Cracking the management code

Archives par auteur: isabelle-barth

Logos, blogs et blabla

Cette année, le dialogue a été choisi comme thème de réflexion et d’échanges pour l’Université d’été du MEDEF en Alsace. Ce sont plus de 600 chefs d’entreprise qui pourront ainsi échanger avec des experts, des intellectuels, des politiques, et porter des regards croisés sur cette notion. Pourquoi questionner ou re-questionner cette idée du dialogue en 2015 ? Pourquoi avoir choisi ce thème qui paraît bien usé, particulièrement dans l’entreprise ? Quels enjeux y a-t-il à le revisiter ? Je dirais que l’année 2015 est l’année où il fallait justement réfléchir au dialogue et cela pour quatre raisons :

1/ Le dialogue, c’est compliqué et cher, mais essayez sans !

Si on reprend la base, dialoguer vient du grec dia (à travers, entre) et logos (la parole). Dialoguer, c’est donc échanger des paroles entre individus. Le nuage sémantique du dialogue convoque des mots, comme conversation, discussion, négociation, débat … L’idée est toujours la même : des personnes sont amenées à échanger des idées, des convictions, des croyances, des opinions pour mieux se connaître, pour trouver des solutions, résoudre un conflit … ou encore pour le simple plaisir de l’échange. Le principe de l’échange est en effet au centre du dialogue, et implique une vision simple mais forte et essentielle : on reconnaît l’autre, on le perçoit comme une personne à part entière. Le dialogue peut être houleux, conflictuel, violent, contraint, factice, mais, s’il existe, c’est que des hommes et des femmes ont accepté de se mettre autour d’une table pour échanger des mots, même en prenant le risque que ces mots soient désagréables à entendre.

On l’entraperçoit déjà, le dialogue a un coût : un coût financier quand il s’agit d’organiser des conférences de crise ou de paix, selon ; ou bien encore des forums autour de l’environnement, ou tout simplement des réunions dans l’entreprise mobilisant des représentants des syndicats ou d’associations. Le coût porte alors sur les conditions matérielles et aussi sur les heures passées à ce dialogue, et qui seront autant de temps retiré aux missions des acteurs du dialogue. Il a aussi un coût psychologique : il existe en effet toujours un pari dans le dialogue, il faut accepter de prendre le risque que ce dialogue échoue et ne mène nulle part, voire pire, réveille des douleurs, des peines, des haines qui étaient latentes ou éteintes jusque-là. Il peut y avoir enfin un coût physique. Certains dialogues, par leur longueur, par les conditions imposées, par la détérioration des relations, peuvent conduire à la fatigue physique et psychique, voire à la mise en danger des parties en présence. Mais il faut bien comprendre que la violence physique porte en elle la rupture du dialogue.

Si le dialogue coûte cher, son absence et son refus coûtent encore davantage à la société. La guerre, le terrorisme, les attentats, les coups … sont l’expression de la négation du dialogue. Les Hommes ne se reconnaissent plus comme Hommes et frappent avec des arsenaux répressifs qui peuvent aller jusqu’aux armes létales.

Certes, le dialogue coûte, il coûte dans sa chair, dans son orgueil, dans son portefeuille, mais essayez un monde sans dialogue et vous aurez Daech, les attentats de Charlie, la haine et la peur parce que la reconnaissance de l’autre que porte l’échange par la parole est alors niée.

2/ Sortons des vieilles lunes : le dialogue dans l’entreprise ne se limite pas au dialogue social

Si l’on prononce le mot dialogue en entreprise, vient immédiatement son épithète « social », avec ses relents de tractations, de discussions sans fin, de négociations au petit terme, dans une optique de jeu à somme nulle, où ce que gagne les uns, les autres l’auront perdu ! Ce dialogue social, si beau dans sa conception première, connaît de façon inéluctable une forme de rabougrissement, de repli sur soi, et se résume le plus souvent à un jeu de rôle entre experts : experts des relations sociales, que ce soit du côté direction de l’entreprise, ou de celui des représentations des salariés. Il n’y a pas grand-chose à défendre, et plus personne ne semble croire aux enjeux que portait cette idée à sa naissance en à la fin du XIXème siècle. Les salariés n’ont plus foi en les syndicats et préfèrent bien souvent mener ce dialogue par eux-mêmes, et les chefs d’entreprise le  vivent souvent comme une machine à faire perdre de la performance à l’entreprise.

L’idée est de se dire que le dialogue ne se limite pas à cet exercice de style bilatéral, mais qu’il est  maintenant partout dans l’entreprise. La vision d’une entreprise comme un acteur sociétal amène inéluctablement à l’idée de sa mise en dialogue avec l’ensemble de ses parties prenantes. Une source d’innovation pour l’entreprise est bien cette capacité à mener un dialogue en continu, et pas seulement institutionnalisé ou à des moments de crise ! Ainsi, voir le marché comme une conversation, et dialoguer avec ses clients, ses « lead users » est une façon de mieux connaître ses consommateurs et leurs attentes. Être en dialogue avec les institutions politiques d’une région est également une façon de créer des emplois, ou des zones de performance dans les territoires. Accepter le dialogue avec ses concurrents, au lieu de mener une guerre concurrentielle sans merci, est aussi une source de créativité.

Le dialogue est un défi pour le manager ! Il doit accepter de renoncer aux autres modalités de management que sont l’autorité ou la règle, qui toutes deux sont des façons de ne pas entrer en dialogue. Accepter le dialogue, c’est aussi renoncer à la fuite et au contournement en assumant la rencontre. On peut sans peine affirmer que le dialogue est la colonne vertébrale du management responsable, dialoguer c’est construire ensemble de la valeur  dans une perspective participative et contributive. C’est s’éloigner des visions managériales inspirées de conduites guerrières où le concurrent est un ennemi et le salarié un fantassin qui doit obéissance. Dialoguer, pour un manager, c’est prendre le risque d’être interpellé, mis en cause, rappelé à ses échecs ou inconduites, mais c’est aussi une façon de rebondir et de trouver des solutions innovantes et de faire quelque chose de ses erreurs.

3/ Pas de nostalgie, sachons passer du logo au blog

Déjà au XIXème siècle, de nombreux intellectuels se plaignaient de la montée en puissance de la presse qui, à leurs yeux, enterraient les conversations de salons. Ils mettaient aussi en garde contre les dangers de la démocratisation des débats, comme si seuls quelques esprits éclairés avaient droit aux échanges d’idées et de mots. Cela fait sourire, et pourtant nous observons aujourd’hui les mêmes peurs, les mêmes mises en gardes contre la disparition des grands media, presse, radio et télévision, au profit des sites web et des blogs !

En effet, les échanges de mots, de paroles et d’idées se perpétuent depuis que l’Homme est Homme, avec les outils du siècle. Au départ l’agora, avant-hier les salons ou la presse, hier la télévision et les sites d’information et aujourd’hui les blogs, Facebook, Twitter … qui sont autant de vecteurs d’idées et de propos. Ces nouveaux (jusqu’à quand ? ) outils sont bien sûr déroutants et, comme tout outil, porteurs de mauvais usages. Le risque majeur étant celui de la propagation sans fin d’opinions et de rumeurs non vérifiées. Mais il faut faire confiance, peu à peu de bonnes pratiques se mettent en place qui permettent aux véritables dialogues de s’instaurer. Ainsi, ces nouveaux outils sont de formidables vecteurs d’idées nouvelles et de liberté, comme on a pu l’observer pendant la montée en puissance des printemps arabes. Ils sont aussi des alliés puissants pour des populations opprimées comme les femmes en Afghanistan, ou encore le moyen de mettre au jour des scandales comme on a pu le mesurer avec Wikileaks.

Ne soyons pas dans la nostalgie. Les débats d’idées, les joutes oratoires, les échanges présentiels auront toujours droit de cité. Ils cohabitent maintenant avec les réseaux sociaux qui gazouillent d’une autre façon et  sur d’autres tons. L’objectif étant que tous ces dialogues soient capables de dialoguer entre eux pour éviter la cacophonie et construire une harmonie tonale plus forte qui ira jusqu’à tout un chacun, sans aucun laissé pour compte. Cet enjeu de réduire le bruit de fond, actuellement fort élevé compte tenu du nombre de personnes en présence dans ces vastes dialogues mondiaux, est d’importance. Le dialogue ne doit pas sombrer dans le blabla.

4/ Construire un management dialogal : le dialogue, ce n’est pas du blabla

Pour ne pas sombrer dans le café du commerce ou dans l’invective, pour ne pas perdre l’argumentation, la construction des hypothèses ou la description des conjectures, le dialogue doit se doter de règles.
Dans l’entreprise, dialoguer pour ne rien dire est une tactique dilatoire, destructrice de valeur. Il faut former des cadres qui vont se poser les bonnes questions :

– choix de la ou des langues – une seule langue commune ? le recours à des traductions ? Ou encore  le multilinguisme passif ?
– media employé – écrit ? oral ? virtuel ? présentiel ?
–  parties engagées – choix de représentants ? toutes les personnes concernées ?
– tempo – en continu ? fractionné ? rythme des échanges ? échéances ?
–  conduites à tenir – on se dit tout ? On instaure une puissance de modération ?
– à noter, une vigilance particulière pour les dialogues virtuels sur les réseaux sociaux, du fait de l’anonymat réel ou ressenti des acteurs des échanges
Ces cadres doivent être structurants pour le dialogue mais peuvent aussi  constituer les modalités premières du dialogue. Réfléchir à comment l’on va dialoguer, c’est déjà du dialogue !

Appelons de nos vœux un management dialogal, c’est-à-dire un management qui reconnaît l’autre, l’écoute, et cherche à construire de la valeur à partir des idées de toutes les parties engagées dans ce dialogue. Il s’agit bien de sans cesse réinventer le dialogue, non pas dans ses principes, mais dans ses modalités pour qu’il continue à être une des bases de nos sociétés, et plus particulièrement une source d’innovation et de mieux-être dans nos entreprises.

Mon prochain post fera une synthèse des échanges, débats et dialogues lors de cette Université d’été du MEDEF Alsace 2015.

Entre publier et procréer : surtout ne pas choisir !

La dernière édition du baromètre Educpros sur le moral des professionnels de l’enseignement supérieur et de la recherche pointe la grande difficulté des femmes à concilier vie personnelle (et particulièrement leur vie de mère de famille) et vie professionnelle, surtout dans ses aspects de promotion et de carrière. Beaucoup y arrivent « malgré tout », mais le prix à payer est élevé : fatigue, sentiment de frustration, renoncement ou décalage dans le temps d’un projet d’enfant, censure dans les projets de carrière.

Cette situation de dilemme permanent est une charge mentale et psychologique importante à laquelle sont soumises trop de femmes, quel que soit leur métier ou leur secteur d’activité. Ce baromètre confirme que  les métiers de l’enseignement et la recherche ne sont pas exemptés de ce problème.

Au-delà de la diversité des profils, des réussites et des échecs des unes et des autres, de l’immense variété des situations, le fond du problème est que c’est à la femme de construire sa trajectoire personnelle, en se fondant sur ses ressources propres, qu’elles soient intellectuelles, physiques, financières ou relationnelles.

On retombe toujours sur les mêmes résultats, il faut être diplômée de façon à avoir le choix optimal d’une entreprise et d’une fonction permettant cette conciliation vie privée vie professionnelle, une bonne résistance physique (pas besoin de beaucoup de sommeil !), des moyens financiers pour alléger les contraintes logistiques liées aux enfants ou aux contraintes professionnelles, un compagnon (ou une compagne) prêt à prendre sa part de responsabilités et de charges, et des parents ou des amis pouvant servir de relais en cas de « coup dur » ! Chacune se reconnaitra dans cette image parfaite, que seules quelques happy few peuvent revendiquer !

L’impact de l’exclusion des femmes

Et pourtant, ce n’est pas aux seules femmes d’affronter ce double rôle de productrice et de reproductrice (encore une expression peu sympathique), mais bien à la société entière ! La femme n’a pas à construire seule sa double vie professionnelle et familiale.

Des sociétés ont résolu la question en réduisant les femmes à leur rôle de mère et en leur interdisant l’accès aux espaces professionnel et public. On commence à en voir les dégâts, comme dans la société japonaise où la relégation de plus de la moitié de la population est actuellement questionnée tant le bilan économico-démographique est dramatique. Mais bien d’autres pays sont amenés à faire des constats identiques. En effet, quand il faut choisir entre avoir des enfants et avoir un rôle social, c’est aller assurément vers la baisse du taux de la fécondité dans nos sociétés dites avancées. En témoignent à leur corps défendant toutes ces Espagnoles, Italiennes, Allemandes qui renoncent à la maternité ou la mettent entre parenthèse jusqu’à la quarantaine pour ne pas se retrouver au « foyer » !

Au-delà des aspects strictement numériques, les sociétés se construisent et évoluent en étant amputées dans leur circuits décisionnels économiques, politiques, de l’autre « moitié du ciel » comme le disait Mao. Nul n’est besoin d’être un politologue ou un économiste pour constater l’immense gâchis qui en résulte.

Des compétences « augmentées »

Pour ne pas rester au stade du constat et de l’interpellation, et pour avancer un peu dans la réflexion, je propose de valoriser tout ce qu’une femme peut apporter à une organisation, à une entreprise et dans notre cas à l’enseignement supérieur et à la recherche, si on lui donne le soutien nécessaire à ce double objectif de travailler et d’avoir une vie de famille. En le cas d’espèce, de « publier ET de procréer ».

