Cracking the management code

Non classé

Pour que les Business Schools retrouvent leur âme

Comme beaucoup de directeurs de Business Schools (tous ?) je travaille à la révision du « Mission Statement » de l’EM Strasbourg  (littéralement la « déclaration de mission » synthétisée en quelques phrases). Et je mesure la  difficulté à résumer en quelques lignes le projet d’une école. Si l’exercice est difficile et complexe, il est à fort enjeu et d’un apport remarquable pour une institution.

Par contre, je m’interroge sur la frustration à ne pas faire émerger ce que nous sentons être l’essence de notre école, c’est-à-dire un climat, une atmosphère, une envie commune, un projet … un cocktail à la fois détonant qui fait à la fois toute l’essence et la différence de cette école, mais qui reste indicible.

Comme beaucoup d’autres, nous cherchons à décrire ce qui fait « notre » différence, ce qui va permettre à des étudiants de l’EM Strasbourg de se reconnaitre parmi une foule d’autres étudiants, à des alumni de se retrouver sans se connaitre, à des personnels de comprendre pourquoi ils sont fiers et heureux de travailler dans cette école, à des enseignants-chercheurs de nous rejoindre … Ce que certains appelleront le « waouh », le « plus », la « différence » dans une version performative. Je dirais tout simplement le « supplément d’âme ».

Mais comment identifier et définir cette âme ?  Sous l’effet des politiques qualité, sous le joug de l’hyper concurrence et de la performance, les Business Schools en uniformisant leur offre n’ont-elles pas perdu toute chance de marquer leur différence ?

Les très nécessaires politiques qualité

Les Business Schools ont fait le choix radical d’intégrer des processus d’assurance qualité il y a des décennies aux Etats-Unis (l’AACSB est née en 1916) puis en Europe et en France (avec l’EFMD). Pas une qualité uniquement déclarative et d’intention, mais une qualité opposable et dûment prouvée.

C’est leur force et leur honneur. Elles ont pris en cela une avance remarquable sur le reste de l’enseignement supérieur français, ce qui n’est pas suffisamment valorisé. Il y a bien sûr, de-ci de-là des certifications ou des reconnaissances labellisées, mais quand on connait les deux systèmes, on peut en mesurer les écarts. C’est une force que l’Université française devrait reconnaître aux écoles de commerce et certainement y voir une source d’inspiration. Des coopérations sur le sujet seraient certainement fort motivantes et contributives pour les deux parties.

Les arguments en faveur des politiques d’accréditation ont été mille fois dits et sont mille fois recevables, rappelons les rapidement :

  • Un enjeu de clarification de l’offre de formation, codée et complexe pour les non-initiés, c’est-à-dire les bacheliers/étudiants et leurs familles. Achèterions-nous une voiture ou un voyage autour du monde avec le même type d’information que nous avons de nos formations (c’est-à-dire une information certes abondante mais confuse et souvent obscure et codée) ?
  • Une nécessaire qualité à maintenir et développer avec le regard de tiers experts;
  • L’opportunité d’un outil de management qui, avec ses batteries de process, d’indicateurs, de critères, permet une mise en œuvre stratégique consistante et cohérente, avec l’ensemble des parties prenantes;
  • Un alignement de la profession vers le haut;
  • Une entrée dans les codes internationaux.

La liste est loin d’être exhaustive, mais elle est suffisante pour ne pas revenir sur cet engagement dans lequel sont entrées la quasi-totalité des Business Schools françaises.

Les accréditeurs aux écoles : « Soyez distinctifs ! »

Malgré tout, ces politiques qualité amènent aussi leurs lots de questionnements. Une interpellation chronique des accréditeurs comme un questionnement stratégique constant des Business Schools est de rechercher ce qui va pouvoir faire leur différence, et par cette différence leur identité.

« Soyez distinctifs », nous adjure-t-on, sachez innover, mobiliser votre créativité pour ne pas subir les accréditations mais bien les mobiliser au service de votre projet. Ce à quoi, il est une forme d’évidence de répondre que c’est un art difficile d’être différent sous la pression des attentes et des exigences des parties prenantes d’une Business School qui se conjuguent pour souvent se contredire, voire s’annuler. La lecture des Mission Statements des Business Schools à travers le globe illustre bien le propos, tant elles sont uniformes dans leurs intentions comme dans les moyens mobilisés pour atteindre les buts assignés.

Pourquoi cette situation? On peut retenir :

  • Le cadre hyper structurant des systèmes d’accréditations, ce qui fait leur force mais réduit au minimum la fameuse marge de manœuvre tant souhaitée;
  • Le devoir de proposer aux étudiants et aux apprenants les qualifications les plus larges possibles avec la difficulté d’être « généraliste », ce qui s’accommode mal de points saillants;
  • L’exigence de tenir ses promesses auprès des étudiants, à savoir l’international et l’employabilité.

Disons le simplement, il n’y a pas 10 000 façons de mener tout cela de front et les écoles qui se sont essayées à l’innovation n’ont pas vraiment fait leurs preuves : que ce soit dans l’hyper sélectivité darwinienne (en informatique où, si le recrutement est très ouvert, la sélection vient ensuite de façon très intensive comme pour l’Ecole 42) ou la remise en cause radicale des modalités de recrutement (comme l’a tenté France Business School).

La créativité des Business Schools se trouve plus dans la valorisation de projets bien menés, d’actions innovantes mais souvent marginales, que dans une innovation touchant à leur cœur de métier. 

Une fierté légitime

Chaque Business School avance et est fière de ce qu’elle fait, et peut légitimement l’être. Chacun sait que le marché est mature, très concurrentiel, que l’environnement propose son lot de menaces stratégiques. C’est de plus en plus un univers de marques qui se construisent sur du temps long, avec une formidable inertie.

Les énergies se concentrent donc sur 3 objectifs principaux :

  1. Etre préférée à l’école ou aux écoles concurrentes dans une hiérarchie (médiatisée par les classements) qui bouge peu;
  2. Être recommandée par un bouche à oreille favorable;
  3. Être soutenue par ses parties prenantes, tout particulièrement les entreprises et les alumni pour assurer la relève de financements en berne.

Tout cela fait un beau plan d’actions stratégiques mais est-ce que ça crée du rêve ? Est-ce que cela révèle l’âme de l’école ? Rien de moins certain.

A la recherche d’un supplément d’âme

La frustration devant la rédaction du Mission Statement s’explique bien par la difficulté de présenter l’âme de son école. Ce serait parler de quoi ? Ce serait évoquer une « ambiance », un « climat », une « atmosphère »… un ensemble d’interactions entre des personnes et des objets difficile à décrire et à circonscrire et qui pourtant représente bien mieux l’école que tous les rapports d’accréditation ou de labels.

Quels seraient les objectifs reformulés sous cet angle ?

  • Que chaque étudiant et personnel parle de son école avec affection et engagement;
  • Qu’ils aient le sentiment de faire partie d’une communauté, et l’envie d’y rester ou d’y revenir pour des motifs tout sauf rationnels et utilitaristes (comme adhérer à l’association des alumni le jour où on est en recherche d’emploi);
  • Que le bouche à oreille soit positif.

La formation dans une école est  une expérience

Ces trois enjeux convergent vers cette idée que la formation dans une école est une expérience, au sens du paradigme expérientiel tel que l’ont défini Holbrook et Hirschman dans leur article séminal de 1982.

Depuis bientôt 40 ans, le monde du commerce sait qu’il ne suffit pas d’exposer le consommateur ou le chaland à ce qui fait en théorie les ingrédients de la performance : des bons produits, des prix attractifs, un merchandising séduisant, une théâtralisation inspirante … pour qu’il achète. Il faut raconter une histoire à ce consommateur et le stimuler suffisamment pour que, en interagissant avec tous ces items, il se fabrique son expérience, de magasinage en l’occurrence.

On peut faire l’hypothèse que le même processus expérientiel se met en marche quand on a le projet d’intégrer une école. Et que, au fur et à mesure des semaines et des mois, l’étudiant va créer son histoire, de façon unique. Ces alchimies mystérieuses naissent lors d’un cours, d’un rendez-vous avec un tuteur, d‘un évènement d’association, de rencontres avec un secrétaire ou un gestionnaire de scolarité… Elles sont le creuset de cette « atmosphère » qui sera, pour le coup, complètement différente d’une école à l’autre.

Cet assemblage unique est aussi la plus forte source de différenciation comme nous l’ont montré les dernières recherches en management de l’innovation (Hamel, 2006). En effet, dans un monde ouvert où circulent librement les idées, les techniques, l’argent, les innovations technologiques ou stratégiques sont très vite imitées.

Ce que retiennent les étudiants de leur école

Dans une Business School, les étudiants passent en moyenne 3 années, ce qui n’est pas anodin quand on a 22 ou 23 ans. Surtout quand cette formation détermine en grande partie la vie professionnelle. La Business School, MA Business School doit m’interpeller, pour que je puisse raconter ma propre histoire, pendant longtemps, à ceux et celles qui m’accompagneront dans ma vie.

