MAGUED ABDEL-MAABOUD est directeur Education chez Deloitte France. Son interview pour comprendre la présence d’un grand cabinet international sur le secteur de l’Enseignement supérieur, 10 ans après la loi LRU qui a commencé à donner plus d’autonomie aux établissements universitaires et à l’heure où la mondialisation et la digitalisation bousculent les positions des acteurs installés et favorisent les challengers Edtechs.
JEAN-FRANÇOIS FIORINA : Pourquoi le cabinet Deloitte s’intéresse-t-il au monde de l’éducation et qu’apportez vous aux institutions d’enseignement supérieur ?
MAGUED ABDEL-MAABOUD : À l‘échelle mondiale, le 2èmesecteur d’activité de l’entreprise, c’est le secteur public dont relève en partie l’éducation. Nous avons monté une équipe pluridisciplinaire en 2008, à la suite de la loi LRU, avec des missions dans l’écosystème universitaire français ciblées sur les velléités de rapprochement ou de mutualisation de certaines universités. Dès l’instant qu’un marché est en croissance, qu’il se réforme par des impulsions institutionnelles ou des mouvements de consolidation, qu’il y a risque de disruption, le besoin de se différencier notamment par l’innovation offre des perspectives intéressantes aux consultants parce qu’ils deviennent particulièrement utiles.
Nous sommes fortement positionnés dans l’enseignement supérieur, nous essayons depuis environ deux ans de nos positionner sur le segment K12 (NDLR : du jardin d’enfant au terme du secondaire) et la formation professionnelle, plus récemment.
L’éducation est-elle vraiment un secteur marchand et comment sont considérés les consultants Deloitte dans les universités ?
En France, il n’est majoritairement pas considéré pas comme un secteur marchand. Nous avons quatre types de clients : les universités ou des EPST (Etablissements Publics Scientifiques et Techniques), les écoles d’ingénieur sous statut public OU PRIVÉ, les business schools, les fonds d’investissement qui s’intéressent à ce marché, et enfin, des acteurs plus institutionnels (ministères, Caisse des dépôts, AMUE).
Ma première mission dans cet écosystème, je l’ai réalisée à l’université de Bordeaux en 2008. Je pense que nous vivons une acculturation réciproque par rapport aux problématiques de gouvernance et à notre rapport au temps. Un consultant est dans une logique de mission qui doit se réaliser dans des délais restreints. Quand vous avez un enseignant-chercheur en face de vous et que vous réfléchissez à des problématiques de gouvernance ou de stratégie, il ne vit pas forcément la même temporalité.
Le monde universitaire nous a reçu avec plus de curiosité qu’autre chose comme un tiers neutre. C’est très important quand vous mettez les pieds dans une grande université ou un groupe d’universités. Vous êtes face à un écosystème de collectivités, de ministères, d’établissements publics, d’associations, dans lequel personne n’est tout à fait neutre et défend ses intérêts. Le consultant doit toujours rester neutre. Il peut aussi jouer le rôle du naïf. Il est vu comme quelqu’un qui apporte de la méthode, qui ne va pas rester longtemps et qui ne fait pas partie des murs ou de l’écosystème de façon pérenne. Donc il y a une certaine curiosité, j’ai eu assez peu de scepticisme nous concernant.
JEAN-FRANÇOIS FIORINA : Est-ce que dans la diversité de vos missions, une vous revient en tête de manière régulière ? Y a-t-il une problématique partagée par un grand nombre d’établissements ?
MAGUED ABDEL-MAABOUD : Oui il y en a une qui concerne surtout les écoles, l’efficacité et la digitalisation des processus de gestion de la scolarité. De l’admission à la diplomation en passant par les processus d’inscription administrative, pédagogique, absences, planification, etc. Ces processus sont ceux pour lesquels on nous demande le plus d’intervenir, soit pour les simplifier, soit pour aider leur digitalisation.
Un autre type de mission sur lequel nous intervenons depuis 3 ans relève de la transformation et de la stratégie digitale (les schémas directeurs numériques dans les universités, les feuilles de route digitales dans les écoles). Ensuite, nous traitons les états des lieux forces/faiblesses de la fonction S.I. (Systèmes d’Information) des écoles et des universités sur le volet RH, technique ou organisation.