Je partirai d’une théorie qui est celle du « temps augmenté », en l’élargissant à l’idée de compétences augmentées. L’idée de départ est que savoir concilier une vie personnelle épanouie et une vie professionnelle exigeante mobilise et développe des compétences très spécifiques et à haute valeur ajoutée, que les entreprises et les organisations devraient savoir reconnaitre pour mieux les valoriser et en tirer profit.

Avec la théorie du temps augmenté, on renonce à voir les temps personnel et professionnel  comme des vases communicants, on abandonne l’idée que le temps passé avec les enfants est du temps volé au travail et vice-versa. Ce fonctionnement repose sur une vision très linéaire de son organisation qui bute très vite sur des dilemmes impossibles à gérer.

De la même façon, je propose de partir de l’idée que l’interpénétration des deux mondes personnel et professionnel est une source de valeur augmentée.

C’est la démonstration au quotidien de la capacité à gérer concomitamment  deux projets hyper-complexes, à variables multiples, sur du temps long et sans pause possible. En effet, la vie familiale et la recherche ont ceci en commun de mobiliser entièrement l’esprit, en temps continu, faisant appel à des ressources multiples et à gérer dans un jeu de contraintes nombreuses.

Il n’est pas possible de les  séquencer, de leur imprimer son rythme propre, de les mettre en attente. La recherche comme la vie familiale exigent toutes deux une immersion totale.

Quelles sont les clés pour réussir à « tout faire » ? J’en propose quelques-unes, sans aucune prétention à exhaustivité.

Clé n°1 : Renoncer à la perfection

C’est difficile à entendre, mais les femmes doivent renoncer à être parfaite et se défaire du « syndrome de la bonne élève » qui les atteint toutes ! Paradoxalement, il faut renoncer à être une mère parfaite, une compagne parfaite, une chercheuse parfaite … pour réussir ! Une devise : « la qualité est souvent de la surqualité ! »

Clé n°2 : Faire confiance

Le corollaire du renoncement à la perfection est de savoir faire confiance à son entourage, tout particulièrement à ses enfants et ses collègues. Les enfants sont capables de faire beaucoup plus de choses en autonomie que leur mère ne le pense et cela les aide à grandir ! De même, un mari, époux, compagnon, compagne peut s’investir dans le quotidien et prendre des tâches en main : les courses au supermarché, le repassage, les devoirs … de façon différente, peut-être pas aussi merveilleuse, mais suffisante certainement ! Dans le milieu professionnel, des collègues, des collaborateurs peuvent aussi contribuer positivement à toutes sortes de missions, cela s’appelle la délégation. Une devise : « Ce qui est fait est bien fait ».

Clé n°3 : Mobiliser les méthodes professionnelles dans la vie familiale…et vice versa

Il faut savoir mettre sur le même plan et traiter avec le même professionnalisme la leçon de violon et la réunion de travail, le goûter d’anniversaire et le déjeuner professionnel, l’accompagnement aux devoirs et la rédaction d’un article.

Utiliser les méthodes professionnelles pour la vie privée aide beaucoup en efficacité. Tenir un agenda avec la même rigueur pour les deux vies est une façon de ne pas dériver et de se retrouver débordée avec des ajustements de dernière minute. De la même façon, on apprend énormément de choses dans une vie familiale qui relève souvent de la gestion d’une TPE. L’enjeu est  de décoder ces compétences acquises sans qu’on s’en rende compte et les mettre au service de la vie professionnelle.

 Clé n°4 : Garder des zones tampons

Il faut du « tiers temps » pour éviter les passages frontaux d’un monde à l’autre. Les temps de transport sont d’excellents moments pour faire des transitions pas simples. Il vaut mieux marcher et arriver un peu plus tard à la maison le soir avec l’esprit plus libre que d’arriver tôt sans avoir eu le temps de se débarrasser des soucis professionnels.

Evidemment, il est très important de pouvoir se garder du temps « à soi », comme des petites bulles d’oxygène pour reprendre sa respiration dans le rush. Ces moments aussi doivent être inscrits dans l’agenda pour ne pas disparaître pour cas considérés comme de forces majeures ! Une devise : « je le vaux bien … aussi ».

 Clé n°5 : Apprendre la fluidité

Passer l’aspirateur est un excellent moment pour réfléchir à sa prochaine publication ! Une réunion ennuyeuse est un très bon créneau pour dresser une liste de lieux de vacances ou tenir ses comptes. Cela ne s’oppose pas à la clé numéro 2 et rejoint la clé n°3…

Autant l’agenda doit être béton, autant il faut savoir se saisir de toutes les opportunités pour avancer ! Plus les dossiers sont instruits et préparés, moins le cout d’entrée est important. La fluidité est essentielle pour mener tout de front.

De l’énergie et une organisation sans faille

Une conviction en forme de conclusion : il est absolument possible de publier et de procréer. Mais cela demande en effet une mobilisation d’énergie et une organisation sans faille, qui doivent être reconnues à leur juste mesure pour être valorisées et soutenues.

Cela signifie très clairement qu’il faut évaluer le dossier de publications ou de carrière d’une mère de famille avec d’autres critères : pas seulement celui de la performance classique à l’instant T, mais celui du potentiel qui se déploiera dans les années à venir, quand les enfants auront grandi.

Ce qui est formidable, c’est que leur carrière prendra toute son envergure à un moment où ceux et celles qui auront moins investi dans la double vie seront dans un désir de retrait. PUBLIER et PROCREER,  surtout ne pas choisir !

L’apprentissage par l’expérience : le prochain défi de l’enseignement supérieur

Apprendre est une aventure de vie, de celles qui n’ont pas d’échéance, qui ne recherchent pas de résultats. C’est une quête sans fin qui relève d’un besoin vital : on parle bien de « la soif d’apprendre » ! À travers l’apprentissage, c’est une découverte de soi qui se dessine.
L’EM Strasbourg et la société Acretion ont fait une alliance apprenante pour créer une web application inédite : My Talent Quest. Proposée gratuitement à l’ensemble des candidats 2015 aux Business Schools françaises, elle permet aux utilisateurs de prendre conscience de leurs talents et axes de progrès, mais aussi d’identifier les situations d’apprentissage auxquelles ils sont confrontés pendant les oraux.

Quelques exemples :

– la préparation de déplacements : permet de gérer l’ensemble des entretiens visés et développe des savoir-faire d’organisation

– la participation aux activités proposées par l’école, les rencontres avec les autres candidats : une compétence relationnelle qu’on peut travailler, de façon plutôt affective (se faire aimer) ou plutôt rationnelle (obtenir des autres les bonnes informations)

– le choix du logement : chez l’habitant ou préférer une chambre d’hôtel est aussi révélateur de sa personnalité, comme la façon dont on voyage : seul ? en groupe ?

Par ailleurs, My Talent Quest doit permettre de partager des difficultés, ne pas voir les autres candidats comme des concurrents mais comme des coopérants.

Des romans d’apprentissage aux jeux videos : toujours la même quête de soi !

L’un des objectifs de l’application : aider chacun à se positionner lors des fameux entretiens oraux ! Plus je me connais, plus je maîtrise mes compétences et mes apprentissages, plus je suis à l’aise pour en parler, les décrire, les valoriser, ce qui est directement attendu par un jury d’entretien.
Nous inscrivons My Talent Quest dans une longue lignée de supports au service de la quête de soi.  Il y a d’abord eu les romans d’apprentissage. Ces récits mettent en scène des personnes qui se découvrent au fur et à mesure d’aventures plus ou moins épiques. On peut citer L’éducation sentimentale de Gustave Flaubert, Les souffrances du jeune Werther de Goethe, David Copperfield de Dickens. Les jeux vidéos ou films ont des fonctions similaires, de Zelda à un film récent comme Edge of tomorrow, avec Tom Cruise dans le rôle principal. Ce dernier présente l’intérêt de montrer combien on peut capitaliser sur les erreurs du passé, à condition qu’elles ne tuent pas ! Tous ces outils ont en commun qu’ils proposent, chacun à leur façon, de se regarder faire pour grandir. On effectue un « pas de côté »,  juste un léger décentrement pour se regarder et peut être faire autrement la prochaine fois.

Le projet pédagogique de l’EM Strasbourg : voir l’apprentissage comme une expérience

Comme je l’ai analysé dans le post intitulé « Faire de la Business School une plateforme de conversion des étudiants« , nous sommes conditionnés et nous continuons à conditionner nos élèves et étudiants à suivre une formation « causale ». Une éducation faite de buts à atteindre, de rationalité dans l’optimisation des ressources, de défis à surmonter, de souffrance, de comparaisons et de compétition.
Or, toutes les cultures convergent vers les mêmes conclusions et les mêmes injonctions : le but est le chemin, pas la destination. C’est-à-dire que la réussite n’est jamais une fin en soi : ce qui est important, c’est la façon dont on a avancé et ce qu’on en a retiré.

Il n’est pas pour autant question de sortir du jeu, et de remettre en cause tous les codes tant de l’enseignement supérieur que de l’évolution professionnelle, car ce serait alors marginaliser les étudiants qui nous font confiance. Il n’est pas question non plus de vouloir donner des leçons de morale ou de revendiquer une forme d’étalonnage de l’exemplarité. NON ! Trois fois NON !
Notre vision est fondée sur la théorie du «  pas de côté », en décalant légèrement le regard, il est possible de faire bouger notablement et durablement les lignes des modèles d’apprentissage dans l’enseignement supérieur. Un véritable défi que nous souhaitons relever à l’EM Strasbourg.

Notre proposition pédagogique s’appuie sur trois principes :

1/ Inscrire l’apprentissage dans une « expérience ».

Il s’agit de la même évolution qu’a connue le monde de la consommation. Un consommateur n’est plus seulement quelqu’un qui désire et achète mais bien quelqu’un qui consomme de l’expérience. Qu’il fasse ses courses sur internet, qu’il flâne chez Nature et Découvertes, qu’il fasse son plein à Carrefour ou cherche à avoir le meilleur rabais pendant une période de soldes…
L’élève, l’étudiant, l’apprenant, quels que soient son âge et la formation qu’il entreprend, s’inscrit dans une « expérience d’apprentissage ». Ce qui ne veut pas dire que tout est forcément luxe , calme et volupté, mais bien qu’il en tirera non seulement des apprentissages, mais aussi des émotions, des satisfactions et des ressentiments, bien au-delà des notes et du diplômes. C’est ce mélange d’émotions et de rationalité qui crée son expérience de formation, et construit son attachement d’alumni à son école.

2/ Faire vivre une expérience d’apprentissage « sans couture »

Avec les MOOCs, les cours en ligne ou encore les plateformes de données et d’auto formation, le savoir se stocke. La grande différence avec les bibliothèques d’autrefois, c’est que ce savoir est accessible partout et à tout moment, selon le fameux principe ATAWAD (AnyTime, AnyWay, AnyDevice). Cela signifie aussi que, de plus en plus, l’étudiant peut tester une formation avant de s’y inscrire, ce qui est complètement inédit dans l’histoire de la formation. La pédagogie est maintenant un service d’expérience et non plus un service de croyance.
L’étudiant demande une parfaite fluidité entre ce qu’il apprend avec le professeur en cours, l’auto-formation qu’il assure en ligne et son évaluation de stage par son tuteur en entreprise. Cette question pose bien sûr celle du blended learning, qui alterne présentiel (salle de cours) et distanciel (e-learning) mais avec l’exigence nouvelle d’avoir un « service sans couture », c’est à dire une expérience d’apprentissage qui fasse sans cesse des liens entre le distanciel et le présentiel, et qui aide à connecter les outils, les moments et les méthodes pour vivre un apprentissage intégratif.

3/ Développer une compétence de « réflexivité »

L’étudiant devient alors un être apprenant, un « homo percipiens ». C’est quelqu’un qui apprend à apprendre, apprend à relier, apprend à désapprendre, comme je l’ai déjà écrit. Tout le monde connaît par moments ce sentiment de maîtriser un apprentissage : un débat en cours, une expérience de chimie, un projet de groupe, un rendez-vous avec un professeur… peuvent être autant de « moments de vérité », où l’on « réalise » qu’on a compris, et appris, même s’il n’y a pas de note ou de diplôme au rendez-vous.
Cette posture réflexive est simple sur le papier, elle est abondamment recommandée et théorisée par de multiples experts en pédagogie, mais elle est aussi extrêmement difficile à intégrer. Ce que permettent les outils pédagogiques fondés sur les technologies web, c’est de personnaliser et de multiplier ces moments, tout en respectant le rythme et les modalités d’apprentissage de chacun.

4/ Inscrire son apprentissage personnel dans une communauté d’apprenants

Ce projet  ne va pas de soi dans la culture française, où la formation est fondée sur l’individualisme forcené, avec une mise en compétition des personnes et l’idée que la réussite est une aventure personnelle. Les notions de collaboration et d’apprentissage collaboratif en sont encore aux balbutiements dans notre système éducatif. Or, l’entreprise, inscrite dans un contexte global, attend de plus en plus de ses collaborateurs qu’ils sachent travailler de façon synergique, ce qui est déjà acquis dans d’autres cultures. D’où l’intérêt d’une pédagogie qui privilégie les travaux de groupes, les projets communs, et qui sache inciter chacun à oublier le « chacun pour soi ». L’utilisation des réseaux sociaux par exemple, ainsi qu’un community management tourné vers les apprenants, participent de l’avancée de ces pratiques.