On constate alors que les moments considérés comme les plus riches et les plus forts ne sont pas forcément en lien avec le « plus que parfait » : les plus beaux locaux, les meilleurs professeurs, les cours les plus performants, le salaire le plus important à la sortie … Quand on évoque ses souvenirs d’étudiant (parfois lointains : on peut remonter au CP …), on touche à l’émotion.

Les arguments du « plus » sont laissés à notre système rationnel. Tout ce qui va faire la « mise en intrigue », créer l’attachement, faire qu’on parle de cette école ou de cette année avec émotion et implication, est une boite noire qu’on peine à percer, car on se rend compte que c’est un « mélange » difficilement explicable de « plein de choses ». C’est tout simplement le souvenir d’une « expérience ».

Cette question peut sembler anecdotique à certains. Je m’empresse de dire qu’il n’en est rien. Toutes les recherches en comportement du consommateur montrent bien qu’inexorablement, c’est ce paradigme de l’ « expérience » qui domine nos vies, et que ce caractère expérientiel de nos actions dépasse maintenant largement la sphère de la consommation pour entrer dans celle de nos vies personnelles et professionnelles de façon extensive.

Accréditations et classements ne font pas l’âme

Ce ne sont pas les arguments objectivables et objectivés, soumis à la performance qui créent la distinction. Celle-ci doit être hors benchmarking, hors comparaison, hors classements et ne peut être résumée aux rapports d’accréditation. On ne peut schématiser ou résumer l’âme d’une école.

La qualité reconnue par des tiers labels, accréditations, classements … est nécessaire, mais cette volonté de transparence, d’efficacité et d’efficience n’a-t-elle pas conduit les écoles à perdre, ou peut-être simplement à oublier leur âme ? Il est grand temps, pour tous, de la retrouver et de la chérir, c’est ce qui fera que dans des dizaines d’années, des diplômés aux 4 coins du globe évoqueront avec nostalgie et tendresse leur cursus, et seront au rendez-vous pour la soutenir en cas d’avis de tempête.

Références
Collectif (Auteur), (2004) Souvenirs d’école, des écrivains racontent , Editions les Monedières
Hamel, G. (2006), The why, what and How of Management Innovation, Harvard Business Review, 84 : 2, 72-84.
Holbrook M.B.; Hirschman E.C. (1982), The experiential aspects of consumption: consumer fantasies, feelings and fun, Journal of Consumer Research, 9, 132-140
Pennac, D.,  (2007), Chagrins d’école, Editions Gallimard

 

Fête de la musique : quelques notes qui résonnent pour le management

La fête de la musique est une excellente source d’inspiration pour le chercheur en management, comme pour le manager d’ailleurs, et certainement aussi pour les étudiants en management. Après avoir passé comme tout le monde (ou alors, il fallait vraiment avoir décidé de se couper de la société) une après-midi et une soirée au son de musiques diverses et variées, j’ai envie de proposer quelques notes (non pas musicales malheureusement) pour partager mes observations et mes interrogations quant à ce que la musique peut apporter au management. Il n’y a évidemment aucune ambition ni d’exhaustivité, ni d’expertise (même si je peux revendiquer 12 années d’études de solfège, de piano, et d’orgue).

Quels liens entre musique et management ?

La musique est constitutive de la vie en société depuis les débuts de l’humanité comme en attestent les reliques d’instruments dans les fouilles préhistoriques . Toutes les sociétés humaines ont, sans exception des rites musicaux, des instruments spécifiques, des répertoires.

Par ailleurs, la musique peut elle-même être perçue et analysée comme une société. Elle provoque de nombreux projets qui deviennent des organisations : groupes de musique, chorales, sociétés de spectacle …. qui, de façon plus ou moins formelle, sont managés (ne parle-t-on pas d’ « industrie de la musique ? »)  Enfin, après des  décennies (la modernité ?)  où la musique a déserté le monde des entreprises, elle les réinvestit peu à peu depuis quelques années par des chemins divers : contribution à la formation au management, mécénat, levier du sentiment d’appartenance … C’est donc un lien évolutif, parfois ténu mais toujours réel, qui réunit musique et management.

J’égrène donc mes observations comme j’ai déambulé pendant cette dernière fête de la musique dans les rues, au hasard de rencontres musicales…

 Do : la richesse des configurations organisationnelles en musique

On peut faire une musique extraordinaire dans toutes les configurations possibles : soliste, duo, trio, quatuor, orchestre de chambre, orchestre symphonique … Pour faire de la qualité, il n’y a pas de notion de « taille critique » quand il s’agit de faire de la musique, même si, bien sûr, les compositeurs écrivent leurs œuvres pour certaines formations. Cette richesse des configurations organisationnelles est inspirante pour le monde du management.

 Do dièse : l’importance de l’amateur sur le professionnel

Ce côté « amateur » est fascinant : on peut pratiquer la musique en « amateur », cela semble très éloigné du monde du management. Peut-on envisager de faire du management en « amateur » ? Les risques sont certainement plus grands que celui de faire des fausses notes.

 Ré  : le métier passion

On ne choisit pas d’être musicien professionnel sans passion, sans envie, c’est un constat. Qu’en est-il des vocations en management ?

 Ré dièse : la contribution de tous à un projet commun

Bien souvent,  le « ding » du triangle qui n’intervient qu’une seule fois, ou la contribution de quelques secondes du tambour sont indispensables à l’œuvre musicale où dominent largement les cordes et les instruments à vent. La chaine de la valeur par la preuve !

C’est ce que nous dit Riccardo Muti :

« Un orchestre symphonique est la plus belle métaphore de la société que je connaisse. Chacun est indispensable, mais doit savoir s’effacer pour faire vivre une réalité supérieure ».

Mi : le goût de l’apprentissage

Jouer peut être inné pour certains très privilégiés, mais pour beaucoup, bien jouer  de la musique, bien chanter aussi procède d’un apprentissage continu, sans cesse renouvelé, mais que les musiciens assument sans broncher. A-t-on la même motivation quand il s’agit d’apprendre le management ?

Fa : la synchronisation

Elle n’est pas un choix, dès qu’on doit faire de la musique à plusieurs, il n‘est pas question de jouer solo (même si on est soliste, et encore !) et la notion d’accord n’est pas une métaphore ou un vain mot : il faut être dans le même ton et en harmonie. Si la synchronisation est vitale en management, elle n’est pas suffisamment audible pour qu’on la respecte spontanément.

 Fa dièse : le tempo !

Le rythme est essentiel en musique, il faut le respecter avec ses Accelerando , Adagio, Agitato, Andantino, Adagietto, Andante … Or, on sait de mieux en mieux que le temps est une variable essentielle en management, le court terme, le long terme, les accélérations, les attentes, les nécessaires pauses se conjuguent aussi bien pour les individus que pour les organisations, mais ne sont pas forcément respectés.

 Sol : le rôle de l’émotion

« La musique est un cri qui vient de l’intérieur », a chanté Bernard Lavilliers, l’émotion fait partie intégrale de la musique, elle la produit comme le démontrent les musiques de films qui génèrent tristesse, peur, angoisse, joie …  Le management reste le monde de la rationalité même si les choses évoluent et que peu à peu, les émotions sont prises en compte, que ce soit en gestion des ressources humaines, ou en marketing. A suivre.

Sol dièse : la créativité

C’est certainement ce qu’il y a de plus extraordinaire dans la musique : avec seulement 7 notes (un peu plus avec les dièses et/ou les bémols), les compositeurs créent sans cesse de nouvelles mélodies, et, ce depuis des temps immémoriaux. Cette créativité avec finalement si peu de ressources est fascinante pour le monde du management ou le mot est surtout prononcé de façon incantatoire. Surtout quand on écoute Mozart en expliquer le ressort:

« J’essaie simplement de mettre ensemble des notes de musique qui s’aiment »

 La : le lâcher prise !

Je pense à la célèbre phrase de Herbert Von Karajan :

«  L’art de diriger, c’est savoir abandonner la baguette »

Oui, savoir lâcher prise, faire confiance, prendre du recul … combien de managers savent le faire ? Ou souhaitent le faire ? Si peu, malgré les plaintes, les envies, et les burn out …

Si bémol : l’énigme du don

Il y a une spécificité en musique : c’est l’importance du don personnel. Si on ne peut faire un constat aussi radical en management, se pose-t-on suffisamment la question des pré-dispositions ? On pourrait peut-être éviter beaucoup d’erreurs en redisant qu’on ne s’improvise pas manager, et que le bon expert ne fera pas forcément un bon manager comme on le laisse souvent penser.

Si : l’universalité du langage

La musique parle à tout le monde, elle est un langage universel, comme le rappelle le film de Steven Spielberg : « Rencontre du troisième type ». En effet, partout, le do est un do, le ré est un ré (même si les notes ont des noms très divers selon la langue ou la culture). Les agencements ne sont pas les mêmes (gammes chromatiques vs gammes pentatoniques) … mais qu’on soit d’Europe, d’Asie, d’Amérique ou d’ailleurs, la musique est entendue et comprise par tous.