Vous avez constitué une équipe dès 2008, quels sont les changements que vous avez constatés dans l’enseignement supérieur ?
Le périmètre des acteurs qui peuvent faire partie des projets s’enrichit. Globalement dans le monde universitaire et celui des écoles, on se dirige vers plus d’intégration et de rapprochement entre les différentes institutions. Dans le privé, le marché se mondialise de plus en plus. Par contre, je trouve qu’il y a 10 ans, dans les écoles notamment, l’internationalisation, le classement, l’accréditation, étaient vus comme des facteurs de différenciation. Aujourd’hui, c’est la base line et les écoles vont essayer de se différencier ailleurs, sur le digital, sur cette notion de care et de valeur par rapport aux étudiants, notamment en business school, et sur le volet ingénierie pédagogique.
Votre périmètre ne couvre que la France ou d’autres zones géographiques ?
Le département Education existe dans tous les pays où Deloitte est présent. Mais nous ne sommes pas exactement sur le même type de prestation selon les pays. En Amérique du Nord, par exemple, le cabinet est très présent sur le déploiement d’importants ERP ou logiciels. La Grande-Bretagne est davantage positionnée sur le segment du K12, les Australiens ont un peu le même positionnement que nous, aux Pays-Bas, ils travaillent beaucoup sur des projets de student analytics sur le volet détection des étudiants en difficulté, optimisation du curriculum par rapport à ce qu’ils constatent sur les niveaux d’intégration sur le marché du travail, etc.
D’autres pays accompagnent de grandes entreprises dans le secteur éducation en formant des learning officers, la fonction se développe au sein des DRH. Les très grands groupes disposent de centres de formation interne.
Nous menons également des missions de local content pour de grandes entreprises. Quand elles obtiennent des contrats avec contreparties, elles doivent assez massivement faire monter en compétences des pans entiers de leur staff local. C’est à la frontière de ce que peut faire l’équipe Education de Deloitte en terme de conseil.
Vous avez cité les mots innovation et disruption, à votre avis quelles seront les prochaines grandes évolutions du monde de l’enseignement supérieur en France et à l’étranger ?
En France, il y a encore pas mal de chemin à parcourir pour concilier une partie de notre système d’enseignement qui vise à amener le plus loin possible, par un enseignement de qualité, le plus de monde possible, avec d’autres qui ont une vraie capacité — et image de marque pour certaines —, en terme de développement de l’employabilité des étudiants.
Il y a encore beaucoup de synergies possibles entre le monde universitaire et sa recherche et un certain nombre d’écoles qu’elles soient privées ou publiques. Depuis dix ans, on recherche le bon modèle. Je m’attends à ce qu’en France, nous ayons encore pas mal de projets qui visent à faire travailler davantage d’institutions dans une logique de site, d’excellence, de façon plus étroite et qui permettent à la fois à ces différentes institutions d’amener ce qu’elles ont de meilleur tout en conservant leurs identités.
La différenciation restera un élément clé, quelque soit l’institution d’enseignement en France. Elle passera par la capacité à proposer des formations pluridisciplinaires avec une dimension digitale. J’attends de la technologie qu’elle permette d’accompagner de nouveaux publics dans l’enseignement supérieur, qu’elle continue à faire évoluer les formats d’enseignement. Je pense qu’elle devra aider davantage les établissements à répondre à une logique d’acquisition de compétences très ciblées.
L’internationalisation à la fois du corps enseignant et des étudiants va encore s’accélérer mais je ne suis pas capable de dire quels seront les flux et mouvements d’étudiants. Je pense qu’ils vont être différents de ceux d’aujourd’hui au vu d’évènements tels que le Brexit ou de changements dans les flux de grands pays. La Chine et l’Inde qui envoient aujourd’hui beaucoup d’étudiants vont-ils continuer pendant encore 10 ans ?
Est-ce que vous pensez le monde professoral est prêt pour ces changements ?
