Parlons pédagogie ! Le blog de François Fourcade

Je viens de réaliser une mission auprès d’une équipe projet au sein d’un grand groupe industriel français. Après avoir travaillé pendant plus d’un an sur le développement et le prototypage d’un nouveau produit, les ingénieurs et concepteurs se sont rendus compte que techniquement ils ne parviendraient jamais à se conformer à l’ensemble des contraintes de leur cahier des charges. D’une manière générale, même si le résultat final n’est pas à la hauteur des attentes, c’est tout le processus de réflexion qu’il convient de valoriser : Combien de nouveaux contacts avec des fournisseurs, des clients potentiels, etc. ont été noués ? Dans quelle mesure l’équipe a-t-elle durant la phase projet réussi à enrichir son écosystème ? Même quand la production d’un produit est stoppée, on ne repart jamais de zéro… Pourtant les entreprises ont un mal fou à mettre en valeur les connaissances qu’elles produisent, ce que les anglo-saxons désignent sous l’acronyme KER pour knowledge excess reuse, i.e. la réutilisation d’excès de connaissances.

Ce sont les bases même de l’esprit scientifique qui sont à l’œuvre ici. Bruno Latour dans La vie de laboratoire le raconte bien, la connaissance scientifique avance à coup d’hypothèses qui sont validées ou non par l’expérimentation. Il n’y a jamais en soi de fautes ou d’erreurs, mais simplement des intuitions infirmées ou confirmées par des tests qui peuvent, à partir de là, accéder au statut de lois générales. Or un tel raisonnement est très difficile à tenir en entreprise. Ne serait-ce parce que l’expertise d’un manager se mesure avant tout à la force de ses convictions, alors même que, comme l’affirme Bachelard, les préjugés et les certitudes sont des obstacles à la production de la connaissance.

C’est tout le paradoxe : alors que le management se présente comme une science, il semble extrêmement difficile d’introduire les bienfaits d’une démarche scientifique pour transformer les pratiques managériales. Rien n’est fait, par exemple, pour documenter toute la phase projet alors qu’il est pourtant fondamental de garder une trace de l’ensemble du processus pour espérer apprendre de ses erreurs. Dans beaucoup d’univers de travail, les collaborateurs se réfèrent à des ERP (Enterprise Resource Planning) standardisés sans jamais s’interroger sur la pertinence de tels outils.

Qui dans l’entreprise pose la question de savoir si les indicateurs de gestion utilisés sont les bons ? Qui se demande si les derniers problèmes rencontrés par l’organisation ont été détectés par les tableaux de bord ? Où sont les espaces physiques et virtuels de rencontre qui permettent aux débats de réellement émerger ? Toutes ces questions méritent aujourd’hui d’être prises à bras le corps. C’est pourquoi nous vous proposons de poursuivre la réflexion à travers une série à venir autour de la construction des organisations apprenantes.

Comme je l’ai déjà évoqué, notre petite équipe de recherche s’est spécialisée dans la création de cartes heuristiques qui modélisent les enquêtes qu’elle mène in situ en entreprise. Il s’agit ainsi, par exemple, de produire une carte donnant forme aux avis des salariés sur le plan de formation déployé en interne dans leur groupe ou sur la manière dont ils décryptent le processus de décision, etc. D’une manière générale, l’originalité de la démarche tient dans le fait que nos outils d’analyse s’adaptent au plus proche des contextes spécifiques étudiés. Dans cette perspective, la valeur ajoutée de ces approches réside moins dans l’outil que le processus qui permet l’autorisation d’une parole authentique.

Concrètement, il est ainsi possible de faire apparaître des nuages de mots, ou mieux encore des réseaux sémantiques qui reflètent, tel un miroir déformant, la pensée dominante au sein de l’organisation. Or, les managers ont souvent un premier réflexe déceptif quand ils découvrent nos cartes et nos réseaux et assurent n’y découvrir que ce qu’ils avaient déjà pressenti. Mais derrière la déception, se cache, me semble-t-il un constat beaucoup plus radical et qui s’explique en partie par le fait que la parole n’est pas libre en entreprise. Ou pour le dire autrement, quand on demande à des individus de s’exprimer librement… ils se retrouvent finalement tous à dire la même chose, pris dans l’imaginaire social, et peu capables de s’en rendre compte. Sauf à être, comme avec nos cartes, confrontés au miroir réflexif de leurs représentations.