L’anglais sera-t-il un jour la langue universelle du monde des entreprises ? Si ce n’est pas déjà le cas, ça y ressemble fort ! La globalisation du management est bien avancée mais encore très en retard sur celle de la musique

Do : l‘interculturel

Malgré cette universalité, la musique reste tribale : les tribus des fous d’opéra, celle du rock, celle de la pop, du reggae, de la folk, de la biguine, de l’orgue, des percussions …Elle a aussi des racines profondes dans une culture, dans un territoire, et peut accompagner chacun dans ses exils. Elle est signe de reconnaissance et d’identité. Si elle transcende les frontières, elle donne des repères.

Le management travaille aussi avec la culture mais la respecte-t-il vraiment ? Mais la « McDonaldisation » guette aussi le monde de la musique après s’être étendue depuis longtemps sur le monde des entreprises.

Ré bémol : le sentiment de maîtrise du geste

La perte de sens est une des causes de la souffrance au travail, les salariés ont en effet le sentiment d’avoir perdu toute maîtrise de ce qu’ils font au travail, tellement il s’est disloqué, taylorisé. Le musicien peut, lui, vérifier en instantané le produit de ses efforts : son mélodieux ou fausses notes,  c’est du pareil au même au regard de ce critère.

Ré : l’adaptation aux nouvelles technologies comme aux réseaux sociaux

L’arrivée de nouvelles technologies a permis de créer des instruments inédits comme les synthétiseurs ou la musique électrique. Les réseaux sociaux ont bousculé les relations entre créateurs et auditeurs, les rémunérations classiques (les droits d’auteurs) ont été mises à bas. Il faut encore continuer cette adaptation, et les acteurs du monde de la musique le savent bien. Mais la musique « vivante » continue à faire la démonstration de sa vitalité et chaque année, le 21 Juin en est la preuve !

 Contrepoint

Après cette montée de gamme chromatique, soyons aussi capables d’un peu de recul. Tout n’est pas rose dans le royaume de la musique. Ainsi, la formation est encore basée dans de très nombreux endroits sur un apprentissage fastidieux du solfège puis de l’instrument de façon dogmatique et aride. Le projet est d’avantage de former une élite « douée » que d’encourager des bonnes volontés moins talentueuses, l’élitisme est de mise, avec la sélection qui va avec.

La diversité des musiques organise de très nombreuses chapelles : « on ne mélange pas » le classique et la variété, la pop et le reggae, l’opéra et la variété … même si on peut voir, de ci delà, des exemples intéressants de ce franchissement de frontières jusque-là étanches. Le purisme est souvent au centre des esprits.

La concurrence est érigée en système comme le montrent les formules organisées par la télévision : The Voice, Star Academy…

Si une partie des musiciens ou des mélomanes se sont saisis de façon souvent innovante des réseaux sociaux, il y a encore de nombreuses résistances qui semblent parfois relever de combats d’arrière-garde : pensons à la loi HADOPI et à ses avatars.

Outro

Il ne s’agit donc pas d’être naïf : la musique n’adoucit pas toujours les mœurs, loin de là ! Et les entreprises ne sont pas que des lieux de souffrance.Mais cette interpellation, en ce lendemain de fête, du management par la musique, permet de prendre du recul … en chantant ! Ce qui ne peut pas faire de mal !

Faire de la Business School une « plateforme de conversion » des étudiants

Une Ecole de management est un objet très complexe. Elle  peut être vue de plusieurs façons : un lieu de management en soi, un lieu de formation, un acteur économique sur son territoire, un acteur de l’enseignement supérieur, un drapeau de la France à l’international …. Nous pouvons aussi la voir comme une « plateforme de conversion ». En effet, pour permettre à un jeune homme ou une jeune femme sortant d’un Bac + 2, classe préparatoire, DUT, L2 … de devenir un professionnel, il faut que la Business School transforme un « étudiant causal » en  « étudiant effectual».

Mon analyse s’appuie sur 20 ans d’expérience comme responsable de formations dans l’enseignement supérieur (du Bac + 2 au bac + 8) comme sur 20 années de recherches en management. Un cadre théorique assez récent et maintenant bien installé en entrepreneuriat, l’ « effectuation (1) », permet de bien décrire des phénomènes complexes et de clarifier le projet de formation de l’EM Strasbourg.

Qui est l’étudiant causal ?

L’étudiant (2) causal est un étudiant qui a une vision de sa formation très « prédictive » et très déterministe. C’est un étudiant, qui, au départ du cursus choisi, vise un diplôme et qui va s’organiser pour atteindre cet objectif. Sa vision de la formation est linéaire : il faut réussir sa première année pour passer en deuxième année, réussir la deuxième année pour passer en troisième année etc .. etc … C’est le schéma de toute l’éducation française dès l’école maternelle.

L’étudiant causal cherche à maximiser ses notes, avoir les meilleures notes pour certains, ou bien avoir la moyenne pour « passer ». Cela implique de savantes stratégies qui vont toucher à l’assiduité, la présence en cours, l’investissement dans le travail à fournir (seul ou en groupe), le choix des options, les choix des séjours à l’étranger, le choix des entreprises où effectuer les périodes de stage ou d’alternance ( La grande entreprise ? la PME ? l’industrie ? le service ? la durée du stage ? le poste ? …).

L’étudiant causal est celui qui a un « projet de carrière », mais c’est aussi celui qui n’en a pas et le vit comme un handicap car il « croit » à cette vision de la vie professionnelle. Il va aussi avoir comme caractéristiques de percevoir ses collègues comme des concurrents. Cette vision peut être amicale et affectueuse, mais  n’empêche pas que le collègue (et ami) soit perçu comme celui potentiellement en concurrence lors de choix importants : le stage, le séjour à l’étranger, l’opportunité d’une bourse …

« Consommer » du cours

Cet étudiant porte aussi en lui une conception d’un apprentissage très cadré : il faut « consommer » du cours et ingurgiter de l’information pour accroître le capital connaissance de façon cumulative. Le nombre d’heures en cours est donc un indice de performance et de qualité, même si la façon de les exploiter peut être très variable.

C’est en général cet étudiant causal qui arrive dans une business school, il y a évidemment des étudiants qui ne sont pas dans ce modèle, mais ils sont beaucoup plus rares, car le modèle même de la Grande Ecole attire par essence ces profils. Il n’y a aucun jugement de valeur dans ce constat, ces étudiants ont un fort potentiel intellectuel, envie de « réussir » leur vie, sont très positifs et très actifs. Ils ne sont tout simplement pas en phase avec le monde des entreprises tel qu’il a évolué ces dernières années.

Pour être en phase avec ces nouvelles attentes : l’étudiant causal doit devenir, au cours de ses 3 années (en moyenne) de formation, un étudiant effectual.

Qui est l’étudiant effectual ?

La vie des entreprises, à laquelle se destine le diplômé d’une Business School, se caractérise par une très grande complexité et beaucoup d’incertitude. Pour y réussir, la posture causale, prédictive, rationnelle ne peut être optimale. Elle est tout simplement illusoire. Il va falloir apprendre à adopter une autre posture, d’autres méthodes de travail et surtout une autre vision de la vie et de l’environnement, attitude qui relève de l’effectuation.

L’étudiant effectual est un étudiant qui raisonne en « pertes acceptables » plutôt qu’en « optimisation de gains ». Il va par exemple accepter de ne pas optimiser à tout prix son emploi du temps ou de choisir d’emblée la « bonne » option, il va choisir de faire des « détours » qu’il voit comme productifs, mais qui seraient une perte de temps aux yeux de l’étudiant causal.

Cet étudiant effectual va par exemple choisir un électif « théâtre » ou « philosophie » sans se concentrer exclusivement sur les enseignements de « cœur de métier » : marketing, finance ou informatique. Il est dans l’idée que tout peut l’enrichir. Cet étudiant peut  être vécu comme perturbateur car posant des questions pouvant être perçues comme déplacées, mais qui s’expliquent pas sa curiosité et son envie de comprendre.

L’oral est son royaume, contrairement à l’étudiant causal qui est plus à l’aise à l’écrit.

De la pratique à la connaissance

En matière d’apprentissage, l’étudiant effectual privilégie le mode « inductif », c’est-à-dire qu’il préfère partir de la pratique et des résultats pour revenir à la théorie et à la connaissance que d’attendre d’avoir fait le tour de la théorie pour appliquer.

Cette posture très pragmatique, qui accepte l’ »essai erreur », a longtemps été rejetée en France (même si elle a été aussi beaucoup critiquée et remise en cause régulièrement), mais beaucoup mieux acceptée par les pays anglo-saxons. On admet enfin, que les modalités d’apprentissage doivent être diversifiées et qu’il ne suffit pas d’être le « premier de la classe » pour réussir professionnellement. Cela bouscule énormément de schémas : la linéarité de la scolarité, les hiérarchies des matières, les habitudes d’enseignements… mais le temps fait son œuvre et les choses évoluent, remettant en question le « prêt à enseigner ».

