Pour ce premier billet de l’année, je voudrais évoquer le récent livre de Frédéric Laloux, Reinventing organizations (1), dans lequel il nous encourage à revoir complètement nos anciens modèles managériaux. Son analyse repose sur l’étude approfondie d’une vingtaine d’entreprises qui aux États-Unis et en Europe expérimentent de nouvelles façons de faire dans des domaines d’activité très variés (santé, école, industrie, etc.). Autant d’« ovnis » qui selon Frédéric Laloux apportent la preuve de l’efficience d’un modèle alternatif au regard de leur bonne santé économique.
Changements de paradigme
Frédéric Laloux pointe trois domaines d’innovation explorés par ces entreprises. D’abord, elles arrivent à gérer entièrement une équipe d’hommes, sans référence à un modèle hiérarchique. Chaque personne dans l’organisation peut se saisir d’un problème à débattre et les décisions, in fine, se prennent par consensus. Selon Frédéric Laloux, ce système de self management permet de faire émerger des solutions innovantes et de gérer des situations complexes qui, à l’inverse, ne peuvent être prises en charge par une organisation pyramide engluée dans trop de lourdeurs bureaucratiques.
Deuxième domaine d’innovation : encourager chaque travailleur à être pleinement lui-même quand il est en posture de travail. Comme le souligne Frédéric Laloux, traditionnellement, les organisations poussent les individus à porter un masque professionnel qui, certes peut les protéger, mais surtout les inhibe. Les entreprises étudiées permettent au contraire l’expression de chacun et garantissent pour cela un espace où les interactions sont régies par certaines règles censées garantir un espace bienveillant de découverte des fragilités.
Troisième transformation de paradigme : que l’entreprise ne soit plus dirigée a priori par des documents stratégiques indiquant une ligne à suivre, mais qu’elle se fixe une direction prenant en compte sa « raison d’être évolutionnaire » (evolutionnary purpose). Un mot d’ordre qui suppose de se poser les bonnes questions : Qu’est-ce qui définit de façon intrinsèque ma raison d’être ? Au service de qui suis-je? Les réponses à ces questions doivent fournir un canevas auquel il s’agit toujours de se référer pour avancer.
Faisons évoluer nos modèles
Toutes ces réflexions me semblent particulièrement enthousiasmantes ! Pour le dire avec mes mots, je dirais qu’il importe que les managers deviennent des designers d’organisation apprenante, comme le prof, dans sa propre économie, doit s’ingénier à concevoir un système d’organisation apprenante. Il importe alors de réussir à créer des éco-systèmes, à s’ouvrir sur l’extérieur, en ayant en tête cette idée révolutionnaire (dans le sens où elle nécessite un virage à 180° de nos modèles managériaux) que les managers – tout comme les profs – doivent faciliter l’émergence de quelque chose dont ils ne savent prévoir à l’amont ni la forme, et encore moins la marge brute dégagée ! « Tout ce que je sais, c’est que je ne sais pas… », devrait pouvoir dire le manager demain.
En guise de post-scriptum, faisons résonner ces mots de Jack Kerouac (2) : « Les fous, les marginaux, les rebelles, les anticonformistes, les dissidents… Tous ceux qui voient les choses différemment, qui ne respectent pas les règles. Vous pouvez les admirer ou les désapprouver, les glorifier ou les dénigrer. Mais vous ne pouvez pas les ignorer. Car ils changent les choses. Ils inventent, ils imaginent, ils explorent. Ils créent, ils inspirent. Ils font avancer l’humanité. Là où certains ne voient que folie, nous voyons du génie. Car seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde y parviennent. »
(1)Frédéric Laloux, Reinventing organizations : A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Paperback, 2014. Conférence donnée à Bruxelles à retrouver ici : https://www.youtube.com/watch?v=NZKqPoQiaDE
(2)Merci à Ramin Farhangi de me les avoir faits découvrir…
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