Il ne se passe pas une semaine sans qu’une école annonce son plan stratégique ou la révision de son PGE (Programme Grande Ecole). GEM n’y échappe pas puisque nous sommes nous-mêmes en train de plancher sur le nôtre. Cet exercice est devenu une figure imposée depuis plusieurs années, sous la houlette des accréditations internationales (AACSB, AMBA Equis ou EPAS) ou nationale (CEFDG)
Elles nous ont permis d’avoir cette visibilité internationale et d’atteindre ce haut niveau de performance. Pour les Directions, de mieux piloter leurs institutions. Si tout le monde est convaincu de leur importance, leur définition et leur mise en place n’ont pas été aisées. Je me rappelle — avec émotion maintenant — les discussions enflammées que nous avons eues, il y a une vingtaine d’années, lorsque nous nous sommes lancés à la conquête des accréditations. À l’époque, penser stratégie dans un établissement du Supérieur comme dans une entreprise « classique » nous semblait hors de propos. Vingt ans plus tard, le débat n’a plus lieu d’être !
Retours sur ce que doit être une stratégie d’établissement de l’Enseignement supérieur :
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Un véritable projet d’entreprise qui mobilise l’ensemble des parties prenantes ou stakeholders
(gouvernance, collaborateurs, étudiants, étudiants, alumnis, partenaires…). De ce fait, le processus est long et se développe généralement sur une période minimale de 2 ans entre le lancement et l’annonce officielle de l’obtention de l’accréditation.
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Un projet piloté et porté par la Direction de l’Institution
qui doit s’engager dans la réflexion et indiquer quelles doivent être les grandes orientations souhaitées.
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Une stratégie s’inscrit dans la continuité et dans l’histoire de l’Institution.
Je suis de plus en plus frappé par la standardisation d’un grand nombre d’établissements, en France comme à l’étranger. Tous ont le même objectif. Tout le monde veut former des étudiants responsables, honnêtes et citoyens. L’intention est, certes, louable mais ils en oublient leurs fondamentaux et ont du mal, ensuite, à se distinguer, à faire différence. Un établissement pour moi, c’est une identité forte, une marque de fabrique visible et (bien évidemment) reconnue.
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Une stratégie s’accompagne d’une mission
(ce que nous sommes, notre promesse en quelque sorte), d’une vision (ce que nous souhaitons être, notre idéal) et de valeurs (ce en quoi nous croyons). J’ai un peu plus de mal, je l’avoue pour ces dernières. Des valeurs trop générales n’apportent aucune valeur. À l’inverse, des valeurs très spécifiques peuvent être clivantes et surtout difficiles à matérialiser dans nos contenus et activités.
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Une stratégie comporte des indicateurs. C’est peut-être ici la principale difficulté. Quels indicateurs, pertinents, concrets et mesurables doit-on choisir et combien devons-nous en avoir ?
Nous sommes généralement très créatifs en la matière avec l’invention d’un grand nombre d’indicateurs (certains même contradictoires !). Au final, ils ne permettent pas d’évaluer la globalité de la performance.
Il faut également que chaque composante de l’établissement dispose des siens.
Par ailleurs, comme chacun a pu l’observer, les b-schools évoquent de plus en plus la notion d’impact et d’engagement sur leur territoire, auprès de leurs différentes communautés. Intellectuellement, tout le monde comprend cette évolution mais — là encore — comment la mesurer avec un (ou plusieurs) indicateur(s) reconnus par tous ? « Tous » signifie que tout le monde (y compris en externe) soit d’accord sur la fiabilité et la pertinence de cet indice.
Deux chercheurs ont publié la semaine dernière un rapport sur les critères de classement des business schools, peut-on, d’ores et déjà, prendre en compte leurs propositions ?
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Une stratégie explique le business-modèle ou plutôt les BM
car je suis convaincu qu’à l’avenir, notre réussite passera par la gestion de différents business-modèles tout en participant et animant différents éco-systèmes.
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Une stratégie parle aux différentes cibles de l’école. Chacun doit s’y reconnaitre et faire l’objet d’une communication adaptée.
Concernant le PGE (Programme Grande École), nous sommes de plus en plus dans une logique « produit » et de son positionnement dans la stratégie générale de la gestion du portefeuille de programmes.
Au-delà de son importance économique pour les écoles — rappelons que toutes les Grandes Ecoles se sont développées sur cette base —, le PGE doit avoir lui-même un rôle spécifique, sa propre mission et son identité :
- Néoma propose des parcours diversifiés et modulables pour offrir aux étudiants des expériences d’apprentissage innovantes,
- Montpellier BS fait la promesse de former des futurs managers capables d’impulser les transformations en répondant à la fois aux enjeux sociétaux tout en prenant en compte les contraintes structurelles des entreprises,
- Skéma forme de futurs managers et dirigeants d’entreprises internationales, les « Global Knowledge Economy Talents », capables de manager dans l’Economie de la Connaissance et de générer de la performance durable.
Pour l’instant, notre frustration en tant que dirigeants de B-Schools est de constater que les étudiants « achètent » plus un classement qu’une spécificité.
En conclusion, ces projets stratégiques nécessitent une forte implication et engagement de l’ensemble des équipes, un investissement certain qui prend du temps. On touche, ici, à la difficulté pour nous de conjuguer ces temps longs, l’urgence du court-terme (dont les classements restent le bon exemple) et la prise en compte de la doctrine de l’ensemble de nos instances d’accréditation et de reconnaissance, tant françaises qu’internationales.
Je suis en train de toutes les recenser et ai prévu d’en faire un post dans les prochaines semaines. Vous constaterez que la liste est impressionnante ! Nous serons peut-être amenés à faire des choix
À suivre ….