L’étudiant effectual cherche aussi les partenariats et les alliances plutôt que de voir les autres comme des concurrents potentiels. Le travail à plusieurs devient essentiel et l’apprentissage est collaboratif.

Un difficile désapprentissage en 3 années

Il va falloir « apprendre à désapprendre » pour « désapprendre à apprendre » comme on le faisait depuis le CP.

Ces changements ne se décrètent pas, d’autant plus qu’ils impliquent l’étudiant lui-même mais aussi son entourage qui, ayant été éduqué et formé selon d’autres modalités peut se montrer très critique. C’est ainsi que de nombreux parents trouvent que leurs fils ou leurs filles étudiantes  «ne travaillent pas assez ». Traduisez  : « Ils n’ont pas assez d’heures de cours ». Ou encore qu’ils  « perdent leur temps », à traduire par : « Ils s’occupent du week-end d’intégration ou d’une association ou d’une expo de peinture… au lieu d’aller en cours ».

Cet entourage peut aussi se montrer inquiet quant à des choix qu’implique cette nouvelle vision des études : pourquoi interrompre son cursus pour faire un tour du monde ? Pourquoi vouloir faire son année à l’étranger en Colombie ou au Kazakhstan quand l’Angleterre ou les Etats Unis sont plus accessibles ?

Changer en douceur

Il faut accepter que ces changements se fassent doucement, et nécessitent beaucoup de pédagogie pour être appropriés par ces étudiants et leurs familles. Or, trop de Business School, fortes de leur légitimité et de leurs propres certitudes, soucieuses de ne pas perdre le pas dans la course à l’innovation (ou peut être plutôt à la nouveauté), sont plus dans les effets d’annonce et l’imprécation que dans une démarche respectueuse de la chronobiologie de leurs étudiants. C’est ainsi qu’il faut faire du MOOC puis du SPOC, que le co-working est incontournable, que les tablettes sont les nouvelles tables sacrées de l’enseignant …

Ces discours forts et manquant de nuances, certes enthousiasment les déjà-convaincus, mais déstabilisent une grande majorité qui reste silencieuse et entre en résistance par inertie, car il n’est pas facile de s’élever contre la nouveauté quand on n’a pas forcément les codes, et qu’on risque d’être taxés de réfractaires au changement et donc à l’innovation.

Il me semble donc important de mettre à profit les 3 années (en moyenne) du cursus d’une Grande Ecole pour faire évoluer les étudiants en douceur, sans les mettre en difficulté, même s’il est aussi formateur d’avoir à affronter le défi de certains changements et de sortir de sa zone de confort.

Les choix de l’EM Strasbourg

Nous avons donc décidé à l’EM Strasbourg de ne pas bousculer trop les modalités d’apprentissage de première année : nous avons ainsi réintroduit de la culture générale, de la philosophie, des cours présentiels en langue à côté du CRL en auto-apprentissage…. C’est en  deuxième année que sont proposés le «  parcours associatif », les choix de parcours à la carte, l’année à l’étranger ou encore l’année professionnalisante, les « On site training days » (journées de co-working en entreprise)…

L’acculturation est là dès la première année avec les projets à mener pour les entreprises (action « Prospect act » en groupe et en exercice réel), la plateforme e-learning d’apprentissage aux 3 valeurs de l’école, ou encore la proposition de rejoindre la Ruche et son pré-incubateur de projets d’entreprises.

Un expert forme les enseignants

L’EM Strasbourg propose aussi la modularisation des cours avec des « tracks présentiels » (cours obligatoire et absence sanctionnée) et des « tracks à la présence optionnelle » (présence en cours facultative). Pour accompagner ces changements, un expert en éducation forme nos enseignants aux dernières modalités d’apprentissage et à la qualité de la formation qu’ils prodiguent : être plus proactif en cours, savoir animer un amphi, utiliser Internet dans ses enseignements … sont les thèmes de nos ateliers pédagogiques.

Nous misons aussi sur une pédagogie auprès des parents pour qu’ils comprennent mieux et s’approprient ces nouveaux styles d’apprentissage. Car, bien souvent, ces parents ont l’impression que leurs étudiants « ne font rien » parce qu’ils n’ont pas 40 heures de cours par semaine !

Enfin, et surtout, nous posons des mots sur les actions que nous menons et nous les intégrons toutes dans la même cohérence pédagogique. Faire un stage en entreprise, passer une année à l’étranger, suivre des cours en ligne, monter un projet d’association… ne doivent pas rester seulement des expériences stimulantes et réussies. Il faut les mettre en perspective pour comprendre les savoir, savoir-faire et savoir-être qu’elles forment. Sans un nécessaire  travail de réflexivité, l’étudiant ne comprend pas ce qu’il apprend, ne sait pas qu’il sait.

Un programme de développement personnel et professionnel

C’est donc grâce à un programme dit DPP (développement personnel et professionnel) animé par une équipe d’experts, que les étudiants vont peu à peu prendre conscience d’apprentissages insoupçonnés, ou savoir valoriser des compétences acquises au cours de « détours ».

Organiser un WEI (week-end d’intégration) ou une soirée de gala met en action des compétences de gestion de projets tout à fait transmissibles à d’autres secteurs d’activités ou d’autres projets. Faire vivre une association implique des savoir-faire commerciaux, de gestion, de management, certes acquis au jour le jour de façon empirique, mais qui, une fois mis au jour et valorisés, vont constituer un beau portefeuille de compétences. Il en va de même des séjours à l’étranger ou des périodes en entreprises.

L’école, avec l’ensemble de ses équipes (dans ces dispositifs, l’enseignant n’est plus le seul interlocuteur de l’étudiant), s’organise donc comme une véritable plateforme de conversion qui transforme tranquillement et sereinement un étudiant causal , brillant et fort de son capital connaissances en étudiant effectual, en mouvement, pourvu d’un portefeuille de compétences, et en phase avec les attentes des entreprises.

Quel que soit le profil à l’arrivée dans l’école, le rythme de désapprentissage et de réapprentissage de chacun doit être respecté. L’enjeu est de comprendre qui on est, de savoir de quoi on a envie, d’être conscient de son potentiel comme de ses limites et de mettre tout cela en cohérence. L’Ecole de management de Strasbourg conçoit cet accompagnement comme central.

Petite illustration avec… les personnages de Games of Thrones

La saga de Games of Thrones est une excellente illustration de ce qu’est une personne causale et une personne qui évolue de façon effectuale.

Les «purs  causaux ». Rationnels, rivés sur leurs objectifs, ils voient le monde comme leur propriété et les autres comme des instruments de leur destin personnel.
  • Daenerys est une très jeune fille au début de la saga. Elle a à affronter des évènements extrêmement violents dont la découverte de la trahison de son frère, qui seront fondateurs d’une quête foncièrement causale. Elle se donne pour objectif de s’asseoir sur le Trône de Fer, et met tout en œuvre pour réussir cet objectif. Elle va suivre un chemin rectiligne, allant de conquête en conquête, considérant tous ceux qui ne sont pas ses alliés déclarés comme des ennemis. Elle réquisitionne toutes les ressources des lieux où elle passe pour les mettre au service de son projet : c’est le cas des Immaculés comme des Puinés.
  • Les Lannister ont en commun d’être des purs causaux au début du récit. Leur avenir est dessiné et se caractérise par une forte certitude. Ils sont des héritiers incontestables, avec la puissance et les moyens financiers qui assurent la pérennité de cette puissance. Au fur et à mesure des évènements, cette certitude va être ébranlée et, chacun à sa façon devra modifier son rapport à la vie. Certains ne comprendront rien au monde qui change autour d’eux. C’est le cas de Joffrey ou, dans une moindre mesure de sa mère Cersei, tous deux restent dans une vision obstinée de leur destinée, détruisant systématiquement tout ce qui peut entraver son déroulement.
  • Si Joffrey est dans un aveuglement pathologique, sa mère Cersei pratique des manœuvres tacticiennes, sans changer sa vision du monde, accablée par un destin qu’elle ne pense pouvoir changer, corsetée dans son rôle de femme révoltée par la soumission à laquelle on l’a contraint, mais restant profondément au service d’une reproduction sociale que ne démentirait par Bourdieu.
Les causaux qui deviennent effectuaux . Ils apprennent à voir le monde qui les entourent comme une source d’opportunité et d’apprentissages.
  • Jamie Lannister, s’il partage au départ cette vision d’un destin tracé, prêt à tout, même aux pires transgressions (comme l’inceste) pour l’assurer, va peu à peu évoluer dans son rapport au monde. Ses mois d’enfermement, des rencontres pour le moins improbables comme la femme chevalier Brienne de Thorte (elle-même très causale), sa mutilation (sa main droite est sectionnée lui faisant perdre tout son avantage physique) vont l’amener à adopter une posture plus effectuale. Ses ressources physiques sont limitées, son statut est érodé (il n’est plus crédible en garde royal), ses soutiens (son père, sa sœur) se dérobent … il doit apprendre à s’ouvrir puis à faire confiance à d’autres personnes, il doit apprendre à raisonner à partir de ses capacités qui ne sont plus « no limit ». Cette capacité à comprendre cette nouvelle donne va le conduire à porter un regard curieux, puis bienveillant sur des personnes pour lesquelles il n’avait avant que le plus profond dédain.
  • Les enfants Starck se trouvent aussi dans cette évolution, très rapidement, la sécurité de Winterfeld et de parents unis et rassurants disparait. Tous se retrouvent confrontés à l’effondrement de leur monde et chacun va conduire sa destinée à sa façon.
  • Robb, l’ainé va rester dans une attitude très causale, animé par son destin d’héritier, qu’il vit de façon sacrificielle. Ses frères et sœurs vont, eux, investir un comportement effectual, avec des nuances, ainsi Sansa est en mode réactif et d’hyper adaptation aux contraintes et aux agressions qu’elle subit. Bran, de par son handicap (il devient paraplégique suite à une chute) va porter un regard différent sur le monde (en l’occurrence mystique) et y voir tout à fait autre chose.
  • C’est Arya qui incarne la personne la plus effectuale de Games of Thrones : dès le départ (et avant les drames qui touchent sa famille) elle est mue par une envie de changement, que ce soit sa condition de fille dans un monde masculin ou ensuite les injustices qu’elle veut punir  et les hiérarchies qu’elle veut bousculer. Elle regarde le monde comme une source continue d’apprentissages qu’il s’agisse de ses leçons d’escrime, de la façon dont on peut éliminer un ennemi… ou chasser et cuisiner du gibier. Le dénominateur commun de ces frères et sœurs est leur immense résilience, leur capacité d’apprentissage, leur habileté à exploiter leurs ressources pour avancer, en renonçant à atteindre d’emblée un but ambitieux.