Devenir un apprenant, pas seulement un diplômé

À l’EM Strasbourg, nous voulons amener nos étudiants à relever ce défi !

–    en créant et déployant la plateforme 3V pour former tous nos étudiants au management responsable en état respectueux des valeurs d’éthique, de développement durable et de diversité
–    en confrontant en cours les étudiants avec des études de cas et des situations dilemmes
–    en leur demandant de prendre du recul avec leurs périodes à l’étranger et en entreprise
–    en proposant le parcours associatif qui rend apprenants des projets menés dans le cadre d’associations étudiantes
–    en développant les « on site training days » qui stimulent un apprentissage en entreprise sous la forme d’études de cas et d’échanges avec les managers de l’entreprise accueillante
–    en organisant des forums, des débats, des challenges lors des  journées des trois valeurs de l’école
–    en multipliant les occasions d’apprendre avec les conférences organisées dans l’école avec des partenaires extérieurs, académiques ou entreprises

C’est cette même vision des choses qui nous amène à réformer notre politique de langues, en mobilisant plus de temps et de moyens pour l’apprentissage de la langue du pays où s’effectue l’année à l’étranger, en lieu et place de la « seconde langue du lycée ». C’est aussi tout le parcours proposé par un service dédié Cap Career à l’EM Strasbourg, qui permet à chaque étudiant de mieux se connaitre, d’élaborer son projet personnel puis son projet professionnel, avec un outil qui le suit toute sa scolarité, le « passeport manager ». Ce sont enfin tous les cours fondés sur l’expertise de recherche des enseignants chercheurs, cours de méthodologie, cours de lecture de travaux de recherche, business case à l’appui.

Avec My Talent Quest, nous nous nous intéressons à l’étudiant en amont de son intégration.

My Talent Quest– Nous voulons que les étudiants recrutés soient en phase avec notre projet d’école et choisissent l’EM Strasbourg en connaissance de cause.
– De façon plus large, nous souhaitons accompagner tous les candidats aux écoles de management dans cette réflexion et cet apprentissage de soi. Pour ce faire, il nous a paru évident de proposer un outil relevant de tous les attendus que je viens d’énoncer, AVANT même l’entrée dans l’école, et nous avons choisi le moment des entretiens.
– Enfin, nous formons le vœu que cette appli My Talent Quest continuera à produire des effets après les entretiens en ayant stimulé l’envie d’apprendre et surtout la capacité à innover dans l’apprentissage.

Plus d’infos :
www.mytalentquest.fr

Le « business des Business Schools » : pourquoi tant de méfiance ?

S’il est un sujet qui revient chaque année dans les conférences internationales de directeurs de Business Schools et qui fait un consensus universel, c’est le sentiment d’être « une sale espèce » au sein du monde de l’enseignement supérieur. Être à la fois la « cash cow » de son université et considéré comme le lieu  de la marchandisation du savoir, peut en effet, créer un certain mal-être.

Comme le monde a longtemps été organisé entre Dieu et le Diable, il est maintenant partagé entre les pro et les anti-marchandisation. Et c’est bien tout le sujet quand on soulève la question du business des écoles de commerce. Mais on se donne rarement les moyens de l’analyser correctement. En effet, l’amalgame est courant entre la question des métiers  du commerce et celle de la façon dont les business school développent leur activité de formation. Il y a deux sujets dans le sujet, et ces thèmes méritent d’être traités séparément.

Je propose d’analyser le débat avec un peu du recul que peut donner la recherche.

Le commerce, une activité mal aimée

« Ulysse vole, pille tue, mais il ne commerce pas », Homère (Odyssée, VIII, 166), « Mercator Deo placere non potest : le marchand ne peut plaire à Dieu » (adage médiéval), « Le commerce est par essence satanique » (Baudelaire), « Vendre, c’est manger l’autre » (Sartre).

Autant de penseurs, autant d’époques et, à chaque fois le même regard plein de soupçon, de méfiance voire de haine à l’endroit du commerce et du marchand. L’illégitimité du commerce semble acquise et perdurer au cours des siècles. Pour quelles raisons ?

1) Le commerce : un métier d’improductifs

Le marchand pendant des siècles n’a pu être considéré comme un travailleur. Il n’existait simplement pas dans les castes de la Cité grecque, déclinée par Platon avec les gardiens, les agriculteurs et les gouvernants. D’ailleurs le mot négoce vient du latin negotium, qui se traduit par « qui n’a pas de loisir », c’est donc une simple occupation, par opposition à la véritable production. Le marchand transmet, il vit sur le travail du producteur.

 2) L’argent qui souille

Le contact le plus évident, le plus invoqué quand il s’agit de répondre à la question qui nous préoccupe est celui avec l’argent. La relation marchande est fondamentalement transactionnelle et liée à la monnaie. Or, l’argent est entaché d’un soupçon originel. Il n’est pas comme la violence, la tyrannie, l’injustice, l’objet de dénonciation, de protestation, d’indignation ou de combat. Avec l’argent, on quitte le registre du tragique pour celui du mépris nous dit Henaff dans son excellent ouvrage « Le prix de la Vérité ».

 3) L’étranger qui inquiète

La sphère marchande est celle du flux et de la circulation, et le marchand est nomade, éternel étranger aux groupes qu’il relie. La place du marchand « est dans les intermondes », selon Marx. Le marchand comme l’étranger transportent en eux le monde extérieur. Ils sont porteurs de nouveautés et d’idées, ils acquièrent une certaine objectivité face aux différents modèles sociétaux qu’ils rencontrent. En cela, ils inquiètent.

4) Le soupçon de la manipulation

L’autre cause explicative du mépris et du soupçon que nous observons à l’endroit de la relation marchande est son caractère herméneutique. En effet, le vendeur utilise le désir de l’autre pour arriver à ses fins, à savoir lui vendre un objet ou une prestation. Il manipule sa parole pendant la période de négociation afin de l’amener à l’acquisition. Ce soupçon de manipulation fait du marchand une figure inquiétante.

On peut citer comme illustration cette phrase de Balzac présentant César Birotteau, négociant de son état, et personnage principal du roman éponyme :

« Dans sa parole, se rencontrent à la fois du vitriol et de la glu : de la glu pour appréhender, entortiller sa victime et la rendre adhérente, du vitriol pour en dissoudre les calculs les plus durs » (Balzac).

 5) Des affinités avec le vice

Le commerce présente aussi des affinités avec le vice. Nombre d’auteurs, le premier étant Mandeville dans sa fameuse « Fable des abeilles », ont cherché à démontrer que les vices de chacun étaient partie prenante du développement des activités marchandes. Pour ces penseurs, le commerce est l’exploitation du désir de l’autre. Or le désir, dans la mythologie, est fils de la pauvreté et de l’envie. Le commerce a fait du vice ou des faiblesses humaines ses alliées, et il en paie le prix.

 6) Une liaison dangereuse avec la guerre

D’autres liens ont marqué le commerce d’une façon néfaste. Les marchands ont toujours été des médiateurs entre nations en guerre, en s’affranchissant de règles éthiques qui s’imposaient au reste de leurs semblables. Même Lévi-Strauss, quand il affirme :

« Les échanges sont des guerres pacifiquement résolues et les guerres sont l’issue de transactions malheureuses » affiche des proximités, qui pour être simplificatrices, pèsent néanmoins sur nos représentations. »

Les écoles de commerce préparent aux métiers du commerce, elles forment de futurs managers bien sûr mais qui rejoindront le monde marchand, avec les représentations qui pèsent sur lui depuis des siècles. Le défi est de taille !

 Peut-on transformer le savoir en marchandise ?

Mettre un prix sur un objet ou un service, c’est en faire une marchandise, un objet de trafic. Dans nos sociétés, il est interdit de vendre le pouvoir politique, la liberté individuelle, la justice pénale, la liberté de parole, de presse, de religion, de réunion, de nationalité, de mariage, de charges administratives, les honneurs publics. Le savoir ou la connaissance devraient-ils faire partie de cette liste ?

Faire commerce avec le savoir serait le dépouiller de son intégrité par le même phénomène de contagion que nous avons décrit. Le contact avec l’argent le souille, le pervertit, comme l’exprime Marx :

« L’argent est la perversion généralisée des individualités qu’il change en leur contraire…il transforme la fidélité en infidélité, l’amour en haine, la haine en amour, la vertu en vie, le vice en vertu, le valet en maître, le maître en valet, la bêtise en intelligence, l’intelligence en bêtise » Il est « la confusion et la conversion générale».

1) Peut-on transformer le professeur en marchand ?

Platon n’a de cesse de combattre les sophistes qui, selon lui, ne peuvent être de vrais philosophes parce qu’ils se font payer pour transmettre leur savoir. Le marchand est pour Platon celui qui ne peut rien faire d’autre et ne connaît pas son produit. Les sophistes se faisant payer, ils sont donc des commerçants et ne peuvent maîtriser le savoir, CQFD.

Ce raisonnement peut s’appliquer au professeur. Son savoir et sa connaissance ne sont pas détachables de sa personne. En les commercialisant, il se condamne à rejoindre un monde qui n’est pas le sien, à quitter celui de la connaissance pour celui du commerce.

2) Les risques de la marchandisation des connaissances

Les dérives possibles de la marchandisation du savoir sont souvent soulignées et dénoncées  Outre le risque de réserver la connaissance à ceux qui peuvent la payer, c’est aussi s’exposer aux demandes et exigences d’un « étudiant-client ». Or ces demandes pourraient être faites selon des critères sans pertinence aux yeux du professeur. On pourrait craindre aussi la manipulation du diplôme comme un bien, au service de ce que l’argent peut acheter : le statut et le pouvoir.

3) Un autre point de vue : la relation de commerce est une relation horizontale

Rappelons que commercer ne se réduit pas à acheter et à vendre, comme l’a longuement démontré Benveniste dans ses travaux linguistiques. Adam Smith définit la relation marchande comme une construction dialectique :

  • d’une part, la sympathie qui doit exister entre les gens qui ont des relations commerciales pour qu’ils se comprennent
  •   d’autre part, l’objectivité qui caractérise cette relation construite sur la médiation d’un objet et de la monnaie qui vient en retour.

Vendre une formation, un diplôme, ne réduit pas la relation professeur-étudiant à une relation d’achat et de vente. Elle permet de développer une relation émancipée de la contraignante logique de don/contre don.

Cette relation « horizontale » met en péril les liens hiérarchiques « verticaux » sur lesquels s’est appuyée pendant des siècles la société occidentale. Le fait qu’en France, la Révolution s’en soit pris aux privilèges et non à l’enrichissement est symptomatique de cette césure entre deux types de sociétés.

Avec le commerce, l’homme prend conscience que sa destinée est entre ses mains et n’aura dès lors de cesse de construire un pacte social, fondé sur la propriété, la maîtrise du bien-être et  l’accomplissement de soi. Cette capacité de liberté que l’on trouve dans le commerce était déjà largement décrite par Adam Smith qui démontrait dans la Richesse des Nations combien la médiation par le bien était libératrice des anciens liens de servage ou de féodalité.

Un nouvel équilibre étudiant-professeur

En payant, l’étudiant connaît, de fait, une émancipation qui le soustrait au pouvoir du professeur et lui confère un statut qu’il n’a pas forcément dans la gratuité. La relation contractuelle redessine les équilibres. N’est-ce pas cela finalement qui peut sembler le plus inquiétants aux détracteurs du commerce des formations ? Au delà de cette émancipation, on peut aussi avancer l’idée que l’étudiant, dans le simple fait d’acheter sa formation, accède à une forme de responsabilisation et de professionnalisation. Car financer ce qui devient alors une prestation, l’engage.

A première vue, payer renvoie au seul coût de la formation, mais payer, c’est aussi une obligation de responsabilité. En l’occurrence, responsabilité de l’école qui voit des étudiants et des familles lui faire confiance, et responsabilité des étudiants qui investissent dans leur formation, et donc leur avenir. Mais les étudiants ont-ils envie de cette responsabilité ?

Il semblerait que la formule du « business des business schools », renvoie à plus de questions qu’on ne l’imagine :

  • réhabiliter le monde marchand
  • revoir la définition du commerce sans le réduire à la marchandisation
  • repenser les relations entre professeur et étudiant en redistribuant les pouvoirs et les responsabilités.
Pour aller plus loin :
Barth I. « La marchandisation du monde : un vrai faux débat ? », Décisions Marketing, n° 38 Avril-Juin 2005
Barth, I. (2012), « Homo Mercator, grandeur et servitude du marchand au cours des siècles, du passeur des mondes au commis voyageur, Protagoras, Marco, Edouard et les autres … », Editions PAF,
Henaff, M.(2002), Le Prix de la vérité, le don, l’argent le philosophe, Editions du Seuil
Mandeville, B. (1990), La fable des abeilles ou les vices privés font le bien public, Vrin
Marx K. (1996), Manuscrits de 1844, Flammarion
Smith, A. (1999), Théorie des sentiments moraux, PUF

Quelle place pour la critique dans une école de management ?

Une grande prescription du management postmoderne et responsable est de savoir développer sa capacité à intégrer la critique. Pourquoi et pour quoi faire ? Dans quelle mesure les écoles de management sont-elles interpellées ? Comment doivent-elles s’emparer de la question ?

On peut retrouver deux grands enjeux :

–    Faire remonter les critiques au sein de l’école pour anticiper la crise. C’est une forme classique de purge des éléments négatifs pour éviter l’effet « cocotte-minute ». Sans régulation anticipée, les critiques, ressentiments et souffrances mis sous pression finissent par exploser.
–    Améliorer le fonctionnement de l’organisation, ses processus, ses outils, ses façons de faire. On voit alors dans la critique le moteur de l’innovation, et un potentiel d’augmentation de la performance.

