Les marginaux d’aujourd’hui seront les leaders de demain

La roue tourne de plus en plus vite. Le numérique est en train de bouleverser nos repères économiques et nos habitudes entrepreneuriales. La durée de vie moyenne des grandes entreprises est passée de 70 ans en 1919 à 15 ans de nos jours. Les entreprises établies risquent rapidement se faire « disrupter », voire « ubériser » pour reprendre une marque en passe de devenir un verbe. Nicolas Colin et Oussama Ammar, les initiateurs de The Family, un « accélérateur » de start-up installé entre la Normandie et Paris, qualifient ces nouveaux acteurs économiques de « barbares » (avec des vidéos très instructives à retrouver ici).

Le schéma se répète : un start-uper bravant en partie les lois, parvient à s’insérer dans un ordre bien établi, et en apparence bien protégé, pour en capter la valeur économique et sociale, à l’insu de celles et ceux qui se croyaient à l’abri. Les premières entreprises du digital – les mastodontes que sont Google ou Amazon – sont d’ailleurs elles-mêmes déjà menacées par ce phénomène. Tous les pans de l’économie sont potentiellement visés : le secteur culturel, bien sûr, mais aussi l’automobile, la finance, les télécommunications, l’assurance, le tourisme…

Même les systèmes éducatifs traditionnels ne seront pas épargnés par ces « barbares ». Il n’y a qu’à penser au succès d’initiatives comme l’École 42 ou, dans une moindre ampleur, le projet d’École dynamique porté par Ramin Farhangi. Comment aider nos vieilles institutions  à entendre les signaux qu’elles ne veulent pas voir, et les accompagner dans la mutation… pour leur éviter la destruction pure et simple ?

Penser autrement

A ce propos, deux citations me viennent à l’esprit. D’abord, une remarque lumineuse que l’on prête à Albert Einstein : « on ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré ». Autrement dit, pour résoudre une problématique, fusse-t-elle de management, il est important de modifier complètement le raisonnement qui l’a produit, faute de quoi on ne se donne aucune chance de trouver une solution. Dans le même ordre d’idée, on pourrait aussi citer Marilee Goldberg qui écrit dans son livre The art of the question : « il y a changement de paradigme lorsqu’une question posée dans le contexte du paradigme actuel ne peut trouver de réponse qu’en dehors de celui-ci ». Une fois ceci posé, reste à trouver celles et ceux qui vont imaginer et oser poser de telles questions qui nécessairement portent leur lot de remises en cause, si ce ne sont des révolutions.

Valoriser les marges

Or, l’obsession de la croissance et de la rentabilité à court terme obère souvent toute capacité au sein même de l’organisation à faire émerger des points de vue concurrents et alternatifs. On a trop souvent tendance à se raccrocher à de vieilles recettes, quitte à clamer, bien sûr, qu’elles doivent être adaptées. Mais la vraie solution innovante ne peut être appréhendée qu’en décalant le regard, car elle est toujours par définition anti-conformiste. Michel Dansel résume cette intuition, à sa manière par cette jolie formule : « la marge fait la page ». Une autre façon de dire que l’innovation est inhérente à l’organisation mais qu’il importe de lui donner les moyens d’éclore.

C’est dans cet esprit que le cabinet Deloitte a d’ailleurs crée un « Center for the Edge » (On pourrait dire le « centre pour la marge », « Edge » signifiant « bord », « frontière ») basé dans la Silicon Valley, avec des relais en Europe et en Australie, avec l’objectif d’aider les cadres dirigeants à repérer les leviers d’innovation qui se nichent à la marge de leur business modèle ou technologique. Il s’agit en quelque sorte d’encourager l’émergence d’une bande de « barbares » au sein même de l’organisation : « Your Future Business is at the edge of your current business [votre futur business se situe à la marge/au bord de votre actuel business] », affirme Deloitte.

Valoriser les marges, c’est aussi accepter d’analyser ses échecs non pas seulement à l’aune d’un éventuel point de croissance perdu, mais en essayant de comprendre en quoi ils peuvent nous faire agir différemment. Il n’y a qu’à voir le succès des « fail conference », dont le modèle américain se développe en France, pour saisir l’urgence que nous avons à réfléchir sur nous-mêmes et nos erreurs.

Attention aux effets de discours cependant, les entreprises qui pratiquent réellement cette écoute de la mage sont certainement très rares. Au sein du CIRPP nous tentons d’encourager cette valorisation de la marge en lançant régulièrement des appels à projet pour repérer des propositions innovantes en pédagogie. Arvin Singhal parle de « déviants positifs » pour désigner ceux qui parviennent à appréhender les problèmes sous un angle nouveau, et ce faisant réussissent à générer de nouvelles solutions, vraiment inédites car élaborées à partir d’une autre logique. L’objectif est donc de donner la parole à ceux qui font différemment, tout en espérant que ce modèle alternatif puisse en retour interroger la pertinence du modèle dominant.

Pour finir, je voudrais vous poser en retour la question, chers lecteurs : Comment se passe (ou ne se passe pas), cet effort de repérage et d’écoute des « marginaux » dans votre organisation ? N’hésitez pas à témoigner sur ce blog de sorte que nous puissions élaborer ensemble une « théorie contemporaine de la marge en éducation » …