Ce phénomène s’explique à la fois par une forme évidente d’auto-censure (reflet de la peur d’une sanction prise par la hiérarchie), mais il renvoie surtout à l’incorporation d’un ensemble de normes et de discours dominants. On se situe alors au-delà de l’action coercitive du chef : il n’est même plus possible de penser autrement. On parle beaucoup d’intelligence collective, mais on est surtout confronté à des formes d’apathie collective.

Le salut pourrait venir, comme souvent, des marges. Nos approchent permettent de se concentrer non pas sur les mots les plus répétés, mais sur ceux prononcés un tout petit peu par tout le monde. Il s’agit ainsi de repérer les mots qui s’écartent du réseau central et qui constituent autant de signaux faibles à prendre au sérieux en ce qu’ils expriment l’envie de faire et de penser autrement. Gary Hamel dans La fin du management. Inventer les règles de demain assurait que l’organisation devait avant tout être fédératrice de passion. Aider les entreprises à sortir de la pensée mainstream me semble en la matière constituer un bon aiguillon du désir !

 Jaccard

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Légende : Exemple de carte. Celle-ci repose sur la mobilisation de l’indice mathématique, dit indice de Jaccard. Elle est intéressante car elle souligne les liens logiques qui s’établissent entre des clusters sémantiques, c’est-à-dire des ensembles de mots différents. Elle a été réalisée en septembre 2015 par Florian Mascio à partir des mots qui bruissent dans les billets que j’ai publiés dans ces colonnes semaine après semaine.

Pourquoi est-ce si difficile aujourd’hui, en entreprise, de sortir de « routine island » ? De s’extraire de cette zone de confort, qui sans être de tout confort, loin de là, reste néanmoins une position rassurante ? Et ce n’est pas faute d’envoyer les managers opérationnels en formation. Nous sommes même actuellement dans un tel régime de « formobésité », que plus personne ne sait vraiment pourquoi il suit telle ou telle formation et quel bénéfice il peut en tirer.

Or, pour être efficace, un programme de formation doit partir d’un diagnostic individuel. J’aime bien dire qu’il faut avant tout s’intéresser à ces « petits cailloux dans la chaussure », ceux qui n’empêchent pas forcément d’avancer mais qui, à force, deviennent handicapants. Et, en cela, les outils technologiques peuvent nous aider à individualiser tout à la fois l’offre et la demande. J’aime bien le mot de mon ami et collègue François Taddei qui parle de « maïeutech » pour désigner la manière dont le recours à la médiation d’un outil technologique peut aider à faire émerger la parole.

Dans les années 1960, James March, grand théoricien et spécialiste de l’étude des systèmes organisés, s’alarmait de l’introduction de la technologie dans les entreprises estimant que le recours systématique à des solutions standardisées risquait de tuer cette part de folie dans la décision humaine qui est pourtant vitale pour innover, créer, se renouveler. Il appelait alors de ses vœux l’émergence d’une « technologie de la folie ». La remarque a le mérite de nous inviter à une salutaire vigilance.

En redisant d’abord, bien sûr, que ces outils ne sont que … des outils ! Et qu’ils ne sont donc efficaces qu’en complément d’un accompagnement humain. C’est vrai, par exemple, des cartes heuristiques avec lesquelles nous travaillons en entreprise. Leur objectif est de représenter graphiquement les données recueillies au sein d’une organisation sous forme de mots, de questions, d’avis (voir un exemple ici). Ces cartes font émerger des problèmes qui n’auraient pas forcément été perçus autrement (comme par exemple, de voir que, dans tel contexte, le mot « contrat » n’est pas relié avec celui de « risque », contrairement à ce que tout le monde aurait pensé). Non seulement, ces cartes rendent donc visibles et intelligibles des constats, mais surtout elles projettent des dissonances cognitives, jouent le rôle d’élément abrasif au sein d’une organisation où tout semble trop souvent aller-de-soi.

Mais, bien sûr, le moment le plus fondamental reste toujours le moment du débriefing, de l’explicitation. Les cartes ont alors la vertu de jouer un effet de médiation symbolique : c’est la carte – et les constats qu’elle révèle – qu’on juge, et pas les chercheurs, ni les opérationnels qui fixent les diagnostics. Gageons que le bon usage d’une telle technologie du dissensus puisse un jour nous aider (enfin) à sortir de routine island !