À ces deux enjeux, s’ajoute une raison souvent invoquée : l’ouverture à la critique serait la preuve d’un management responsable. Être capable d’être à l’écoute de ses salariés, de ses clients, de ses étudiants pour une école, dessine une posture d’ouverture sur son environnement, et démontre une vraie maturité stratégique. Deux compétences qui participent de la légitimité d’une organisation.

Prescrire la critique, c’est bien. La mettre en œuvre est plus difficile.

Si prescrire une capacité d’ouverture à la critique est de bon aloi, la mise en œuvre concrète de l’exercice est beaucoup plus périlleuse. En effet, on s’expose à deux risques majeurs :

–    L’effet boomerang. Proposer la possibilité de critiquer, c’est prendre le risque d’ouvrir la boite de Pandore. C’est bien connu, la fonction crée l’organe, et les dispositifs d’expression suscitent le besoin de revendications. L’initiateur de la proposition peut se trouver débordé par le flux des critiques et avoir à gérer une image de l’organisation beaucoup plus dégradée que ce qu’il aurait envisagé.

–    La démagogie. On peut envisager l’exercice comme une simple opération de communication, et s’organiser pour ne pas avoir à entendre les critiques qui fâchent. Dans ce cas de figure, le risque est de générer une frustration encore plus forte que celle d’une organisation mal gérée ou ayant un potentiel d’amélioration.

Entre vouloir bien faire mais se retrouver pris au piège de son initiative, et développer des ressentiments encore plus forts, la marge semble étroite. Faut-il, et à quel prix, développer la critique dans les écoles?

Le contexte actuel de la critique

Nous évoluons dans une société où le droit de critiquer est l’un des les plus attendus et exigés par chacun, en tant que consommateur et citoyen. Nous voulons voir le monde qui nous entoure à la hauteur de nos espérances.

Or les réseaux sociaux, les plateformes, les forums en tous genres, nous incitent à déposer nos remarques et avis. Mais la dérive est vite faite de la critique au discrédit, de la remontée d’un dysfonctionnement au règlement de comptes. Dans ce contexte, il est plus facile d’émettre la critique que de la recevoir.

Les outils générés par internet offrent à la critique un espace inédit dans l’histoire de l’humanité et lui proposent une caisse de résonnance énorme. Les possibilités de retweet, de like ou autres relais font voyager les commentaires aux quatre coins du globe. La critique constructive est souvent débordée par celle du tout-venant. Certains voyant dans l’énonciation de mécontentements et frustrations un épanchement thérapeutique, mais aussi le tremplin vers un début de renommée.

Un autre effet des réseaux sociaux  : il n’y a plus d’espace réservé à la critique.  Toutes les frontières sont poreuses. Ce qui va se dire dans l’école, entre personnes initiées et concernées, peut  à tout moment être diffusé à tout vent, avec les effets d’interprétation et de déformation que l’on peut imaginer.

Quels outils pour gérer la critique dans une école ?

Elles ont à leur disposition des solutions légales telles que les comités d’entreprise, les comités hygiène, sécurité et conditions de travail, les représentations du personnel, les représentations syndicales…. Ce sont les autres outils, d’essence managériale, que nous allons regarder de plus près.

– Les lignes téléphoniques de type « alerte »
Chaque salarié peut remonter un dysfonctionnement dont il a été victime ou témoin. Ces lignes sont liées à des politiques de lutte contre la discrimination, contre le harcèlement, ou contre les comportements non éthiques. Elles sont obligatoires dans le cadre de labels comme le label diversité délivré par Afnor. Mais en France, ces lignes ne sonnent jamais ou presque, tant on les assimile à la délation, avec sa représentation issue d’une période peu prestigieuse de notre histoire.

– Les boîtes à idées
Très valorisées dans les années 70, elles voulaient offrir des possibilités de suggestions aux salariés des entreprises. Elles n’ont pas donné, loin s’en faut, les résultats escomptés. On assiste à un retour du genre grâce aux réseaux sociaux, mais sous l’angle de l’innovation et des initiatives intrapreneuriales.

– Le rapport d’étonnement
On le demandé à tout nouveau salarié. Mais est-ce bien simple de formuler d’emblée une appréciation critique de l’organisation dans laquelle on entre, d’autant plus pendant sa période d’essai ? Il ne faut pas se faire d’illusions sur le potentiel de cet outil.

– Les entretiens d’évaluation
Ces rendez-vous réguliers destinés à faire un point, comptent parmi les espaces ouverts à la critique. Mais nombre de salariés témoignent de l’absence de véritable dialogue à cette occasion. Ces entretiens sont trop souvent bâclés, faute de temps ou d’envie tant ils peuvent radicalement remettre en cause les façons de faire et de se comporter. Or, beaucoup de managers n’ont pas forcément la formation ou la compétence pour les gérer.

– Les échanges en mode « off »
Ces espaces réels ou virtuels où chacun s’épanche sur les irritants de son quotidien. Ces lieux « off » sont toujours la machine à café, mais aussi, de plus en plus, les médias sociaux. On assiste depuis quelques années à une préemption des réseaux sociaux pour mettre en scène des règlements de compte qui ne sont pas assumés en face-à-face. Il est plus facile de se « lâcher » sur Twitter ou Facebook, caché derrière un ordinateur ou un pseudonyme, que de s’adresser en direct à ceux que l’on fustige !

Tirer parti des nouveaux médias pour construire le dialogue

Cette utilisation dégradée des réseaux sociaux amène aujourd’hui chacun, mais aussi toute organisation à veiller à son e-réputation.  Cet enjeu devenu primordial implique une veille et un dialogue constant avec l’ensemble des parties en mesure de s’exprimer. D’où l’émergence des fonctions dites de community management, avec des créations de postes de plus en plus nombreuses.

Conduire ce dialogue entre les différentes parties prenantes et son organisation amène à promouvoir une posture d’écoute de la part de l’école. Elle amène aussi les personnes à avoir le courage de formuler des critiques constructives.

L’éducation à la critique

Avoir l’esprit critique ne signifie pas critiquer à tout va, sans retenue. La bonne critique s’apprend, son objectif étant de pointer des dysfonctionnements pour les réduire et améliorer le fonctionnement, rendre les relations plus qualitatives, créer une ambiance plus positive.

Il faut pour cela prendre du recul et évaluer la situation ou l’action, sans s’en prendre aux personnes. Il faut objectiver et sortir de l’affectif. Or, admettons-le, c’est rarement le cas et les injonctions se disputent aux insultes ou rappels à l’ordre. Il faut aussi savoir hiérarchiser les critiques : tout ne se vaut pas, et leur traitement ne peut pas être uniforme.

Utiliser le bon média est également indispensable. Si certaines critiques s’accommodent des réseaux sociaux ou du mail (avec les précautions que nous venons de souligner), d’autres ne peuvent être émises qu’en face-à-face.

Enfin, il y a le point essentiel du moment où la critique peut être faite. Près de l’évènement ou à distance, en privé ou en public, lors d’un moment institutionnel ou sur un temps plus informel …, c’est selon.

Ces conditions, trop souvent négligées, permettent à la critique de jouer son rôle de levier d’amélioration, en étant entendue, prise en compte, et constituant ainsi le point de départ d’un processus de changement.

Le courage d’entendre vraiment la critique

Mais les managers sont-ils, de leur côté, capables d’ « entendre » la critique et d’agir ensuite ? Pas toujours, avouons-le, et pour des raisons multiples !

Le manque de temps, la vision d’une critique qui tirerait vers le bas alors qu’il faut avancer ou le refus de la légitimité des personnes qui les formulent sont les raisons principales qui font que les dirigeants n‘aiment pas trop s’encombrer de la critique.

Mais il y en a une autre, peut-être plus profonde : il est très difficile de différencier la critique qui concerne l’activité, l’organisation, de la personne elle-même.

Les critiques sont souvent perçues comme mettant en cause le dirigeant, et le touchent parfois plus qu’il ne veut l’avouer. Cette difficulté à séparer le faire de l’être est particulièrement ancrée dans la culture latine. Les cultures anglo-saxonnes acceptent mieux les « ajustements », parfois violents, entre personnes.

Nous trouvons donc des managers dans le déni pour éviter d’être trop affectés par la mise au jour de dysfonctionnements, difficultés, mal-être et souffrances qu’ils connaissent bien, mais qu’ils ont généralement du mal à reconnaitre.

Car reconnaitre, c’est se remettre en question, ce qui n’est jamais tâche aisée. Les écoles de management ne transmettent pas ce savoir-faire, cette « compétence de soi ». Le peuvent-elles ? Sans une certaine expérience de la vie professionnelle, cela semble rester très théorique. Il paraît plus adapté de traiter ces questions en formation continue avec des managers expérimentés qui en voient toute l’utilité et mesurent les manques qu’ils ont eu à gérer en l’absence d’initiation.

Les écoles de management doivent ouvrir la voie de la création d’espaces critiques qualitatifs

Il faut par ailleurs que la Business School organise des espaces où la parole soit libérée et la critique formulée sans peur de représailles pour ceux qui l’émettent, et loin de la certitude que tout sera enfoui et oublié aussi. Dans une école de management et à l’EM Strasbourg en particulier, les dispositifs sont nombreux :

le Conseil d’École, qui implique une représentation de toutes les parties prenantes dont des élus étudiants.
les espaces de réunions, de rendez-vous où enseignants, personnels administratifs et étudiants peuvent se rencontrer et dialoguer : réunion avec les présidents des associations, réunions de bilans de cursus avec les délégués et les représentants entreprises, rendez-vous individuels sur la base d’une permanence hebdomadaire…
la mobilisation d’internet avec des groupes Facebook où les sujets importants de l’école sont traités en interactivité avec les étudiants, les enseignants et le personnel administratif. A ce titre l’EM Strasbourg a fait le choix d’un community manager choisi parmi les étudiants de l’école et intégré au service communication pour une année complète.

Les salariés prennent l’habitude de se taire, par peur, par lassitude, lorsqu’ils ne croient plus en la capacité de leurs managers à les entendre et à faire bouger les choses. Cette passivité est inquiétante, car elle traduit un désengagement dans les organisations, abandonnant toutes chances de les faire évoluer.

Il faut donner à nos étudiants, en tant que futurs managés et futurs managers, des réflexes pour créer et investir des espaces de critique qualitatifs. Ne pas le faire, c’est prendre le risque que la parole soit préemptée par des minorités agissantes, et ne représentant que leurs propres intérêts, au détriment de ce qu’on appelle la majorité silencieuse.

La critique conçue comme un espace de dialogue et d’envie de construire ensemble est indispensable pour des organisations qui souhaitent être dans un processus d’amélioration permanente. Les vraies réformes ne peuvent venir que de l’intérieur, ce n’est possible qu’à condition d’ouvrir les espaces critiques. Les écoles de management doivent ouvrir la voie.

Je Suis Charlie

Écoles de management : des enfants surdoués ?

Les écoles de management ont tous les talents. Elles ont développé la recherche, moteur indispensable de la vitalité d’une discipline et de la qualité de la transmission de la connaissance. Elles proposent des formations qui savent se renouveler avec de véritables innovations répondant aux attentes des apprenants. Elles ont une très forte attractivité sur un marché en plein développement. Enfin, leur modèle fait qu’elles ont les moyens d’accompagner les étudiants qu’elles sélectionnent, ceux qui correspondent au projet qu’elles développent. Sans oublier le fait que ces étudiants leur font suffisamment confiance pour considérer que leur frais de scolarité sont un investissement pour leur avenir, ce qui leur donne les moyens de leurs projets.

Les analyses de tous bords interpellent les écoles de management pour qu’elles changent leurs business models afin de mieux s’adapter aux menaces de l’environnement. Cette vision peut laisser supposer que le projet intrinsèque est à revoir. Certes, tout projet est évolutif et dispose de marges d’amélioration mais on peut poser autrement la question de leur avenir.

Présentons la situation sous cet angle : les écoles de management ont tous les talents. Elles doivent continuer à se réinventer comme elles savent le faire depuis des décennies, mais doivent surtout trouver un nouveau terrain d’expression dans les grands changements actuels.

Les Business Schools sont comme un enfant surdoué dans une classe où l’enseignement, le professeur, l’espace semblent trop restreints. Dans ce contexte, quels nouveaux terrains peuvent-elles investir ?

Quelle est cette nouvelle donne ?

Le changement le plus important de ces dernières années est la globalisation de l’enseignement supérieur en management avec la montée en puissance de propositions alternatives qu’ont pourrait qualifier de « pure players », c’est-à-dire des écoles qui se sont créées en se pensant d’emblée globales et en phase avec les attentes de l’environnement … Et des accréditations internationales. On peut citer comme critères gagnants : l’enseignement en anglais, une recherche dynamique, des process d’apprentissage en blended learning, des ressources TICE, des locaux adaptés et ergonomiques …

A côté de ces pure players, les écoles françaises ont évolué avec plus ou moins de succès d’un modèle « mortar » (tout est pensé à partir du lieu et de la structure) vers du « click and mortar » (adoption des MOOC, du blended learning…).

Cette difficile adaptation, sous pression d’une « concurrence » dynamique et réactive, ne pointe pas forcément les faiblesses intrinsèques des écoles mais souligne l’étroitesse des cadres dans lesquels elles évoluent.