C’est toujours pareil dans le corps professoral. Une partie a envie de se remettre en question et d’innover, une autre est plus prudente, attentiste ou simplement focalisée sur les travaux de recherches. Elle suivra dès l’instant qu’elle y trouve son compte en terme d’équilibre d’activité et d’expérience d’enseignement. Je ne crois pas que le corps professoral soit massivement réfractaire à ce type d’évolution. Vous pensez que je suis naïf ?
Non, vous l’avez dit. Je crois qu’il y tout une partie du corps professoral qui est prête, une partie qui le sait mais qui a des difficultés à l’accepter, et une troisième peut-être beaucoup plus conservatrice. Il faudra revoir les programmes doctoraux pour yinclure cette réflexion sur la pédagogie et sa valorisation. Si on introduit plus de pédagogie, du temps pour des projets innovants, c’est sûr que les choses vont évoluer.
Il est nécessaire que dans la carrière des enseignants qui aujourd’hui, ont le sait tous dans les universités, se fait par la recherche passe aussi par la revalorisation de leur fonction d’enseignement dans leur carrière.
Tout à fait, d’ailleurs je pilote un groupe de travail à la CGE — Conférence des Grandes Ecoles sur la valorisation de cette dimension valorisation/innovation pédagogique.
Il y a quelque chose qu’on ne fait pas bien en France quand on se projette dans des stratégies digitales, je pense à la formation des enseignants. On fait un partenariat avec une start-up, on installe une technologie dans la classe sauf qu’on ne forme pas les enseignants. Dans d’autres pays, les enseignants sont les prescripteurs parce qu’ils sont formés et qu’ils ont des relations étroites avec les start-up.
Le lien est automatique et évident. Vous avez également évoqué les Edtechs. Pour vous ce sont de nouveaux acteurs, des accélérateurs du changement, les « tueurs » des établissements traditionnels ?
Pour moi ce sont des partenaires, je n’imagine pas un monde où Coorpacademy entraine la fermeture d’une école ou la disparition d’une marque. D’ailleurs, en regardant les statistiques, les moocs qui ont vraiment du succès sont ceux qui sont mis à disposition par de très grandes marques. Et ces grandes universités s’en servent plutôt comme d’un produit d’avant-vente que d’enseignement de fond. Ce sont des partenaires qui enrichiront l’offre tournée vers l’étudiant. Je pense que les start-up qui vont vraiment lever des fonds et réussir seront celles qui adopteront des logiques de collaboration et de partenariats plutôt que de vouloir disrupter directement des établissements d’enseignement.
Dans les entreprises, c’est différent. La notion de campus est plus abstraite et compte moins. De nouveaux acteurs de la formation continue assez matures sur le volet learning ont pour certains déjà un temps d’avance sur ce que savent offrir des écoles ou des universités.
La formation professionnelle sera le prochain partenaire des écoles et des universités ou est-ce un monde à part ?
Je suis partagé sur la question. J’ai observé que beaucoup de start-up se lancent à l’assaut des établissements d’enseignement publics et privés et n’y arrivent pas quand prédomine une logique de marché public. Elles se replient sur des institutions comme les vôtres qui ont une liberté d’achat plus importante, et in fine se retrouvent à travailler avec des entreprises sur le marché de la formation pro. Je les trouve plus actives, plus dynamiques vis à vis des fonctions formations des entreprises. Mais il leur manquera toujours quelque chose, c’est la marque. Quand on vous propose un programme de formation ambitieux, adossé à une marque, cela reste impactant.
Qu’est-ce que vous attendez d’un jeune diplômé que vous recrutez, et qu’est-ce que vous leur reprochez ? Qu’est-ce que nous ne faisons pas que nous devrions faire ?
Ce que j’attends, c’est un potentiel, qu’il soit prêt à révéler avec de l’engagement. C’est une personnalité enthousiaste, faite de passions et solidaire des autres. Ce que je trouve intéressant, ce sont également les personnes qui ont essayé d’aller au-delà d’un parcours tout tracé. Soit par passion, soit par souci de se développer un panel de compétences qui sorte du cadre de ce qu’est attendu du diplôme et bien connu des recruteurs.