Décidemment, dans le royaume des 7 couronnes, avec le chaos et l’immense incertitude qui le caractérise, la prime est à l’attitude effectuale, le monde que nous partageons en cette deuxième décennie du XXIème siècle est-il si différent ?


(1) L’effectuation trouve son origine dans les travaux de recherche menés par Sara Sarasvathy (sous la direction d’Herbert Simon), jeune doctorante d’origine indienne, ancienne entrepreneuse. A la fin des années 1990, Sarasvathy cherche à comprendre comment les entrepreneurs raisonnent et agissent dans leur démarche de création. Elle met en évidence deux logiques de raisonnement : la logique causale et la logique qu’elle nomme « effectuale ».

(2) Nous emploierons le masculin pour ne pas alourdir notre propos, mais cet étudiant inclut bien sûr toutes les étudiantes qu’elles soient causales ou effectuales.

Former au management de la relation client : 9 clés pour tout repenser!

Nous avons entendu ou lu une nouvelle étonnante ces derniers jours : l’ouverture de magasins de disquaires… qui vendent des vrais disques, comme au siècle dernier ! A l’heure de la dématérialisation la plus totale, ce phénomène est pour le moins étonnant et il vaut qu’on s’y arrête.

Que se passe –t-il ? Que pouvons- nous tirer comme enseignement de ces nouvelles retro-tendances ? Au moment où tous les distributeurs et les enseignes de retail réfléchissent à des stratégies innovantes basées sur le multi, le cross, l’omni-canal…quelles sont les compétences attendues pour un management innovant de la relation client ?

C’est simple, tout est à repenser, et les formations doivent s’inscrire dans cette nouvelle donne.  Nos étudiants qui se destinent aux métiers du management de la relation client vont devoir acquérir de nouvelles compétences.

 1) Penser le magasin inversé

Le magasin où on vient se renseigner, s’informer sur le produit ou le service, se périme. La recherche d’informations se fait maintenant en amont de la visite en magasin, en priorité sur les réseaux sociaux et le web. Le magasin, s’il participe à l’achat devient alors un lieu de « picking », comme on l’observe avec les « drive » qu’a mis en place la grande distribution (avec toute l’importance que les clients donnent à la personne qui remplit leur coffre).

Pour être fréquentés, les magasins doivent inverser leur positionnement, en s’organisant comme des lieux expérientiels, où on passe un bon moment, où on rencontre des gens, où on cultive le lien social, bref, des lieux de socialisation. Il faut donc apprendre ce que « service «  veut dire. Et il y a du chemin à parcourir! Aller faire des voyages d’études au Japon, à Singapour ou encore aux Etats Unis est au programme.

 2) De l’émotion dans la rationalité

On oublie le fameux processus d’achat, on arrête de croire que le consommateur est rationnel et on revient à la vraie vie : celle où, de plus en plus, le consommateur picore l’information, fait des pas de côtés, fonce puis renonce, change d’avis et de stratégie… Il va falloir inventer et accepter des modalités plus bricolées et plus « friendly »,  s’adresser au cerveau gauche autant qu’au cerveau droit du client.

Le chaland, client, consommateur,  attend  qu’on le remette au centre du dispositif. Une illustration peut être ce témoignage d’un client qui raconte comment dans un Apple Store un vendeur l’a retrouvé au sein de la foule des clients qui attendaient leur tour, alors qu’il n’avait aucun numéro ou signalement. Comment? L’hôte d’accueil l’avait décrit en quelques lignes dans la zone de texte destinée à identifier ses besoins.

Des cours de théâtre ou de musique sont alors les bienvenus. Il faut aussi mettre au programme « La pensée sauvage »  de Lévi-Strauss car sa théorie du bricolage devient une source d’inspiration.

 3) Le client est maître du jeu

C’est le monde renversé mais il faut admettre que les consommateurs s’approprient les outils à une vitesse accélérée et  imaginent des usages inédits. Pour rester maître du jeu, il faut accepter d’en comprendre et d’en observer les règles qu’ils inventent et réinventent au jour le jour. C’est ce que font, dans la mode, les chasseurs de tendance: le détournement d’un vêtement ou d’un accessoire, la re-création d’aujourd’hui, sont le creuset de la mode de demain.

C’est le moment de repérer les « lead users » et de les mettre au travail. Ils ont des idées, ils détournent le produit ou le service : c’est peut-être le nouvel usage qui sera en vigueur demain. La créativité est dans la tête du client, il faut la capter. Cela passe par la capacité à repérer la façon dont les clients déambulent dans le magasin, les moyens qu’il mettent en œuvre pour porter leurs achats, la manière dont ils utilisent le produit chez eux lors d’une visite de SAV. Cela demande  de l’observation, de l’interprétation des signaux faibles, mais c’est le prix du dialogue. L’intelligence marketing devient une compétence obligatoire.

 4) Jouer avec le tempo

L’information est partout et elle se périme vite aussi. Le rapport au temps est de plus en plus tendu. Le « ATAWAD » (any time, any way, any device) est devenu la règle. Le consommateur veut tout, quand il le veut et comme il le veut. Décrocher son attention relève de l’exploit, surtout dans le bruit ambiant. Il va falloir se mettre à son rythme et oublier les processus où le vendeur pense être maître du temps. C’est un tango avec le client et c’est ce dernier qui donne le tempo.

Les enseignements du processus d’achat  ou des séquences de la vente sont entièrement à revoir. Car si le client veut du « click and collect », il veut aussi du « slow shopping ». Le maître-mot est  donc l’ adaptation. Cela conduit à la capacité à identifier les solutions pour chacun des clients en fonction de leurs attentes du moment. Des connaissances structurées  en psychologie doivent être au programme.

 5/ Un vendeur pitcheur

Il s’agit de « pitcher », c’est-à-dire d’amorcer  très vite l’ attention du prospect, pas en lui faisant des promesses intenables mais bien en décrivant en quelques mots la promesse de la solution qu’on lui propose. Il faudra peut être ensuite savoir ralentir pour lui donner le temps de profiter de son nouvel achat, ou pour tester un produit. Le vendeur devra apprendre à « tweeter » à l’oreille de son client et lui rappeler qui il est, qu’il le vaut bien, et combien la solution proposée lui convient.

Cela demande aux personnes au contact de savoir scénariser, résumer, synthétiser, raconter une histoire de façon à tout dire en une ou deux phrases. Tout leur art est de réussir à susciter une émotion, un intérêt dans un temps très court. C’est extraire la quintessence d’un produit, d’un service, pour le faire exister dans la tête du prospect ou du futur consommateur.

 6) Un happening permanent

On oublie les lieux trop institutionnels, on crée des lieux éphémères qui suscitent le désir, qui jouent avec l’envie et la rareté. On mise sur des lieux de transit ou inédits (des friches, des parkings, des gares), des magasins…Où tout doit être renouvelé régulièrement pour « happer » l’air du temps, susciter le désir. Ce sont des compétences de créativité, de savoir-faire en installation artistique qui sont à l’œuvre. Des enseignes comme Chronostocks ou des expériences comme Pantone Colorwear ou le restaurant éphémère Mercedes-Benz plus récemment en sont des exemples convaincants.