Quels sont les cadres actuels ou en devenir ?

Parmi les cadres classiques : l’appartenance consulaire, qui semble marquer ses limites comme le démontrent les analyses actuelles, dont le récent rapport de l’Institut Montaigne. Mais ce cadre semble presque caduc avec les nouvelles dispositions légales proposées. Un autre cadre est celui du secteur privé, avec des appartenances à des groupes plus ou moins internationaux, plus ou moins importants, plus ou moins tournés vers l’éducation. Je n’ai pas compétence sur ces dispositifs et leurs modalités de fonctionnement, qui, comme tout modèle, doivent présenter leurs forces et leurs faiblesses, leurs avantages et leurs inconvénients.

On trouve enfin le cadre universitaire, et, à date, seule l’EM Strasbourg peut prétendre en France à cette appartenance, puisque seule école de management à être composante d’une grande université pluridisciplinaire, sur le standard international.

Rapprocher IAE et Business Schools

Issue de la fusion en 2008 d’une école de commerce créée en 1919 l’IECS et d’un IAE créé en 1953, l’EM Strasbourg appartient à la fois au réseau des IAE et au chapitre des écoles de management dans la Conférence des grandes écoles (CGE). Le rapport de l’Institut Montaigne y voit un modèle d’avenir en invoquant la richesse potentielle du rapprochement des IAE (écoles universitaires de management) et des écoles de management (consulaires, associatives, privées).

Les auteurs prônent un «rapprochement rapide» entre les écoles de commerces, les IAE et les universités, pour créer «des synergies profitables à toutes les parties prenantes». Cela permettrait selon le rapport «de combiner des savoir-faire complémentaires» et de «faire baisser […] aussi bien le coût de la recherche que les droits d’inscription des étudiants».

C’est cette proposition qu’il me semble intéressant d’approfondir en réfléchissant plus précisément aux conditions de réussite d’un tel projet que je qualifie de modèle hybride.

Une grande école de management dans une université : un modèle hybride

Envisager une grande école de management dans une université, c’est construire un modèle hybride. L’hybridation est clairement un moteur de l’innovation, par contre, il faut que les conditions soient réunies pour permettre aux organismes par définition de natures très différentes de travailler ensemble et d’aller dans la même direction. Additionner des forces pour compenser des faiblesses est une arithmétique valable sur le papier, encore faut-il la mettre en œuvre.

L’EM Strasbourg étant citée comme un modèle à suivre par le rapport Montaigne, j’ai été sollicitée par une journaliste de News Tank Education pour parler de notre situation. Il me semble intéressant d’aller un peu plus loin et de réfléchir aux conditions nécessaires à un cadre propice au développement de l’école.

La donne est de faire travailler ensemble (et pas seulement cohabiter) deux univers : celui de l’université et celui des grandes écoles. Quand on sait que les grandes écoles ont été créées (dont l’IECS en Alsace) à la demande des chefs d’entreprise sur le diagnostic que l’université était déficitaire dans les formations attendues par les entreprises… On perçoit déjà le défi !

Université et grandes écoles de management : le même combat mais des armes différentes

L’Université et les grandes écoles de management mènent le même combat : celui de conduire à la connaissance et à l’insertion professionnelle des jeunes qui se destinent à être des managers (intermédiaires, supérieurs, dirigeants) ou des experts de métiers identifiés comme relevant des sciences de gestion et qui correspondent aux grandes fonctions des organisations. Universités et grandes écoles partagent donc le même cœur de métier : la recherche et la formation, en l’occurrence en management.

Ensuite, pour parvenir à cet objectif, elles n’utilisent ni les mêmes armes ni les mêmes chemins.

Inversion du contrat pédagogique

La première grande différence réside dans l’inversion du contrat pédagogique, (du moins pour les premières années car le même modèle se retrouve en master universitaire). L’université ne peut sélectionner ses étudiants, et donc ne peut leur offrir une pédagogie adaptée, alors que la grande école cible les étudiants qui seront le plus en phase avec sa pédagogie, gage de réussite.
Le contrat pédagogique de la grande école est à l’entrée avec un accompagnement le plus adapté possible pour aller vers le diplôme et l’insertion professionnelle. Celui de l’université est à la sortie : avec ce phénomène darwinien que nous connaissons tous (et au grand dam des universitaires qui sont aux premières loges) : ceux qui ne s’adaptent pas quittent le système, d’où le taux d’échec si souvent dénoncé.

La deuxième grande différence porte sur les moyens financiers des dispositifs de formation. La contribution des étudiants à leur formation, vécue par eux comme un investissement d’avenir donne à la grande école les moyens de tenir les promesses faites à l’entrée. Le paiement crée une triple dynamique : celle de l’exigence vis-à-vis de l’école, celle de l’engagement de l’étudiant (ce n’est pas gratuit), et celles des moyens alloués pour que cela fonctionne. C’est un constat simple et objectif.

Les 4 conditions pour que l’hybridation prenne

1/ Aller dans la même direction

Il faut pour cela que le plan d’actions stratégiques de l’école de management s’inscrive dans celui de l’université. C’est certainement le cas pour les grands items : qualité de la recherche, qualité de la formation, réussite en termes d’insertion ; mais il faut aussi s’en assurer dans les déclinaisons. La garantie de la pérennité de l’association réside dans cette mise en adéquation. Et la légitimité de l’école passera aussi par sa contribution à l’université.

2/ Avoir un accord de collaboration des instances de gouvernances

Etre une école dans l’Université ne doit pas marquer la rupture avec ses autres partenaires naturels que sont la CCI, la Région, la Ville, les acteurs économiques du territoire. Il y a deux enjeux :
– une bonne cohérence des instances de gouvernance qui seront plusieurs, du fait même de la nature du projet (la chambre régionale de commerce et l’université par exemple)
– un équilibre dans la gouvernance, car sinon, l’école de management peut n’en référer qu’à une seule soit par habitude (elle reste dans le sillage consulaire), soit par désengagement de certaines instances de gouvernances.
On pourrait parler d’un besoin d’union sacrée autour du « projet Business School ».

3/ L’université doit assumer sa Business School

La Business School est très spécifique dans son projet et son fonctionnement, comme nous l’avons vu. Elle se différencie de beaucoup – sinon de toutes – les autres composantes. Cela signifie des arbitrages dans les instances délibératives ou consultatives de l’Université que sont le CFVU, le CA, où siègent les représentants des différentes parties prenantes, étudiants, personnels administratifs et enseignants… Qui, à titre individuel ou syndical ne partagent pas forcément la vision de l’enseignement supérieur tel qu’il est mis en œuvre dans une grande école.

4/ La reconnaissance scientifique du management

Il n’est pas toujours simple dans une université pluridisciplinaire de faire valoir les disciplines relevant de l’humain et du social (dites SHS). La légitimité accordée aux sciences du vivant, aux sciences dites « dures » n’est pas acquise d’emblée pour la gestion. Pourtant, sans adossement à la recherche, sans production de connaissances, une école de management ne peut prétendre pour ses formations à l’évolutivité et à la prospective nécessaires à l’excellence.

Les 3 défis à relever

La problématique au quotidien est donc de développer un projet de nature entrepreneuriale évoluant dans un milieu hyper concurrentiel, au sein d’un cadre public, par essence démocratique et très centralisé. Les enjeux portent sur trois sujets majeurs : la gestion des ressources humaines, la gestion financière et les marges de manœuvre pour pouvoir innover.

1/ Concernant les personnes, je retiens trois problématiques

attirer des compétences dans un contexte où la ressource est rare avec des surenchères sur les salaires, ce qui met en tension les niveaux de rémunération standards à l’université. Il faut alors trouver des solutions pour garantir cette attractivité sans déstabiliser les équilibres existants.

garantir la qualité des prestations des fonctions supports (relations entreprises, relations internationales, communication, gestion administrative de la scolarité …) pour tenir la promesse de l’individualisation des suivis, des choix des parcours, de l’expérience à l’international… Cela implique de dépasser les ratios habituels à l’université en termes de fonctions supports.

permettre des évolutions de carrière pour pérenniser les engagements des personnels contractuels dans un contexte de progression de carrière linéaire avec le fonctionnariat.

2/ Concernant les moyens financiers, on peut pointer deux sujets stratégiques

– Assurer la réactivité nécessaire pour évoluer dans un environnement hyperconcurrentiel et globalisé, avec les outils et les règles de la comptabilité publique française. C’est un vrai défi qui implique une compréhension mutuelle et une envie de trouver des solutions innovantes.

– Faire vivre une organisation qui a des structures de coûts et de dépenses très différentes des autres composantes universitaires, ce qui amène à respecter des spécificités qui peuvent, surtout si le contexte est dégradé, apparaître comme inadéquates.

3/ Concernant l’innovation, elle est tout simplement obligatoire pour se distinguer dans le concert des grandes écoles…

Elle nécessite un écosystème favorable, ce qui se traduit par :

– la nécessité de pouvoir mener à bien la création de diplômes ou de cursus pas toujours « dans les clous » du cadre universitaire, particulièrement en ce qui concerne les frais de scolarité

– des innovations pédagogiques (comme la classe inversée, les coachings…) qui peuvent paraître en décalage avec les usages universitaires

– la mise en place de nouveaux dispositifs de soutien ou d’accompagnement qui peuvent être évalués comme superfétatoires ou ostentatoires (le dispositif des accueils autour des concours par exemple)

On analyse facilement la complexité de la situation, et la solution semble pencher naturellement vers la contractualisation entre les organisations : le contrat d’objectifs et de moyens.  C’est en effet pour l’instant l’outil désigné pour dessiner le cadre d’une collaboration en interne et porter sa mise en œuvre. Est-il suffisamment dimensionné pour tous les enjeux ? Telle est la question à poser. Et s’il dessine la lettre, il ne contraint pas l’esprit dans lequel il sera ensuite interprété.

Un modèle innovant

Un projet comme celui préconisé par le rapport de l’Institut Montaigne et, jusqu’à présent porté uniquement à l’EM Strasbourg, constitue en effet un modèle innovant et répondant aux enjeux qui s’imposent aux écoles de management françaises et à leurs gouvernances : concentrer des moyens, et porter une vision stratégique pour s’imposer dans la concurrence internationale

Il faut néanmoins bien poser les conditions d’une mise en œuvre efficace, efficiente et pérenne, et mesurer la volonté et la capacité de l’environnement à procéder à ses propres adaptations pour en garantir la réussite.

Le vrai problème pour les écoles de management, c’est qu’elles sont pleines de talents et de projets. Or, la question n’est plus de penser différemment dans le cadre ou hors du cadre mais de pouvoir changer de cadre.

Les managers doivent apprivoiser la Vérité

La « Vérité » sera le thème de philosophie cette année pour les classes préparatoires aux grandes écoles économiques et commerciales. Une bonne occasion de se poser la question de la place que prend ce concept en management.

Pour bien l’appréhender, examinons dans un premier temps trois facettes, ou trois visions, de la vérité :

1. L’attente de transparence

« La vérité des prix », « la vérité des chiffres »… Ces expressions courantes dans le monde du travail nous mettent sur la piste de la première facette de la vérité en management. Elles renvoient à l’idée qu’il est possible de faire une représentation de l’activité de l’entreprise et à l’idée que ce sont les chiffres qui sont le plus à même d’en produire une image fidèle.

Force est de constater que les représentations les plus mobilisée des flux d’activités des entreprises sont le bilan comptable, le compte d’exploitation, ou encore les camemberts ou autres histogrammes narrant la vie de la production, des ventes, ou des ressources humaines de l’organisation. La question de la vérité renvoie alors à la « fidélité » de l’image ainsi dessinée. Les chiffres sont-ils fidèles à « la » réalité de l’activité ? Ou sont-ils tronqués, aménagés, modifiés pour servir des desseins à destination d’interlocuteurs ciblés ?

A ces questions, la réponse n’est jamais évidente : des erreurs sont possibles dans l’élaboration des chiffrages ; des choix de redressement de ces chiffres peuvent être faits , sans intention de tromperie, mais pour optimiser le portrait. Evidemment il existe des choix délibérés de produire des chiffres faux. Dans les trois cas, les chiffres ne sont pas vrais : ils transmettent néanmoins une représentation de l’organisation qui servira de base à des décisions stratégiques.

Finalement, le mot « vérité » est rarement prononcé dans l’entreprise. C’est la « transparence » qui a pris son relais. Il est important d’être « transparent », c’est-à-dire de pouvoir donner accès aux sources et aux choix qui ont permis l’élaboration des chiffrages proposés.

Le même souci de transparence se retrouve pour tout ce qui va toucher aux informations et aux messages qui circulent dans l’entreprise : que ce soit un mémo, une plaquette, un discours du dirigeant. Comme salarié, comme client, ou comme simple spectateur extérieur porteur de l’opinion générale, je me pose des questions : Quelle fiabilité puis je accorder à ces messages  ? Me parle-t-on « vrai » ou bien me raconte-t-on une tout autre histoire ? Pour me rassurer, pour me faire acheter, ou pour que j’aie une bonne image de cette entreprise ?

2. L’exigence de traçabilité

Pour les produits, la vérité renvoie à l’idée de traçabilité. A l’heure des grands scandales comme celui de la « vache folle », celui du « Mediator » ou encore des « implants mammaires », les clients comme l’ensemble des parties prenantes et l’opinion publique veulent toute la vérité sur l’origine des produits qu’ils consomment.