En tant qu’institution, il faudrait déformater les élèves ! Ils arrivent souvent avec des discours convenus alors que nous recherchons des personnalités originales. Ce qui ne me plaît pas trop, c’est qu’ils peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux règles du jeu d’une entreprise. Par exemple, des étudiants arrivent en expliquant que ce qui les intéresse, c’est de faire une mobilité alors que pour une entreprise, une mobilité n’a de sens qu’avec un collaborateur qui a suffisamment de compétences là où il a été embauché pour en faire bénéficier d’autres filiales, d’autres services. Ce sont des attentes individualistes ou irréalistes. Mais nous nous sommes adaptés à la génération Y, les relations sont plus contractuelles, donnant-donnant, plus « court-termistes ».
C’est une remarque intéressante parce que je l’entends des deux côtés. Quand je le dis aux étudiants, généralement leur réponse est la suivante : « Quand on est un peu décalé, on se fait décalquer et on nous dit qu’on est associables ».
Ce qui fonctionne le mieux, c’est quand l’équipe et les candidats peuvent se parler librement au-delà du simple entretien en tête-à-tête car ils ne révèlent pas facilement ce qui compte pour eux lors de l’entretien et c’est dommage.
Est-ce qu’il y a des thèmes sur lesquels vous auriez souhaité que l’on échange ?
J’avais une question sur les Edtechs. Avez-vous une stratégie ou est-ce que vous expérimentez ? Que peuvent-elles vous apporter ?
Pour moi, le rapprochement avec le monde des Edtechs est impératif, parce qu’elles sont à la fois des menaces et des opportunités. Menaces comme le pertinent modèle OpenClassrooms, au vu de son succès. L’établissement d’enseignement supérieur de demain devra être encore plus ouvert sur la société et proposer des formations et des solutions pour tous, y compris pour celles et ceux qui n’ont pas les moyens de suivre des études. Notre partie formation continue diplômante plutôt individuelle risque d’être impactée. Opportunités, au vu du spectre important qu’elles balaient, de la pédagogie à l’expérience étudiante. Notre mission dans les années à venir sera d’organiser l’ensemble. Nous n’aurons pas la possibilité de tout faire en direct. Nous n’en n’avons pas les moyens ni le temps. Nos structures sont de plus en plus lourdes mais il faut regarder dans cette direction, c’est l’avenir.
Forts de ce constat, nous avons analysé les différents modèles. Nous ne nous souhaitons pas créer un incubateur trop éloigné de Paris et d’autres se montent. Par contre, nous sommes très forts en matière d’expérimentation. Nous avons lancé notre Edtech factory qui fonctionne comme un laboratoire d’expérimentation avec des saisons de 2 à 3 mois. La première a été généraliste. Aujourd’hui, nous lançons un appel à communication pour la deuxième saison pour des Edtechs ciblées sur l’évaluation des étudiants. Sur les 4 ou 5 sélectionnées, nous lancerons un projet d’expérimentation tous azimuts, de l’évaluation du point de vue du professeur que de la gestion de copie et des notes. En fin desaison si ça marche, on basculera sur un modèle client-fournisseur, sinon chacun aura appris l’un de l’autre.
Et quelle place vous allez donner aux étudiants dans ce processus d’innovation ?
Ils donneront leurs avis. Nous avons également dans le PGE —Programme Grande Ecole, un groupe de première année qui a le même programme que les autres mais sous des formes différentes et qui permet de tester et expérimenter de nouveaux dispositifs tout en ayant des retours.
Ensuite d’un point de vue plus général, le président du bureau des élèves est membre de droit du conseil d’administration de l’école. Le nouveau statut des EESC impose un représentant des élèves, nous avons décidé que ce serait le président du BDE, élu par ses pairs donc supposé représentatif et légitime. Nous avons également fait plusieurs expériences dont un Sénat étudiants pour les impliquer. Compliqué car GEM est une multitude de programmes, du jeune diplômé jusqu’au professionnel aguerri en formation continue, du format long ou court, etc. Pas facile de trouver le point d’entrée et de légitimer ces actions.