La semaine dernière, j’abordais la question de l’engagement pour sa communauté et son importance pour le développement qualitatif de l’ensemble de ses membres. Savoir donner des conseils pour en recevoir, viser l’excellence et la partager sont d’autant plus stratégiques que la complexité des problématiques auxquelles nous sommes tous confrontés en tant que grandes écoles de business ne seront résolues que collectivement. Aujourd’hui, je décris mes engagements concrets, en particulier dans le domaine des accréditations internationales ainsi que mes conclusions en matière de stratégie.
1/ Quels engagements ?
Avec AACSB – Global Business Education Network
Mes activités au sein des agences d’accréditations internationales sont à la fois celles de mentor, d’auditeur et de membre du comité d’accréditation ou board (voir l’explication des missions affectées à ces différentes fonctions dans mon post de la semaine dernière : S’engager pour sa communauté éducative 1/2).
Ce qui m’intéresse, c’est d’être à la fois en cohérence avec mes convictions et celles de l’école, notamment autour de l’éducation pour tous et de la géopolitique, de l’éthique et de la coopération. C’est pour cela que j’ai choisi ce type d’engagement pour la mixité. J’ai commencé avec l’ESCA de Casablanca. J’ai été très heureux de l’accompagner à devenir la première école en Afrique du Nord accréditée AASCB. C’est pour moi une très belle aventure. Exemplaire parce qu’elle montre que c’est possible, s’il existe un vrai projet d’entreprise et toute une équipe soudée pour l’atteindre. Le cas est représentatif d’une entreprise/école ou d’un dirigeant — Thami Ghorfi pour l’ESCA en l’occurrence — qui a eu la vision, qui se dit qu’il est indispensable pour se positionner au meilleur rang d’obtenir cette accréditation.
J’ai également accompagné une Business School anglaise qui va bientôt avoir son audit AACSB, c’est plutôt une urgence puisqu’ils avaient besoin d’un mentor.
J’accompagne en ce moment deux autres écoles, une en Russie et une en Inde qui vient de se lancer dans le process.
Avec EDAF & African Association of Business Schools
Dans ce cadre, j’ai suivi plusieurs business schools dans des pays pauvres. Il est essentiel qu’ils bénéficient d’écoles de management fortes et ancrées pour les aider dans leur développement. Encore une belle aventure avec l’ISCAM de Madagascar qui avait un besoin d’aide pour se structurer et se poser les bonnes questions. J’en étais très impressionné. Madagascar est l’un des pays les plus pauvres au monde mais il y a cette volonté de créer un enseignement de qualité.
Malheureusement, cela aurait pu être identique pour l’un des pays de l’Afrique de l’Est mais il a été décidé d’abandonner le projet, notamment pour des raisons politiques. Il ne suffit pas d’y aller juste pour voir, mais vraiment pour aider.
Je fais partie du comité d’accréditation d’African Association of Business Schools, et je dirigeais la première équipe à avoir audité une Business School en Afrique du Sud pour obtenir cette accréditation. Cette dernière prend en compte la dimension de l’Afrique, il est des relations positives entre établissements sur le continent vont créer des conditions d’éligibilité et de modèles à suivre pour les autres.
2/ Conseils de stratégie et bonnes pratiques
Définir D’ABORD sa mission !
Pour AASCB, nous avons passé beaucoup de temps à travailler sur la définition de leur mission. Il s’agit d’un point essentiel. Je suis vraiment convaincu que chaque école a une mission spécifique qui lui permet de se différencier et d’avoir de l’influence. Il est primordial de bien faire passer ce message. L’universalité plutôt qu’une mission spécifique n’apporte pas grand-chose. Les notions de spécificité et d’identité, de lien et d’impact sur le territoire sont extrêmement importantes, et il est vrai que cela fait l’objet de nombreux débats.
« Il y a des règles communes mais le plus important est de partir du local pour aller au global, et pas l’inverse. »
Pour EDAF, je suis dans le Board, mentor et auditeur. Je suis auditeur pour certaines écoles et je propose souvent d’aller dans des pays émergents. Ce qui leur manque, c’est un peu d’aide et surtout de ne pas devenir des copies de leurs homologues occidentaux. Cela nous renvoie à cette notion de mission qui est importante. Je suis à chaque fois impressionné par l’enthousiasme et le souci de bien faire. On peut être une Business School d’identité dans un territoire tout en ayant un rayonnement mondial. C’est un modèle spécifique qui peut servir d’exemple pour tout le monde et pour d’autres institutions. Il y a des règles communes mais le plus important est de partir du local pour aller au global, non pas l’inverse. C’est la tendance naturelle qui oblige à beaucoup de travail mais cela vaut le coup puisque cela crée une vraie identité et une vraie valeur ajoutée.
Pas simple, non plus, au filtre des classements de choisir ses partenaires dans certains pays. À l’étranger, il faut qu’ils aient tous les accréditations. Je prends le cas d’une école au Kazakhstan qui était pour moi le partenaire idéal en terme de géopolitique et pour nos étudiants. Malheureusement elle n’a pas eu d’accréditations, trop mal classée.
3/ Deux autres engagements complémentaires
Accréditations MSc Master of Science (label CGE) / Mastères Spécialisés (label CGE)
Je participe à leurs accréditations depuis longtemps. J’ai constaté une professionnalisation et une structuration des Mastères sur 15 ans vraiment impressionnante.
Présidence de la Commission pédagogie et numérique au sein de la CDEFM (Conférence des Directeurs des Écoles Françaises de Management).
C’est l’autre aspect de mon expertise, l’école du futur. Cette présidence participe à l’idée d’alimenter la réflexion stratégique pour les écoles sur ce sujet avec notamment des visites de salons et d’autres activités que j’annoncerai bientôt… !