La prise de risque n’est pas une option quand il s’agit de manger un hamburger, d’acheter une peluche à son bébé, ou de contracter un emprunt immobilier. Paradoxalement, Internet, comme formidable machine à diffuser de l’information a amélioré cette transparence en mettant à la disposition de chacun un ensemble inépuisable d’informations, mais a aussi contribué à créer de l’opacité et de l’angoisse  en ne faisant pas le tri de ces informations et en contribuant à la « rumeur » non vérifiée, et souvent non fondée. La traçabilité est alors souvent brouillée et brouillonne. Et la vérité de l’origine est sujette à caution.

3. Le besoin d’authenticité

Un autre terme connexe à la notion de vérité en management est celui d’ « authenticité ». Le monde des organisations aime l’authenticité, qui concerne les produits comme les comportements.  En entreprise, il s’agit d’avoir un comportement authentique, un comportement « vrai », c’est-à-dire ne pas se déguiser, ou ne pas travestir ses sentiments ou sa vision des évènements et des personnes dans le cadre de son activité professionnelle. Le « parler vrai » est attendu surtout pour les dirigeants, à qui on attribue alors une forme de courage, celui d’assumer une stratégie, un cap dans un environnement incertain et angoissant.

La même exigence se retrouve à l’endroit des collaborateurs, il est inenvisageable qu’ils camouflent des informations ou en donnent de fausses, par contre, ils sont moins attendus sur un comportement trop « vrai » ou trop « authentique » qui pourrait être perçu comme de l’insubordination ou tout au moins un manque de respect pour la hiérarchie. Cet avatar de la vérité rejoint la notion de transparence, sans toutefois s’y substituer complètement : le comportement authentique et la transparence des messages se renforcent mutuellement mais on peut très bien adopter un ton « franc », sans toutefois donner les bonnes informations.

Pour les produits, cette authenticité se retrouve dans les grandes tendances à vouloir consommer bio, local, plus en phase avec les saisons ou les territoires. Il s’agit souvent d’une authenticité revue et corrigée, surtout dans les produits alimentaires où les producteurs comme les supermarchés sont passés maîtres dans la mise en scène d’une « hyperréalité » de l’authenticité : pots en terre pour les yaourts, paille pour l’emballage des fromages, comme pour garantir un retour aux sources, pourtant maintenant bien lointaines.

Comment la vérité est-elle appliquée en entreprise ?

Nous avons identifié trois concepts : la transparence des informations, la traçabilité des produits et des flux financiers, l’authenticité des comportements et des produits. Nous avons aussi souligné combien ils étaient attendus par l’ensemble des parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, gouvernance, simples citoyens … Mais qu’en est-il réellement dans le monde de l’entreprise, et quels enseignements pouvons-nous en tirer sur la vérité en particulier ?

Dans le monde des affaires, le contraire de la vérité n’est pas le faux, mais la représentation et  l’interprétation. En effet, le management entretient avec la vérité des relations en demi-teinte : une certaine opacité, une semi-transparence, donnent des marges de manœuvre que n’offre pas (ou plus rarement) la vérité. En résumé, la performance des affaires ne supporte pas une trop forte transparence.

« Toute vérité n’est pas bonne à dire »

Selon cette hypothèse, l’illusion entretient l’espoir (que l’usine ne fermera pas, que le concurrent n’est pas aussi menaçant que cela, que les salaires vont augmenter ou que les conditions de travail vont s’améliorer). En entretenant l’espoir, il y a de plus fortes chances que le management des hommes et des femmes soit facilité. En leur disant ce qu’ils veulent entendre, on éviterait les remous, les grèves, les blocages ou, tout simplement, la désillusion et la crainte de l’avenir. Cette attitude peut aussi relever de la méthode Coué, mais il faut reconnaitre qu’il y a de fortes chances que l’auto-prophétie se réalise en mettant en mouvement les personnes grâce à l’énergie positive instillée.

On retrouve cette même idée pour les relations entre collaborateurs. Vouloir tout dire à tout prix sous le prétexte de « parler vrai » peut mettre à mal la cohésion sociale. L’entreprise reste un petit théâtre avec beaucoup de mise en scène de soi. Mais cette convention des comportements est surement le prix à payer pour que la vie au quotidien soit gérable et que la confiance, huile indispensable du rouage des organisations, soit au rendez-vous.

Les représentations plus fortes que la réalité?

La seconde hypothèse est l’idée que la stratégie est fondée sur des représentations du monde. La prise de décision s’opère sur la base d’informations partagées. Peu importe la réalité, l’essentiel est la capacité à se représenter les événements et l’environnement que les acteurs concernés (souvent en concurrence) partagent. A quoi bon vouloir LA vérité quand UNE vérité, même toute relative, permet de développer une activité ?

La vérité est réservée à l’élite

On peut par ailleurs opposer la vérité au secret plutôt qu’au mensonge.  L’hypothèse qui préside à cette relation est que la vérité est un bien trop précieux pour être mis entre toutes les mains. La vérité serait alors réservée à une élite : les « grands » qui président aux destinées du Monde. Les informations seraient réservées à un cercle d’initiés du monde politique ou du monde économique qui sauraient en faire bon usage dans la façon dont ils les communiqueraient à leurs collaborateurs.

De la même façon, l’affranchissement du jeu des apparences, guère envisageable dans le quotidien du monde du travail serait réservé à cette élite qui pourrait, de par son expertise, son savoir et son pouvoir, s’autoriser au « parler vrai », sans précaution, sachant que, de plus, on lui en sait gré.

 La vérité, un levier à usage unique…

Nous avons observé qu’il existe dans le monde du management un rapport à la vérité qui relève d’une extrême ambigüité avec un jeu de cache-cache fondé sur des semi-vérités, des vérités arrangées, un jeu d’ombres et de lumières tamisées.

Au-delà de l’objectif de sauvegarder la confiance et d’entretenir l’espoir que nous avons déjà évoqué, il y a le constat que la vérité est un levier très peu performant de la vie des entreprises, car, finalement, elle est à « usage unique ». Qu’il s’agisse de relations entre personnes, de messages, d’informations chiffrées … la vérité ne se dit qu’une seule fois, contrairement à la tromperie, à la copie, à la contrefaçon qui sont recyclables indéfiniment. La vérité est une arme à un coup, avec un risque très fort d’effet boomerang contre son pourvoyeur. Cette vision de la mobilisation de la vérité éclaire alors les fortes tentations ou propensions à se retenir d’agir « en vérité ».

« Je ne peux pas tout dire », « Je vais créer des espoirs ou des désillusions que je ne pourrais pas contrôler », « Mon entreprise ne va pas se relever de ce scandale », « Je ne peux lui dire ce que je pense de son comportement car je m’expose à des sanctions »… sont autant de raisons, au quotidien de ne pas mettre la vérité ou ses trois avatars –  la transparence, la traçabilité, l’authenticité – au centre de l’action managériale.

… mais qui constitue un besoin impérieux!

Pour autant, l’envie, le besoin de vérité est impérieux chez chacun d’entre nous, dans nos vies professionnelles, le sentiment (ou la présence attestée) de mensonges, de faux messages, de contrefaçons, d’illusions … nous minent au quotidien, dans nos rapports à nos collègues, à nos collaborateurs, à nos hiérarchies. Le « risque perçu » lors de l’achat d’un produit ou d’un service nous angoisse. L’incertitude plombe notre confiance en l’avenir, quand des informations tombent : emplois supprimés, scandales sanitaires ou sociaux.

Les théories du complot ont alors des autoroutes ouvertes devant elles pour prospérer à la vitesse de la lumière. Les discours performatifs de charlatans qui font du bien-être un fond de commerce font florès.  Comment sortir de cette tension ?

Revenir à la philosophie pour avancer

L’analyse proposée par le philosophe Yann-Hervé Martin, qui intervient régulièrement à l’EM Strasbourg pour des « master class » sur des thématiques managériales, jette un éclairage sur la notion de vérité qui aide notre réflexion à avancer. Pour lui:

« Tout questionnement sur la vérité exige d’abord un acte de foi. Il nous faut reconnaitre avant toute chose, il nous faut croire d’abord que nous sommes capables de penser, de décider, d’agir, de vivre en vérité ».

Il nous invite à entendre cette expression, « en vérité », « littéralement », c’est-à-dire:

« Depuis le lieu de la vérité qui seul donne sens à ce que nous pouvons penser ou faire. Agir et penser depuis un autre lieu, celui de nos opinions convenues, de nos dogmes ampoulés, de nos intérêts mesquins, de nos croyances naïves par exemple, ce serait se condamner à l’erreur, au mensonge, à l’errance, aux idées fausses et aux décisions faussées ».

Il nous invite à voir la vérité comme relation :

« La vérité est d’abord relation ou, pour le dire autrement, il ne saurait y avoir d’expérience de la vérité depuis son dehors. A ce titre, le contraire de la vérité n’est ni l’erreur, ni le mensonge. Se tromper, en effet, n’a de sens que pour celui qui cherche la vérité et qui, par là même, se tient en rapport avec elle. De même, le menteur ne peut mentir que parce qu’il connait la vérité qu’il cache à autrui. Le contraire de la vérité est donc plutôt un rapport faussé à ce qu’on est, à ce qu’on fait, à soi-même ou à autrui. D’ailleurs, pour reprendre l’exemple du mensonge, il consiste moins à cacher la vérité à autrui qu’à fausser ma relation à lui. La vérité est donc essentiellement relation, rapport ».

Le philosophe situe la vérité dans le rapport à trois choses :

1) Le rapport au monde, qu’il nous invite à ne pas voir que comme un espace à exploiter et à détruire pour des usages personnels, égoïstes et court termistes;

2) Le rapport aux autres à voir dans le respect de leur personne;

3) Le rapport à soi : en ne nous considérant pas comme des individus à améliorer, en oubliant que nous n’avons pas à « réussir nos vies » mais bien à les accepter avec gratitude pour nous percevoir dans toute notre richesse personnelle et pas seulement comme un outil de performance.

Pour un management éthique et responsable

Cette vision de la vérité me semble éclairer d’un jour nouveau le rapport du management à la vérité. En effet, cette idée d’une vérité dans mes rapports au Monde, aux autres et à moi-même renvoie à une vision d’un management éthique et responsable. Il n’écarte pas l’action managériale de sa vocation de performance économique (l’inscrivant bien dans son rôle d’acteur créateur de richesses pour la société), bien au contraire.

Ce management responsable s’inscrit dans la pérennité : de l’environnement (au sens écologique), de l’entreprise (refusant ainsi l’entreprise jetable soumise à une gouvernance financière coupée des réalités économiques), des destins des hommes et des femmes qui contribuent à l’activité de l’organisation. Ce management responsable accueille aussi l’idée que chacun peut trouver dans sa vie professionnelle une source de réalisation.

Apprivoiser la vérité

A l’issue de cette réflexion, je vous invite à rejeter une vision réduite de la vérité en management, limitée à des concepts guidés par des jeux tactiques, des présupposés peu ou mal interpellés, ou des habitudes dont il est difficile de se défaire.

Il n’y aura pas de grand soir de la vérité dans les entreprises, mais son apprivoisement est à mettre à l’ordre du jour de façon urgente. Il faut faire bouger les lignes des rapports à l’opacité, aux petits jeux, aux manœuvre dilatoires qui font que quand la vérité « éclate », elle fait toujours l’effet d’une bombe nucléaire, laissant sur son passage son lot de blessés, de déçus, d’estropiés du monde du travail.

Fière d’être chercheur en sciences du management !

La lecture de l’article d’Educpros : « Les secrets d’une progression fulgurante en recherche » m’a laissée dégoûtée et révoltée. Un tel témoignage ne peut rester sans réponse. C’est en tant que chercheur en sciences de gestion que j’essaie de comprendre comment on a pu en arriver là, et que je veux montrer que d’autres voies sont possibles.

L’erreur fondamentale : confondre recherche et publication

Publier n’est pas faire de la recherche, et cet article est l’aboutissement d’une confusion qui dure depuis des années. Sous le prétexte que les publications sont l’indicateur de la qualité et de la vitalité d’une recherche, qu’elle soit individuelle ou d’équipe, on s’est enfermé dans l’idée que ceux qui publiaient étaient les meilleurs chercheurs.

L’erreur fondamentale est qu’on confond recherche et publication. Le rôle de la recherche est d’éclairer la réflexion stratégique des entreprises et des organisations. Celui de la publication s’est peu à peu réduit à la promotion des chercheurs.

Il y aurait des secrets de fabrique en recherche !

Arrêtons avec cette fable : s’il y a des techniques qui sont mises en avant dans cet article pour publier, il y a des « méthodes » pour faire de la recherche. Tout chercheur digne de ce nom, éthique, sait que le chemin de la construction d’une méthode et de l’accès à des données est long, très long. Ce n’est pourtant qu’à ce prix que les résultats obtenus, souvent insatisfaisants et limités, seront robustes.

Tous les chercheurs le savent : les données ne sont jamais données, elles sont construites, par le chercheur en interaction avec le terrain, et souvent dans la douleur et la frustration. Mais l’honnêteté et la fiabilité des résultats est à ce prix.

Le management ne se réduit pas  la finance !

Vive la finance ! Mais le management, dans sa pratique, comme dans ses recherches ne se réduit pas à ce domaine ! Les dérives financières du management des organisations ont été suffisamment dénoncées, les dégâts d’une gouvernance purement financière sont trop visibles pour que la recherche tombe dans les mêmes dérives.