 7) Penser le magasin étendu

S’adresser à ses clients ou ses prospects comme à une communauté est devenu incontournable. Une communauté changeante, qui croit plus en en l’expertise de ses pairs qu’en celle du vendeur. Le community management est essentiel pour sauvegarder la e-réputation, qui est fragile et indispensable.

C’est le « eWOM » (electronic Word Of Mouth, ou rumeur électronique) qui transporte maintenant l’essentiel des flux d’information. Ainsi, 77% des consommateurs pratiquent le « ROPO » (Research online-Purchase offline) et se déclarent influencés par les commentaires des autres consommateurs en ligne, selon l’étude Mediamétrie-NetRatings de mai 2013. Cela renvoie à des compétences en community management, savoirs encore émergents mais en grand devenir.

 8) Sortir des vieux schémas payant vs gratuit

On observe que le démarrage par l’adhésion des réseaux sociaux et la gratuité devient de plus en plus courant dans beaucoup d’activités. On peut citer des sites communautaires de covoiturage qui ont été rachetés par la SNCF. Alors que, dans l’autre sens, des prestations deviennent gratuites du fait des réseaux sociaux: c’est le cas des secteurs d’activités basés sur le recueil d’informations.

La valeur se périme aussi, ou doit être repensée sans cesse. Il faut renouveler le corpus de connaissances pour passer du calcul des coûts à l’évaluation de la valeur.

9) Quelle conclusion pour les Business Schools?

Si nous résumons, un programme de formation au management de la relation client appelle du théâtre, de l’art, de la psychologie, du travail sur soi, du community management, de l’évaluation de la valeur, de l’intelligence marketing et des enseignements renouvelés aux processus d’achat comme aux étapes de la vente.

Les Business Schools en sont-elles capables ? Elles doivent se motiver pour l’être car l’évolution est sans retour possible. L’avantage sera à celles qui peuvent avoir des accès directs à ces compétences et ses connaissances, relevant d’autres domaines et d’autres spécialités.

Etre sans être là: raisons et déraisons de l’ultra-connexion

Vous êtes-vous surpris récemment à surfer sur un site Internet au cours d’une réunion importante ? A écrire des textos sans urgence en prenant un verre avec des amis ? A lire des mails en regardant un bon film ?  Avez-vous trouvé insupportable de faire cours devant des étudiants en mode « Facebook » ? De déjeuner avec des amis qui regardaient furtivement leur smartphone ? De rentrer dans quelqu’un qui marchait le nez dans son smartphone ?

Admettons-le, nous sommes dans un monde où pour « être », il ne faut pas être là, c’est-à-dire qu’on se sent exister, excité, utile … avec plus d’intensité en mode virtuel qu’en mode présentiel. Point n’est besoin d’être geek pour éprouver ces sentiments.

 Trois constats

1) Des internautes forcenés

Dans son livre Computer power and Human reason Joseph Weizenbaum (en 1976 ! il y a des siècles …) décrivait le fanatique de l’ordinateur comme quelqu’un d’asocial, à la mise négligée, à l’hygiène douteuse. Beaucoup de films nous le montrent encore ainsi. Les plus « atteints » sont désignés comme « no life ». Mais, ça « c’était avant » : avec 2, 5 milliards d’êtres humains connectés en 2012, soit le double de 2007, le geek c’est vous, c’est moi.

2) Le Web, c’est intergénérationnel

On a beaucoup parlé des digital natives, de la computer generation, des kids online. En fait, tout le monde est maintenant sur Internet. Ce sont les usages qui sont différenciés selon les âges : les plus jeunes jouent à des jeux éducatifs, les préados se consacrent à des jeux en ligne, les adolescents passent leur temps sur des sites de socialisation, les adultes sur les sites sociaux professionnels, les personnes plus âgées sur les messageries (de plus en plus font l’achat de tablettes), et le e-commerce est pratiqué par tous.

Mais le temps de lire ces lignes, et la donne a déjà changé.. Arrêtons tous les clichés faciles qui opposent et séparent : il n’y a pas d’âge pour être addict au virtuel !

3) Un nouveau rapport au temps et à l’espace

Internet a beaucoup été présenté comme un espace dématérialisé. La sémantique qui lui est associée illustre bien cette déconnexion du réel : on « surfe », on « navigue », on cherche un « hébergement », on va dans les « nuages » (cloud). Les études montrent que si les échanges Facebook se concentraient sur les heures de travail et les soirs en semaine il y a encore 5 ou 6 ans (études sur des milliers d’étudiants américains en 2007), en 2014, tout le monde est branché en permanence sans distinction de jour et de nuit, ou de jours travaillés et jours fériés.

 Trois alertes

1) Gare à « l’ultra solitude interactive »

Le paradoxe central et structurant de la société libérale contemporaine est l’aspiration de plus en plus forte à la réalisation individuelle de soi, qui génère au final plus de souffrances que d’épanouissement.

Chacun cherche alors la création d’un espace de liberté intime, loin du monde réel et de ses soucis. Chacun recherche sa bulle d’insouciance et Internet semble pouvoir apporter des réponses. Le monde virtuel est alors vu comme un refuge : je suis sur Facebook pour échapper à un cours qui m’ennuie, je réponds à mes mails pendant une réunion qui ne correspond pas à mes attentes, j’échange avec mes amis virtuels pour augmenter ma « dose de relationnel » quand je suis avec d’autres amis.

Cette sensation a un nom, c’est le « flow » (décrite la première fois par Csikszentmihalyi). Ainsi, quand nous sommes connectés, nous vivons une perte de sentiment de « conscience de soi », l’attention est en hyperfocus, et nous subissons une distorsion de la perception du temps. Nous entrons dans un autre espace-temps, qui nous semble plus gratifiant et plus protecteur.

Le risque est de s’isoler complètement en mode « présence absente » et d’entrer dans cette ultrasolitude interactive que nous observons tous les jours dans les foules où personne n’échange ni un regard, ni une parole.

2) Attention au dévoilement de l’intime

Nous sommes dans une ère de la « surexposition », du « regard omniprésent », et chacun est en quête de reconnaissance. On s’expose pour être vu et reconnu dans l’angoisse de ne pas laisser de trace, c’est la « mise en scène de soi ». Mais c’est souvent un processus peu ou mal maîtrisé, qui peut dériver vers le dévoilement de l’intime. Celui-ci trouve une première illustration avec Facebook où chacun se met en scène dans les recoins les plus privés de sa vie.

Cette perte de l’intimité est un nouveau phénomène d’autant plus inquiétant que nous en sommes les victimes trop souvent consentantes, voire nos propres bourreaux. Cette mise en scène de l’intime, qui avait démarré en France avec « Loft story » à la télévision, continue à se développer avec des niveaux d’exposition qui ne semblent pas trouver encore leurs limites.

 3) L’urgence de tout savoir tout le temps

L’urgence de tout voir, tout savoir, d’être partout virtuellement, porte maintenant un nom (ou plutôt un acronyme) : le FOMO (Fear Of Missing Out) , c’est-à-dire l’anxiété de rater une interaction sociale. Ce qui se cache derrière : la peur de ne « pas en être », de ceux et celles qui sont au courant, branchés, informés. La peur également de rater cette exaltation d’être dans l’interaction d’une information ou d’un évènement « chaud », voire « brûlant » d’actualité. Si ce syndrome a toujours existé, il a développé des formes et une puissance non égalées avec Internet et ses réseaux.

Le deuxième risque est agnotologique. De quoi parle-ton ? L’Agnotologie (décrite par Proctor en 1992) est la « science de l’ignorance ». Cette discipline emprunte à la philosophie, la sociologie et l’histoire des sciences, son objet est l’étude de l’ignorance elle-même, mais aussi les moyens mis en œuvre pour la produire, la préserver et la propager.

A titre d’exemple, lorsque des technologies sont contestées, lorsque certains produits se révèlent être nocifs ou dangereux, des mécanismes agnotologiques se mettent en place. Dans le cas de l’industrie américaine du tabac, il s’agissait de la publicité donnée dans les années 1950 à des«études» trompeuses sur de supposés bienfaits de la cigarette.  

L’adage des agnatologues pourrait être: «Le doute est ce que nous produisons.» Augmenter le savoir disponible peut être, paradoxalement, une façon d’accroître l’ignorance. Ainsi, depuis quelques années, les projets agnotologiques ont un allié de poids: le Net. Une fois une information injectée sur le Net, on peut constater qu’elle ne peut plus être arrêtée ou contrôlée ou contrée.

