L’erreur comme ressource : une culture qui s’éduque dès le plus jeune âge ?

Je reviens d’une visite de la célèbre usine de construction automobile du groupe japonais Toyota. Ayant quitté il y a une décennie l’industrie automobile après y avoir œuvré durant 15 années j’ai eu beaucoup de plaisir à redécouvrir ce milieu.
Maintenant que mon regard d’éducateur est plus aiguisé, j’ai été surpris par une difficulté à laquelle tout l’encadrement de l’usine Toyota est confrontée. Cette difficulté qui concerne toutes les entreprises dans lesquelles je peux intervenir, que ce soit dans le domaine de l’énergie, des transports terrestre et aériens, m’intéresse d’autant plus qu’elle trouve son origine dans l’éducation : comment faire pour que les collaborateurs acceptent de dire leurs problèmes, voire d’avouer leurs erreurs ?

Dans les chaines d’assemblage de Toyota, il y a derrière chaque opérateur deux cordes tendues, un peu à la manière d’un fil à linge. La première est de couleur jaune, la seconde est rouge : on ne peut pas les confondre. Le principe défendu par le management est qu’il faut fortement inciter les collaborateurs à tirer la corde jaune pour demander de l’aide le plus souvent possible dès qu’un problème se présente en espérant que la rouge ne soit jamais tirée. L’objectif est de corriger le problème ou le défaut le plus vite possible, car tirer la corde rouge, et donc stopper la chaîne s’assemblage, revient à une perte sèche de 15k€ par minute – montant qui correspond à la cadence de fabrication de cette usine !

N’oublions pas que nous sommes chez Toyota qui fait de la qualité  l’objet de toutes ses attentions. Ce principe du flux tendu issu du « toyotisme » est bien connu : la fragilité organisationnelle doit contraindre les équipes à être réactives et à agir pour éliminer les problèmes récurrents. Mais si le système semble imparable sur le papier, obtenir son fonctionnement dans les faits semble un véritable défi, au Japon comme en France. Le fait de demander de l’aide pour résoudre un problème est en effet loin d’être un réflexe chez les collaborateurs.

« Des grains de sable sous le capot »

La sociologue Gwenaële Rot (1) qui a travaillé sur la mise en place dans les usines Renault d’un système de l’auto-contrôle (« bip » que l’opérateur sur la chaine doit déclencher quand il y a un problème) a cette belle expression, en parlant de « grain de sable sous le capot ». Dans les ateliers, l’autocontrôle doit répondre à un triple objectif : préventif (rendre l’opérateur plus vigilent et l’inciter à faire bien du premier coup), curatif (déclencher une réaction rapide lorsqu’un défaut est identifié), analytique (recenser les défauts pour les résoudre).

Mais à y regarder de plus près, on se rend compte que le « bip » n’est pas toujours déclenché : dans certains cas, il devient un enjeu des relations au sein de l’atelier et ne pas le déclencher est alors une façon d’exprimer un désaccord avec un agent de maîtrise ; dans d’autres, il n’est pas déclenché car l’opérateur règle tout seul le problème (logique des savoir-faire v.s logique de traçabilité); ou encore, le « bip » n’est pas déclenché pour ne pas mettre en difficulté un opérateur dont la responsabilité est engagée dans la faute. La procédure formalisée est alors abandonnée au profit d’un arrangement informel sur la chaine d’assemblage.

Apprendre à se tromper

Si l’analyse de Gwenaële Rot en termes de jeux entre acteurs est convaincante, il me semble que ces exemples doivent aussi être analysés à l’aune de notre conditionnement depuis tout petit – et bien sûr à l’école – à vivre de façon honteuse nos erreurs. Depuis notre tendre enfance, nous avons ainsi appris que la faute était punissable. Comment alors saisir dans l’erreur une opportunité d’apprendre quand le management nous y encourage ?

Je pense qu’il nous faut en tant que pédagogue prendre cette question à bras le corps et répéter en classe, dès les plus petits niveaux, que certes il est possible de se tromper, mais que, mieux, il est possible d’apprendre d’un énoncé erroné, à travers sa reformulation. Cela suppose de réussir à créer un environnement de classe où tout jugement est banni, car avouer s’être trompé, c’est aussi s’appuyer sur les autres pour penser autrement. Et là, il y a du travail pour tous !

(1) G. Rot, Sociologie de l’atelier. Renault, le travail ouvrier et le sociologue, Toulouse, Collection Travail et activité humaine, 247 p., Octarès, 2006.