Le management, c’est aussi la stratégie, les ressources humaines, le marketing, la supply chain, la comptabilité, le contrôle de gestion, l’audit … pour rester aux grands champs fonctionnels des organisations…et j’en oublie !

Là aussi, le désir de tout compter, de classer à tout prix, a laissé de côté les recherches privilégiant le « mou », c’est-à-dire l’humain !

On peut l’expliquer facilement. Le complexe fondamental des sciences de gestion de ne pas être suffisamment « scientifique » les a conduit aux mêmes dérives qu’a connu avant elle l’économie avec le glissement maintenant dénoncé de l’ « économétrie ».

Au lieu de rénover les critères classiques de la scientificité construits au fur et à mesure des siècles par les sciences « dures » (mathématiques, physiques, chimie …), la gestion a déporté peu à peu sa scientificité sur la méthode. C’est ainsi que les recherches quantitatives, fondées sur les chiffres, les équations, les indices de toutes sortes, ont pris le haut du pavé, privilégiant les domaines où les données chiffrées sont plus évidentes.

La Finance est alors devenue le chainon entre le management et l’économie, entrant plus facilement dans les exigences des revues « rankées » en économie, bien plus nombreuses, bien plus anciennes, bien plus structurées ! La boucle était bouclée.

De l’internationalisation à la McDonalisation de la recherche en management

Une couche supplémentaire est arrivée avec l’injonction de l’internationalisation de la recherche. Ce qui est une excellente chose en soi devient un vrai casse-tête quand on ne manipule pas des chiffres ou des termes scientifiques issus du latin ou du grec.

En effet, les mathématiciens ou les physiciens ou les chercheurs en sciences du vivant peuvent échanger en  « globish » sans rien enlever à l’excellence de leur recherche, car l’essentiel de leurs travaux s’expriment dans un langage global : les chiffres, les termes scientifiques..

Il en va tout autrement quand on travaille sur l’expression des personnes, leurs « verbatims » et où chaque traduction devient trahison, tant les mots comptent, comme le contexte dans lequel ils ont été dits.  Les recherches dites « qualitatives » ont peu à peu été distancées dans la course à la publication, car tellement difficiles à traduire en anglais, sans que soit remis en cause leurs résultats.

Le risque est grand de dériver de l’internationalisation, exigeante et généreuse, à la McDonalisation de publications aseptisées et lues uniquement par le microcosme.

Vive la recherche-action et la recherche-intervention

Je pratique depuis 20 ans maintenant la recherche-action, la recherche-intervention et j’observe qu’elles  peinent toujours autant à être légitimes dans les milieux de la recherche.

Faire de la recherche-action, c’est accepter de travailler sur le temps long, ce qui veut dire que les publications devront attendre. C’est choisir d’aller sur le terrain, c’est-à-dire en entreprise, avec le défi d’avoir accès aux personnes, et ne pas travailler sur des bases de données préfabriquées, ce qui requiert de l’obstination et de la confrontation. C’est prendre le risque de voir sa recherche interrompue, par la volonté d’un dirigeant. C’est aussi travailler à des sujets importants pour les entreprises, et qui ne correspondent  peut être pas aux thèmes attendus par les numéros spéciaux des revues rankées. La simple confrontation des « hot topics » des entreprises avec les thèmes de recherche mainstream montre bien la disjonction.

Il est alors désespérant pour des chercheurs qui mènent leurs  recherches avec et dans les entreprises de s’entendre dire à longueur de temps que la recherche est absconse et inutile !

Les entreprises et les organisations ont droit à une recherche digne, pas à des usines à publications

Si nous voulons stopper ce désamour entre » le monde qui pratique » et « le monde qui cherche », il faut absolument éviter les dérives décrites par le journaliste d’Educpros dans « Les secrets d’une progression fulgurante en recherche » !  Même si elles sont exagérées, le simple fait de pouvoir les exprimer est terriblement inquiétant pour les chercheurs comme pour les managers.

Les organismes accréditeurs qu’on accuse souvent d’avoir conduit à ces dérives, nous rappellent régulièrement que ce sont les « contributions intellectuelles » qui sont attendues et valorisées, pas uniquement les papiers catégories 1 ou 1 +, réservée à un microcosme d’experts.

Il faut que tous les chercheurs en soient convaincus et joignent leurs actes à leurs déclarations d’intention. Il faut aussi que tous les appareils à classement remettent à plat leurs critères de sélection. La FNEGE a beaucoup œuvré dans ce sens, mais le chemin est encore long.

En finir enfin avec le « publish ou perish » !

On entend régulièrement que la recherche coûte trop cher aux écoles de management, que plus les chercheurs sont publiants, moins on ose les mettre devant les étudiants ou les entreprises ! La plus belle récompense des chercheurs pour leur publication serait  d’être déchargés de leur cours, comme si la pédagogie était une punition !

Ce n’est pas la recherche qui est en cause, c’est la vision dévoyée qu’on en a à travers le prisme déformant de la course aux publications.

Les entreprises ont besoin des chercheurs pour éclairer leurs analyses, pour décrypter un environnement complexe et incertain, pour les aider à innover … Les managers doivent agir et réagir vite ! Ils n’ont pas ce temps long et ce recul qui sont la richesse du chercheur. Ils sont bien sûr demandeurs d’études chiffrées, d’analyses numériques, de résultats définitifs…  Mais ils ont aussi un besoin vital d’échanges collaboratifs, d’espaces de dialogues, de co-constructions , de co-élaborations. Tout cela est apporté par une recherche plus contingente, plus lente, moins prescriptive fondée sur des méthodes qualitatives qui privilégient l’observation, l’expression des personnes aux chiffres.  Une recherche invisible car moins publiante !

Pour le pratiquer depuis des années, seule ou en équipe, je suis convaincue que cette recherche à visée compréhensive et interprétative est d’une richesse incroyable pour les managers. Elle leur permet d’être mieux armés face aux défis qu’ils ont à relever. Nous sommes loin des trucs et des astuces, loin du souci des classements et du « toujours plus ». Nous sommes alors dans une recherche qui privilégie avant tout les attentes des entreprises.

Je veux rappeler que cette recherche, recherche-action, recherche-intervention, recherche qualitative, interprétative, quel que soit le nom qu’on lui donne, existe et qu’elle est une formidable proposition, malheureusement trop méconnue, pour le monde du management.

Mon vœu est que  les dérives racontées dans l’article d’Educpros puissent mettre un coup de projecteur sur ce qu’est véritablement la recherche en management dans toute sa diversité et toute sa richesse !  Puissions-nous en finir une bonne fois avec le « publish or perish » qui domine la recherche depuis tant d’années !

A lire : les Carnets du management, le nouveau magazine de l’EM Strasbourg fondé sur les travaux menés par ses enseignants-chercheurs.

La fierté  de manager, la fierté d’entreprendre

Il y a quelques jours, l’EM Strasbourg a accueilli l’Université d’été du Medef en Alsace sur le thème de la « Fierté ». Ce qui m’a donné l’occasion de réfléchir à ce sentiment, assez mal compris et finalement assez peu partagé en France, patrie de l’autocritique et de l’autoflagellation.

Pourquoi débattre de la fierté ?

Il y a un an, quelques jours avant la  réunion qui devait choisir le thème de cette Université d’été, je traversais l’esplanade du Trocadéro à Paris, parmi une foule dense et cosmopolite. Des milliers de personnes venant des quatre coins du monde se croisent tous les jours dans ce lieu, et, vous l’ignorez peut être, marchent sur des dalles où sont gravés les premiers articles de la Déclaration des Droits de l’Homme. Le premier étant :

« Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Ils sont doués de raison et de conscience et doivent agir envers les autres dans un esprit de fraternité »

Je connaissais bien le tailleur de pierres, maintenant décédé, qui a gravé ces mots. Tailleur de pierre de père en fils, il m’a toujours dit sa fierté de faire ce métier, et il avait été tout particulièrement fier d’avoir été choisi pour graver ces mots initiateurs des Droits de l’Homme au Trocadéro. Il ne gagnait pas très bien sa vie mais il était fier de son métier, fier de ses œuvres, fier de laisser une trace aux yeux de tous de son art.

Je me suis alors posée la question.  Sommes-nous tous ainsi fiers de ce que nous faisons, fiers de ce que nous sommes ?

Qu’est-ce que la fierté ?

L’étymologie nous donne trois pistes intéressantes à explorer :

  1. L’origine latine du verbe fidere qui a permis de décliner tous les mots français autour de la confiance : se fier à, se confier;
  2. Le détour anglais par l’anglais : en effet, le mot pride (confiance en anglais) vient du vieux français « preux », synonyme de « courageux ». Il me semble que cette alliance de la confiance et du courage renvoie bien aux bonnes pratiques du management. Elle est une excellente raison de revendiquer la fierté d’être manager ou entrepreneur;
  3. Il existe une troisième origine : le mot latin ferus qui signifie « farouche », « sauvage », et qui renvoie à une face plus obscure de la fierté, quand elle décrit une personne réservée, peu accessible, voire même susceptible, et attestant d’une haute opinion de sa valeur.  Cette fierté-là confine à l’orgueil. Si la fierté est un sentiment noble qui permet d’avancer avec assurance dans la vie, sans avoir à se mesurer aux autres, ni à les rabaisser, l’orgueil exprime « le mépris de tout, sauf de soi-même », selon le philosophe Théophraste.

Ce lien avec l’orgueil explique certainement cette méfiance pour la fierté que nous avons dans le contexte culturel français. L’orgueil est en effet, dans la religion catholique, un péché capital, puisqu’il exprime du mépris pour les autres, et par là-même pour la création divine et pour Dieu.  La culture judéo-chrétienne prône plutôt l’humilité et son expression directe qu’est la modestie. L’humilité, qui est la  qualité de se voir de façon réaliste, ne s’oppose pas à la fierté. Au contraire, une personne peut être fière de ce qu’elle a fait, parce qu’elle possède suffisamment d’humilité pour évaluer les efforts qu’elle a dû fournir pour y arriver.

Soyons donc fiers, loin de tout orgueil.

De quoi pouvons-nous être fiers ?

  1. Être fiers de ce que nous sommes, même si nous n’y sommes pas toujours pour grand-chose quand il s’agit d’être fier d’être Français ou bien fier d’être Alsacien;
  2. Être fiers de ce que d’autres font pour nous, en tant que communauté : ainsi nous pouvons être fiers de nos champions sportifs même si nous ne sommes pas sur le tatami ou dans le bassin olympique avec eux;
  3. Être fiers de ce que nous faisons indirectement, fiers de nos enfants, fiers de nos collaborateurs, comme des salariés peuvent être fiers de leur entreprise;
  4. Et enfin, être fiers de ce que nous réalisons, d’autant plus fiers qu’il y a des difficultés, des défis à relever. La fierté renvoie alors au mérite. C’est là que s’exprime véritablement la fierté : celle qui est lié au mérite, mérite d’avoir réussi, d’être devenu ce que nous sommes, d’avoir contribué à des succès partagé.

Être fier de ses échecs

Un sujet tout à fait intéressant, et longuement débattu lors de l’Université d’été du Medef alsacien, a été l’échec. En effet, le parcours de toute vie, est semé de réussites mais aussi, bien souvent, d’échecs. Or, le rapport à l’échec en France est complexe. En effet, l’échec est souvent assimilé à la faute.

Rappelons-nous : dès notre plus tendre enfance, on ne nous corrige pas des erreurs d’orthographe mais des « fautes » d’orthographe… Au square, les parents américains poussent leurs enfants à grimper aux structures de jeux, les parents français menacent les leurs de la chute. Cela crée indéniablement des repères pérennes.

Il a beaucoup été rappelé que dans d’autres cultures, particulièrement aux Etats-Unis, l’échec est vu comme une façon d’apprendre. Un entrepreneur nous a raconté que, lors de son premier voyage d’affaires aux Etats-Unis, ses interlocuteurs lui avaient demandé combien de fois il s’était « planté », et que sa réponse « zéro fois » le rendait suspect à leurs yeux.

Les témoignages ont été nombreux, de managers comme de politiques, du sentiment de honte ou de l’humiliation vécus lors d’échecs. Ils ont aussi raconté le regard posé sur eux, par leur entourage ou leurs pairs qui les « jugeaient » comme des perdants ou des incapables, au lieu de voir dans cet échec, le projet, l’envie de faire, et toute l’énergie et l’intelligence mobilisées.

Il y a vraiment, en France, un travail à faire, individuel et collectif, sur cette notion d’échec. Nous devons considérer qu’échouer est un socle d’apprentissage extraordinaire. Au lieu d’essayer d’oublier ou de camoufler l’échec, il faut être fier d’avoir tenté, d’avoir relevé le défi qui a été à son origine. Il faut apprendre à apprendre de ses échecs et de ses erreurs, pour ne pas les renouveler, ou pour redémarrer dans des conditions plus favorables.

Le rôle des écoles de management

Les écoles de management ont un rôle essentiel dans ce rapport à l’échec. Des enseignements sur la faillite d’entreprise, sur la gestion de crise, sur la façon dont on mène des fermetures de site… doivent être aussi naturels que ceux qui promeuvent des projets vertueux.

Des témoignages de chefs d’entreprises comme nous en avons reçus à l’Université du Medef à l’EM Strasbourg sont aussi à privilégier. Il n’est plus possible de camoufler ce qui, il y a peu encore, était une honte. On n’est pas un perdant quand on a dû mettre fin à une aventure managériale ou entrepreneuriale. Le savoir-faire du diagnostic lucide contribue aussi à cette construction d’une posture positive.