 Trois phénomènes dus au Net

 1) Une expertise qui s’horizontalise

Avec les forums et les réseaux sociaux, le sachant et l’expert perdent peu à peu de leur pouvoir de prescription et de leur capital confiance au profit des « pairs ». Le marché de la chirurgie esthétique off shore est une très bonne illustration de cette tendance. La personne qui veut procéder à une opération de chirurgie esthétique à moindre coût en Tunisie ne pourra compter que sur Internet pour prendre sa décision, pourtant à fort risque. Le client potentiel aura en effet toute son information par mail : du devis sur photo envoyée via Internet à la proposition du package de séjour qui va avec.

Pour réduire le risque perçu, le client va entrer dans un dialogue intense sur les forums et les réseaux sociaux avec d’autres personnes ayant conçu le même projet et faire évoluer sa décision sur la foi de leurs témoignages, et des échanges qu’ils auront autour. Le patient-client ne verra son chirurgien qu’au bloc opératoire, mais c’est bien avec les autres patients internautes qu’il aura construit sa décision d’achat.

2) La fragilité de l’e-réputation

Le petit monde écoles de management françaises se rappellera longtemps des secousses qui destabilisèrent une des leurs en 2011. La veille de l’échéance pour les choix définitifs d’affectation des candidats, une pseudo fuite est apparue sur un forum d’étudiants. Sur ces forums, tous les postulants échangent jusqu’à plus soif leurs impressions et grattent jusqu’à l’os la moindre formation, alimentant sans fin le bouche à oreille électronique.

La pseudo-info révélait, l’air de rien, qu’une école n’avait pas eu la faveur des candidats pour leur affectation. Il en résulta la réalisation de ce qu’on appelle une « prophétie auto-réalisatrice », comme sait si bien les générer le web. L’information était surement fausse mais la perte en inscriptions n’en fut pas moins bien réelle pour cette école, affectant bien sûr son chiffre d’affaires mais également, et de façon plus durable, sa e-réputation.

La rumeur vit maintenant en mode accéléré grâce à Internet et les entreprises qui tentent de la contrôler savent qu’elles devront durablement investir des fortunes sans garantie de résultats. On peut citer le cas de la compagnie pétrolière BP qui a tenté de racheter tous les mots clés liés à la catastrophe de la marée noire dans le golfe du Mexique (sur Google, Bing et Yahoo), dépensant pour cela plus de 10 000 dollars par jour.

3)  Bad buzz, good buzz: qui perd, qui gagne ?

Les entreprises peuvent être l’objet d’un bad buzz n’importe quand, et de n’importe quelle origine. On se rappelle du cas de Domino’s Pizza dont deux employés en cuisine ont posté sur le web une video les mettant en scène en train de confectionner des pizzas fourrées avec leur crottes de nez… Une stratégie vigoureuse et très réactive avait pu transformer ce qui pouvait tourner à la catastrophe en vraie stratégie de dialogue avec le marché.

Illustrant l’adage qu’il vaut mieux un buzz négatif que l’absence de dialogue, certaines entreprises lancent elles-mêmes le buzz avec une certaine prise de risque, car l’assurance qu’il n’y aura pas des dégâts durables n’est pas garantie. On peut citer le cas de Petit Bateau qui avait lancé une ligne de body pour bébés avec des phrases sexistes en inscription. Certains « consommateurs » avaient alors sévèrement critiqué la chose, mais les experts de la toile restent assez persuadés qu’il s’agissait d’une imposture pour créer le buzz.

Plus que jamais le marché est une conversation, mais une conversation qui ressemble à un jeu du chat et de la souris entre les organisations, leurs salariés, leurs clients. La question est de savoir qui est le chat, et qui est la souris…

Former aux usages, pas aux outils

Les possibilités du Web sont immenses et se déplacent très vite vers la mobilité, car c’est maintenant par les smartphones et les tablettes que tout passe. Les modalités d’utilisation des TIC restent donc à inventer et réinventer sans cesse.

Pour construire un monde où l’hyperconnexion n’aille pas de pair avec l’ultra solitude, où nos envies légitimes et ancestrales de liberté, d’insouciance, d’information, d’interaction sociale ne dérivent pas vers la mise à nue de notre intimité ou la perte de sens, il semble nécessaire de former aux usages avant de former aux outils.

Or, il me semble lire ou entendre, dans les Business Schools comme dans  l’enseignement supérieur, des discours de surenchère ou de fascination. Pour Internet comme pour le reste, le « toujours plus » est, et sera toujours, l’ennemi du « toujours mieux ».

Apparence physique: le costume et le tailleur ne font pas le futur manager

« La beauté est une meilleure recommandation que n’importe quelle lettre », disait Aristote. Et le Moyen-Age nous a laissé l’adage : « L’habit ne fait pas le moine, mais il permet d’entrer au couvent. »  Plus récemment,  Johnny Halliday chantait « ma gueule, qu’est-ce qu’elle a ma gueule ? ». La question des apparences est majeure, se retrouve partout, et nous poursuit, où que l’on soit et quoique l’on fasse. 

Au moment où se profilent les entretiens pour les concours ou les entrées en formation, un petit propos d’étape me semble intéressant. D’autant que la question connait un nouveau visage compte tenu de :

  • la montée en puissance de la présence de l’image avec Internet et les réseaux sociaux. En 2014 la photo circule partout et avec une accélération croissante, comme en témoigne le développement d’Instagram ou de Snapshat.
  • la revendication de reconnaissance. C’est le fameux quart d’heure de célébrité promis par Andy Warhol qui amène à la mise en scène de son soi le plus intime. C’est alors un jeu de comparaisons et de performance qui s’installe : Lady Gaga, Rihanna sont des icônes de ce jeu des apparences.

Paradoxalement, la question de l’apparence physique est peu traitée dans le monde du travail.  Elle figure au côté de 19 autres critères de discrimination. Mais si de nombreux travaux de recherche, d’actions en justice, de dispositifs légaux et réglementaires se sont intéressés à l’origine, au handicap, au sexe… peu de choses concernent directement l’apparence physique, qui est souvent traitée selon un autre angle. La boucle d’oreille pour un homme devient un problème d’homophobie, un tatouage ou des dreadlocks relèvent du fait religieux…

C’est quoi au fait l’« apparence physique » ?

On met sous le vocable « apparence physique » beaucoup de choses fort différentes : le poids, la couleur de la peau, les vêtements, le look, le comportement, les odeurs, la façon de parler, l’allure, les tatouages, les piercings… Un inventaire à la Prévert qui peut s’organiser en deux grandes catégories :

  • L’apparence « subie ». La couleur de peau, la couleur des cheveux, des imperfections ou des traits saillants dues à une maladie génétique ou un handicap, la taille entrent dans cette catégorie. On ne les choisi pas mais toutes ces caractéristiques physiques appellent souvent des comportements discriminatoires comme le rappellent régulièrement des enquêtes édifiantes.
  • L’apparence « choisie ». Elle renvoie à des caractéristiques que la personne a délibérément modifiées ou provoquées. C’est le cas de tout ce qui renvoie au « corps travaillé » , à savoir les tatouages, les piercings, le maquillage, la coiffure… On met aussi dans cette catégorie le poids (surtout le surpoids), la façon de bouger ou de s’habiller.

Les trois temps de l’apparence

Trois phénomènes concourent à faire de notre apparence un atout ou à un frein dans nos vies.

1) Les préjugés

Dès notre plus petite enfance, nous construisons notre rapport au monde en nous appuyant sur un processus de catégorisation, afin de mieux l’appréhender et de lutter contre sa complexité. Ce processus nous amène à construire des stéréotypes, qui ont valeur de repères mais pas de jugements. C’est l’étape suivante qui pose problème à notre « vivre ensemble » : celle qui conduit aux préjugés.

Un préjugé, c’est juger une personne ou un groupe de personnes sans les connaitre, sur la base d’informations non vérifiées, incomplètes… et moins on connait, plus les préjugés comblent les trous de cette connaissance insuffisante. C’est comme cela que nous pouvons penser, ou affirmer que « les Italiens sont des dragueurs », « les roux sentent mauvais », « les blondes sont idiotes », « une personne aux mains moites est une angoissée », « un gros est sympa », « un tatoué est un marginal »…

Il faut donc, et le plus tôt possible, en prendre conscience pour mieux les déconstruire et accepter les autres (comme soi-même) dans leur plus grande diversité et dans leur authenticité.

2) L’attractivité

visage

« L’attractivité » fait l’objet d’un large consensus sur une apparence donnée. Ainsi, de façon quasi universelle, est jugé attractif un visage symétrique, prototypique du genre sexuel, avec des traits moyens sans « points saillants ».  C’est donc cette attractivité (ou son absence) qui va jouer dans notre évolution en société et, particulièrement, dans notre vie professionnelle.

« Ce qui est beau est bon », c’est-à-dire que les personnes considérées comme attractives ont plus de chance de réussir professionnellement. Dans les salles de classe les enfants « mignons » sont plus souvent interrogés et mieux notés que ceux jugés plus disgracieux.  Les études montrent que les personnes attractives sont considérées comme plus sociables, plus indépendantes, plus agréables, plus sincères, moins timides, moins névrosées … mais aussi plus intelligentes, plus compétentes, plus qualifiées, plus convaincantes.

