose sur la « mise en musique » des différents éléments — le process — en tant qu’organisateur et coordinateur pour servir des segments bien précis de clientèle.
- Modèle mixte : le navire amiral (la marque) filialise certaines parties dans son écosystème.
La diversité des modèles économiques ne préjuge pas de leur qualité. Chacun doit trouver sa part de valeur ajoutée éducative, pédagogique et professionnalisante pour déclencher l’adhésion et l’achat de la formation. Elle se transforme d’ailleurs en une expérience étudiante (en initial ou continue) au sens large comme j’ai pu l’exprimer récemment. Ce qui reboucle avec la notion de marque et de capital/valeur immatérielle d’une école, d’un parcours. Se jouent à la fois des notions concrètes : qu’est-ce qu’on me propose pour quel résultat et à quel prix ? Mais également — et surtout ? — dans quelle communauté j’entre pour quelle expérience tout au long de la vie et pour quelles émotions ? Ce dernier paramètre n’est surtout pas négliger dans la définition de la stratégie et du discours de la marque de l’établissement : je suis sûr de la qualité de mon offre, mon seul objectif est de créer du lien pour longtemps.
Gouvernance élargie
La question clé : comment intégrer toutes les parties prenantes dans un environnement de plus en plus international et complexe ?
En premier lieu, ce sont les entreprises, les alumni et les étudiants qui sont au cœur de nos dispositifs. Les liens et les informations à créer/diffuser ne cessent de croître. Le risque de modéliser des « usines à gaz » est réel alors que nous devons gagner en agilité ! Nous sommes des entreprises pas des assemblées délibératives. Et pourtant le défi est de pouvoir intégrer étudiants et entreprises à la gouvernance. En créant un « Sénat des étudiants », nous avons touché les limites du concept car trop difficile à faire fonctionner compte tenu de la diversité des parcours, des durées de formations — 1 à 3 ou 4 ans — des populations, des campus distants, etc.
Et je ne parle que les parties prenantes du « premier cercle ». L’école du futur doit mieux s’intégrer dans les autres cercles tels que la cité, les cités (à l’international) devrais-je dire au sein desquelles l’établissement existe physiquement. Ce qui implique le lien avec les collectivités, les associations, les initiatives, le citoyen… Sans oublier les communautés virtuelles !
Objectifs et reporting précis
Prouver en permanence par des indicateurs précis, ce que l’on dit, ce que l’on fait. Ou comment former à la pertinence des data sans s’appliquer la potion ?
Les étudiants viennent dans les business schools pour apprendre un métier, entrer en contact avec des réseaux professionnels et des entreprises.
Ce qui signifie qu’en plus d’un reporting exigeant et exhaustif pour les classements et les accréditations, nous devons multiplier les preuves chiffrées de nos services en direction des étudiants (et des entreprises) : indicateurs pédagogiques, bases de données, création de liens privilégiés avec les recruteurs, avantages premium, etc.
En partant de notre mission, nous devons montrer l’impact que nous avons sur toutes nos parties prenantes et les (nos) territoires.
Valorisation pédagogique/nouveaux métiers
Si la pédagogie est la pierre angulaire de l’école du futur, la question de sa valorisation dans la carrière des enseignants l’est aussi. Il s’agit d’un investissement qui doit trouver son aboutissement par la création de reconnaissances formelles. Je pense à un équivalent de la HDR — Habilitation à Diriger des Recherches — mais pour la pédagogie, point évoqué au sein du nouveau groupe de travail initié par la Conférence des Grandes Écoles à ce propos et que je vais animer
La grande école du futur, ce sont également de nouveaux métiers d’accompagnement de la pédagogie (chef de projet innovation pédagogique, program designer, data scientist assistant pédagogique, développeur informatique, etc) et de services à nos parties prenantes (information/recherche, mise en relation, conseils, développement personnel, finances, vie pratique, international, etc).
Écosystèmes
Quels que soient les modèles économiques évoqués plus haut, la grande école du futur va s’inscrire ou créer ses écosystèmes. Parce qu’elle ne pourra pas assurer seule l’ensemble de ses missions en visant l’excellence, parce qu’elle devra conserver une agilité suffisante pour répondre — très rapidement — aux demandes de ses parties prenantes, parce que leurs objectifs sont différents.
Cela passe par un réseau de partenaires — concurrents ou alliés — selon les projets et les besoins. L’idée étant de mutualiser les réflexions et les moyens en vue d’atteindre des objectifs précis : réponses à des appels d’offres, partage d’espaces, pédagogies innovantes, création de cursus, etc.
Cela passe par un réseau d’alliances durables selon dans un modèle à inventer y compris avec les universités sur le cœur de nos métiers (innovation pédagogique, carrière des enseignants, etc). Je pense également aux Edtechs qui pourraient à l’instar des grandes entreprises assurer tout ou partie de notre R&D, de notre prospection, de nos services voire de nos business modèles, etc.
Les formes de communautés institutionnelles telles que les COMUE peuvent avoir des vertus mais la nécessaire efficience des dispositifs que nous mettons en place et notre visibilité dans de tels ensembles sont à construire pour que chacun conserve son agilité tout en bénéficiant des avantages du groupe.
Valorisation
Nous ne sommes qu’aux prémices de la valorisation de nos contenus et de nos savoir-faire. Comme j’ai pu le dire dans mon dernier post, compte tenu du volume et de la qualité de ce que nous produisons — du pratico-pratique à la recherche pure — nous passons à côté d’une manne, et notre impact doit s’amplifier sur nos cibles et la société civile.
N’allons-nous pas devenir des entreprises médias ou de médiation économique et sociétale ? Cela s’opère en partie dans nos établissements et pour les entreprises. N’y a t-il pas un sens à diffuser notre vision et nos expertises auprès des parties prenantes élargies pour un impact bien plus puissant/valorisant qu’aujourd’hui. J’en suis le fervent partisan. L’école du futur nous en donne l’opportunité dans le réel comme dans le virtuel !