C’est aussi une culture à apporter sur l’apprentissage par l’erreur. La capacité à la prise de risque est indissociable d’autres apprentissages du management, et, comme beaucoup, elle n’est pas innée mais s’éduque. Aux Business Schools d’être les moteurs de cette formation.

Du sentiment individuel à la fierté du collectif

Un des défis du manager est de diffuser ce sentiment de fierté à toutes les personnes avec qui il travaille, de passer de l’individuel au collectif. La fierté rejoint alors la notion d’appartenance à un groupe, que connaissent bien les sportifs. Il faut alors promouvoir le collectif, mais le faire dans le respect de chacune des personnes qui le constituent.

Cette fierté de collaborer à une entreprise est intimement liée au bien-être au travail, et constitue une des conditions de la performance.

D’autres ressorts de l’entreprise comme la créativité et l’innovation sont en lien avec la fierté, dans le sens où se crée un cercle vertueux. En effet, la fierté, par la confiance en soi qu’elle autorise, facilite le chemin de la réussite, et la réussite donne un sentiment de fierté, fierté d’avoir passé les obstacles, fierté du travail bien fait. Le contexte est alors beaucoup plus porteur pour créer et innnover.

L’essence du management est de donner du sens aux missions des personnes pour collaborer ensemble à la réussite de projets communs. La fierté constitue un ciment indispensable de l’acte managérial.

Fier d’être manager, fier d’être entrepreneur

Toutes les conditions sont réunies pour être fier d’être manager, fier d’être entrepreneur, et ce, de façon complètement légitime. Les défis relevés, les difficultés affrontées sont autant de raisons qui façonnent au quotidien le mérite de la réussite de l’entrepreneur comme du manager. Ses échecs et ses erreurs, s’il les admet et en fait quelque chose pour progresser encore, participent de ce même mérite.

Il y a tout lieu pour les entrepreneurs et les manageurs français d’être fiers, fiers de leurs réalisations, fiers de leurs entreprises, fiers de leurs collaborateurs. A leur façon, ils gravent les mots de la liberté et de la dignité au fronton de leurs entreprises, en écho à ceux qui le sont sur le parvis du Trocadéro.

Pour que les Business Schools retrouvent leur âme

Comme beaucoup de directeurs de Business Schools (tous ?) je travaille à la révision du « Mission Statement » de l’EM Strasbourg  (littéralement la « déclaration de mission » synthétisée en quelques phrases). Et je mesure la  difficulté à résumer en quelques lignes le projet d’une école. Si l’exercice est difficile et complexe, il est à fort enjeu et d’un apport remarquable pour une institution.

Par contre, je m’interroge sur la frustration à ne pas faire émerger ce que nous sentons être l’essence de notre école, c’est-à-dire un climat, une atmosphère, une envie commune, un projet … un cocktail à la fois détonant qui fait à la fois toute l’essence et la différence de cette école, mais qui reste indicible.

Comme beaucoup d’autres, nous cherchons à décrire ce qui fait « notre » différence, ce qui va permettre à des étudiants de l’EM Strasbourg de se reconnaitre parmi une foule d’autres étudiants, à des alumni de se retrouver sans se connaitre, à des personnels de comprendre pourquoi ils sont fiers et heureux de travailler dans cette école, à des enseignants-chercheurs de nous rejoindre … Ce que certains appelleront le « waouh », le « plus », la « différence » dans une version performative. Je dirais tout simplement le « supplément d’âme ».

Mais comment identifier et définir cette âme ?  Sous l’effet des politiques qualité, sous le joug de l’hyper concurrence et de la performance, les Business Schools en uniformisant leur offre n’ont-elles pas perdu toute chance de marquer leur différence ?

Les très nécessaires politiques qualité

Les Business Schools ont fait le choix radical d’intégrer des processus d’assurance qualité il y a des décennies aux Etats-Unis (l’AACSB est née en 1916) puis en Europe et en France (avec l’EFMD). Pas une qualité uniquement déclarative et d’intention, mais une qualité opposable et dûment prouvée.

C’est leur force et leur honneur. Elles ont pris en cela une avance remarquable sur le reste de l’enseignement supérieur français, ce qui n’est pas suffisamment valorisé. Il y a bien sûr, de-ci de-là des certifications ou des reconnaissances labellisées, mais quand on connait les deux systèmes, on peut en mesurer les écarts. C’est une force que l’Université française devrait reconnaître aux écoles de commerce et certainement y voir une source d’inspiration. Des coopérations sur le sujet seraient certainement fort motivantes et contributives pour les deux parties.

Les arguments en faveur des politiques d’accréditation ont été mille fois dits et sont mille fois recevables, rappelons les rapidement :

  • Un enjeu de clarification de l’offre de formation, codée et complexe pour les non-initiés, c’est-à-dire les bacheliers/étudiants et leurs familles. Achèterions-nous une voiture ou un voyage autour du monde avec le même type d’information que nous avons de nos formations (c’est-à-dire une information certes abondante mais confuse et souvent obscure et codée) ?
  • Une nécessaire qualité à maintenir et développer avec le regard de tiers experts;
  • L’opportunité d’un outil de management qui, avec ses batteries de process, d’indicateurs, de critères, permet une mise en œuvre stratégique consistante et cohérente, avec l’ensemble des parties prenantes;
  • Un alignement de la profession vers le haut;
  • Une entrée dans les codes internationaux.

La liste est loin d’être exhaustive, mais elle est suffisante pour ne pas revenir sur cet engagement dans lequel sont entrées la quasi-totalité des Business Schools françaises.

Les accréditeurs aux écoles : « Soyez distinctifs ! »

Malgré tout, ces politiques qualité amènent aussi leurs lots de questionnements. Une interpellation chronique des accréditeurs comme un questionnement stratégique constant des Business Schools est de rechercher ce qui va pouvoir faire leur différence, et par cette différence leur identité.

« Soyez distinctifs », nous adjure-t-on, sachez innover, mobiliser votre créativité pour ne pas subir les accréditations mais bien les mobiliser au service de votre projet. Ce à quoi, il est une forme d’évidence de répondre que c’est un art difficile d’être différent sous la pression des attentes et des exigences des parties prenantes d’une Business School qui se conjuguent pour souvent se contredire, voire s’annuler. La lecture des Mission Statements des Business Schools à travers le globe illustre bien le propos, tant elles sont uniformes dans leurs intentions comme dans les moyens mobilisés pour atteindre les buts assignés.

Pourquoi cette situation? On peut retenir :

  • Le cadre hyper structurant des systèmes d’accréditations, ce qui fait leur force mais réduit au minimum la fameuse marge de manœuvre tant souhaitée;
  • Le devoir de proposer aux étudiants et aux apprenants les qualifications les plus larges possibles avec la difficulté d’être « généraliste », ce qui s’accommode mal de points saillants;
  • L’exigence de tenir ses promesses auprès des étudiants, à savoir l’international et l’employabilité.

Disons le simplement, il n’y a pas 10 000 façons de mener tout cela de front et les écoles qui se sont essayées à l’innovation n’ont pas vraiment fait leurs preuves : que ce soit dans l’hyper sélectivité darwinienne (en informatique où, si le recrutement est très ouvert, la sélection vient ensuite de façon très intensive comme pour l’Ecole 42) ou la remise en cause radicale des modalités de recrutement (comme l’a tenté France Business School).

La créativité des Business Schools se trouve plus dans la valorisation de projets bien menés, d’actions innovantes mais souvent marginales, que dans une innovation touchant à leur cœur de métier. 

Une fierté légitime

Chaque Business School avance et est fière de ce qu’elle fait, et peut légitimement l’être. Chacun sait que le marché est mature, très concurrentiel, que l’environnement propose son lot de menaces stratégiques. C’est de plus en plus un univers de marques qui se construisent sur du temps long, avec une formidable inertie.

Les énergies se concentrent donc sur 3 objectifs principaux :

  1. Etre préférée à l’école ou aux écoles concurrentes dans une hiérarchie (médiatisée par les classements) qui bouge peu;
  2. Être recommandée par un bouche à oreille favorable;
  3. Être soutenue par ses parties prenantes, tout particulièrement les entreprises et les alumni pour assurer la relève de financements en berne.

Tout cela fait un beau plan d’actions stratégiques mais est-ce que ça crée du rêve ? Est-ce que cela révèle l’âme de l’école ? Rien de moins certain.

A la recherche d’un supplément d’âme

La frustration devant la rédaction du Mission Statement s’explique bien par la difficulté de présenter l’âme de son école. Ce serait parler de quoi ? Ce serait évoquer une « ambiance », un « climat », une « atmosphère »… un ensemble d’interactions entre des personnes et des objets difficile à décrire et à circonscrire et qui pourtant représente bien mieux l’école que tous les rapports d’accréditation ou de labels.

Quels seraient les objectifs reformulés sous cet angle ?

  • Que chaque étudiant et personnel parle de son école avec affection et engagement;
  • Qu’ils aient le sentiment de faire partie d’une communauté, et l’envie d’y rester ou d’y revenir pour des motifs tout sauf rationnels et utilitaristes (comme adhérer à l’association des alumni le jour où on est en recherche d’emploi);
  • Que le bouche à oreille soit positif.

La formation dans une école est  une expérience

Ces trois enjeux convergent vers cette idée que la formation dans une école est une expérience, au sens du paradigme expérientiel tel que l’ont défini Holbrook et Hirschman dans leur article séminal de 1982.

Depuis bientôt 40 ans, le monde du commerce sait qu’il ne suffit pas d’exposer le consommateur ou le chaland à ce qui fait en théorie les ingrédients de la performance : des bons produits, des prix attractifs, un merchandising séduisant, une théâtralisation inspirante … pour qu’il achète. Il faut raconter une histoire à ce consommateur et le stimuler suffisamment pour que, en interagissant avec tous ces items, il se fabrique son expérience, de magasinage en l’occurrence.

On peut faire l’hypothèse que le même processus expérientiel se met en marche quand on a le projet d’intégrer une école. Et que, au fur et à mesure des semaines et des mois, l’étudiant va créer son histoire, de façon unique. Ces alchimies mystérieuses naissent lors d’un cours, d’un rendez-vous avec un tuteur, d‘un évènement d’association, de rencontres avec un secrétaire ou un gestionnaire de scolarité… Elles sont le creuset de cette « atmosphère » qui sera, pour le coup, complètement différente d’une école à l’autre.

Cet assemblage unique est aussi la plus forte source de différenciation comme nous l’ont montré les dernières recherches en management de l’innovation (Hamel, 2006). En effet, dans un monde ouvert où circulent librement les idées, les techniques, l’argent, les innovations technologiques ou stratégiques sont très vite imitées.

Ce que retiennent les étudiants de leur école

Dans une Business School, les étudiants passent en moyenne 3 années, ce qui n’est pas anodin quand on a 22 ou 23 ans. Surtout quand cette formation détermine en grande partie la vie professionnelle. La Business School, MA Business School doit m’interpeller, pour que je puisse raconter ma propre histoire, pendant longtemps, à ceux et celles qui m’accompagneront dans ma vie.

On constate alors que les moments considérés comme les plus riches et les plus forts ne sont pas forcément en lien avec le « plus que parfait » : les plus beaux locaux, les meilleurs professeurs, les cours les plus performants, le salaire le plus important à la sortie … Quand on évoque ses souvenirs d’étudiant (parfois lointains : on peut remonter au CP …), on touche à l’émotion.

Les arguments du « plus » sont laissés à notre système rationnel. Tout ce qui va faire la « mise en intrigue », créer l’attachement, faire qu’on parle de cette école ou de cette année avec émotion et implication, est une boite noire qu’on peine à percer, car on se rend compte que c’est un « mélange » difficilement explicable de « plein de choses ». C’est tout simplement le souvenir d’une « expérience ».

Cette question peut sembler anecdotique à certains. Je m’empresse de dire qu’il n’en est rien. Toutes les recherches en comportement du consommateur montrent bien qu’inexorablement, c’est ce paradigme de l’ « expérience » qui domine nos vies, et que ce caractère expérientiel de nos actions dépasse maintenant largement la sphère de la consommation pour entrer dans celle de nos vies personnelles et professionnelles de façon extensive.

Accréditations et classements ne font pas l’âme

Ce ne sont pas les arguments objectivables et objectivés, soumis à la performance qui créent la distinction. Celle-ci doit être hors benchmarking, hors comparaison, hors classements et ne peut être résumée aux rapports d’accréditation. On ne peut schématiser ou résumer l’âme d’une école.

La qualité reconnue par des tiers labels, accréditations, classements … est nécessaire, mais cette volonté de transparence, d’efficacité et d’efficience n’a-t-elle pas conduit les écoles à perdre, ou peut-être simplement à oublier leur âme ? Il est grand temps, pour tous, de la retrouver et de la chérir, c’est ce qui fera que dans des dizaines d’années, des diplômés aux 4 coins du globe évoqueront avec nostalgie et tendresse leur cursus, et seront au rendez-vous pour la soutenir en cas d’avis de tempête.

Références
Collectif (Auteur), (2004) Souvenirs d’école, des écrivains racontent , Editions les Monedières
Hamel, G. (2006), The why, what and How of Management Innovation, Harvard Business Review, 84 : 2, 72-84.
Holbrook M.B.; Hirschman E.C. (1982), The experiential aspects of consumption: consumer fantasies, feelings and fun, Journal of Consumer Research, 9, 132-140
Pennac, D.,  (2007), Chagrins d’école, Editions Gallimard