Les chiffres tirés d’observations dans le monde du travail sont là pour objectiver ces comportements que l’on peut qualifier de discriminatoires : la prime de beauté est de l’ordre de 12% en moyenne contre 5 à 10% en moins avec la « pénalité laideur ».  Autre chiffre : entre deux candidats de tailles différentes, 72% des recruteurs choisissent le plus grand.  D’ailleurs, les personnes qui occupent des positions hiérarchiquement élevées sont perçues comme plus grandes qu’elles ne le sont en réalité.

A l’inverse, la beauté peut être considérée comme un handicap pour les femmes attractives dans le cadre d’emplois traditionnellement associés aux hommes dans lesquels l’apparence ne compte pas.

 3) L’autocensure

Devant de tels consensus (non-dits), chacun se met en position d’autocensure et ne va plus chercher à se créer des possibles. Ainsi, les personnes se jugeant en surpoids ne vont pas aller vers des métiers de relation, ceux et celles qui se jugent disgracieux vont se refréner dans leurs ambitions professionnelles. Les tatouages vont être camouflés et les piercings enlevés pour aller à un entretien. Les handicapés s’assignent des métiers en fonction de leur handicap.

Le plus souvent, nous sommes nos pires ennemis, car nous préjugeons du regard que l’autre va porter sur nous. Et, bien souvent, nous polluons notre relation à l’autre avec des dénégations ou des justifications sur des points que nous estimons négatifs.

C’est un ainsi que 29 % des salariés ont le sentiment d’avoir été discriminé une fois ou l’autre pour leur apparence alors que les plaintes portées devant les tribunaux pour la même raison sont quasi inexistantes. Les cas patents de discrimination pour apparence physique sont également très rares et en général très sujet à polémique. Ils ont fait couler beaucoup d’encre, sans forcément de preuve avérée.

Quels sont les moments de la vie professionnelle les plus exposés ?

Si on reprend le cas de l’entretien de recrutement, on observe des choses souvent très étonnantes. Le recruteur, surtout s’il est mal formé, va s’arrêter à l’apparence : il va préférer le candidat qui lui ressemble. On va par exemple chercher à recruter des caissiers ou des caissières avec un « look » sportif dans une enseigne de sport alors qu’il est démontré que cela n’a aucun impact sur les clients.

Les postures vont être interprétées : les mains moites seraient un signe d’angoisse, les bras croisés un signe de retrait, l’absence de sourire révèlerait une personnalité peu empathique. Des « spécialistes » de ces prétendues interprétations sont apparus. Or, les recruteurs bien formés savent que c’est sur la compétence qu’il faut se concentrer, avec des questions et des éléments de preuve objectivables.

La promotion, ou tous les moments de négociation, sont également des moments critiques où la confiance en soi est essentielle et où l’autocensure est assassine. On observe que les hommes n’ayant pas une allure virile et les personnes en surpoids sont trop souvent écartées des promotions pour, respectivement  « manque de virilité » ou «  déficit de maîtrise de soi ».

Mes conseils aux candidats aux grandes écoles

 1) Ne vous focalisez pas sur votre apparence

Vous êtes le centre des regards du jury, c’est normal mais dites-vous qu’ils ne se cherchent pas à vous juger sur votre apparence. Il existe des petits trucs pour prendre la distance nécessaire. Imaginer vos interlocuteurs tout nus par exemple, ou encore recourir à la technique du sabotage que j’ai expliquée dans un autre post et qui fonctionne très bien (testée !).

2) Intéressez- vous à vos interlocuteurs

Cela passe par le sourire, le regard bienveillant sur les autres. En entretien : cela consiste à être dans une écoute et une orientation vers l’autre. Vous êtes en dialogue avec un jury qui ne vous veut pas de mal, mais qui veut comprendre qui vous êtes. A l’EM Strasbourg, nous faisons des briefings avec les jurys pour que les entretiens soient des conversations, et pas des évaluations.

3)  Fuyez les écoles où l’entretien est de 10 minutes

Quel que soit le professionnalisme des personnes composant le jury, en un temps si court, ils tomberont forcément dans les apparences. A vous de voir si ce jeu de dupes correspond à vos valeurs et de quoi il préjuge pour la suite de vos études.

4) Prenez de la distance avec les standards véhiculés par les médias

Soyez persuadé qu’on peut être apprécié, attractif, aimé sans être dans les « canons » de la beauté. Regardez les personnes dans leur diversité sans vouloir ressembler à des pseudo modèles.

5) Prenez du recul avec les « bons conseils » de votre entourage

Ils sont souvent issus des propres représentations des personnes qui les donnent. Non les hôtesses de l’air ne sont plus des mannequins. Oui, on peut travailler comme cadre dans une entreprise avec un piercing. Oui, on peut être performant sans cravate et l’on peut réussir son entretien sans être en costume ou en tailleur !

6) Soyez  respectueux de vos interlocuteurs

On ne vous rejettera pas parce que vous n’avez pas le « bon look », c’est votre compétence (ou votre potentiel de compétence), que l’on recherche avant tout  mais on appréciera l’effort de correction de votre allure, qui sera perçu comme du respect et de l’intérêt pour l’école qui vous reçoit. En clair, même avec le « bon look », être négligé ou sale sera rédhibitoire.

7) Ne vous déguisez pas

Soyez  à l’aise dans ses vêtements, avec votre coiffure, votre maquillage : si le costume cravate ou le tailleur vous étouffe, mieux vaut mettre un jean (peut être pas le favori tout troué) et un polo. Ne retirez pas obligatoirement vos piercings et vos boucles d’oreille s’ils font partie de vous. Vous allez bien les remettre ensuite ? Alors, pas de tromperie ou de faux semblants pour démarrer une relation …

8) Sachez dire que vous êtes mal à l’aise ou timide

N’hésitez pas à expliquer un point qui pourrait inquiéter le jury en assumant un point saillant : « oui, je bégaie un peu »,  « oui, je rougis facilement ». Assumez ! On vous considèrera comme lucide et plus fort.

9) Ne surjouez pas le « bon étudiant » ou le « manager à potentiel »

Cela risque de se retourner contre vous très vite : les jurys sont pros et veulent comprendre qui vous êtes vraiment. Ils cherchent des personnes authentiques.

10) Refusez les réponses toutes faites aux questions toutes faites

On vous demande vos vrais défauts et vos vraies qualités, pas celles de tout le monde ! Et ce qui importe, c’est la façon dont vous répondez, pas ce que vous dites !

11) Ne vous autocensurez pas

Vous êtes en surpoids, vous vous trouvez « moche », vous avez une imperfection physique … ce n’est pas la beauté que les écoles cherchent, c’est la compétence, le talent, l’adéquation à leurs valeurs, le reste n’est qu’apparence !

12) Sachez déclencher l’alerte

Si vous avez eu des interpellations qui questionnaient ou mettaient en cause votre apparence physique, en le faisant savoir vous rendrez service à d’autres et vous éviterez des mauvaises pratiques. Le « wistleblowing » a mauvaise presse en France mais c’est aussi une façon de faire évoluer les mentalités et les pratiques. L’EM Strasbourg a mis en place une ligne et un mail d’écoute pour prendre en charge des situations de difficulté ou de souffrance dues à des façons de faire qui ne sont plus tolérées et plus tolérables.

13) Regardez autour de vous

Les enseignants, les personnels, les professionnels que vous croisez en dehors de l’entretien ont-ils l’air bien dans leurs baskets ? Sont-ils divers dans leurs looks, leur comportement ? Et surtout, vous correspondent-ils ? Car il s’agit bien, à travers cet entretien, de choisir « votre » école, et pas celle qui en aurait seulement l’apparence.

14) Vous ferez bouger les lignes des préjugés

Demain, ce sera à vous de prendre le relais pour que l’apparence ne soit plus un poids dans le monde du travail : alors aidez-nous à bouger les lignes dès maintenant !

Bonus : la vidéo des entretiens à l’EM Strasbourg

[embedplusvideo height= »320″ width= »600″ editlink= »http://bit.ly/1dsdCaw » standard= »http://www.youtube.com/v/PWfzJ2HoCWk?fs=1&vq=hd720″ vars= »ytid=PWfzJ2HoCWk&width=640&height=360&start=&stop=&rs=w&hd=1&autoplay=0&react=1&chapters=&notes= » id= »ep6104″ /]

Femmes et hommes dans l’entreprise, les nouveaux défis

La manager et le philosophe

La manager et le philosophe.  Femmes et hommes dans l’entreprise: les nouveaux défis

Je suis très fière d’annoncer la parution de mon nouvel ouvrage « La manager et le philosophe. Femmes et hommes dans l’entreprise : les nouveaux défis », qui est disponible depuis le 8 janvier.  Ce livre correspond à ma conception de la recherche qui, loin des idées reçues, doit être en prise avec la réalité pour mieux la comprendre et la mettre en mouvement. Il permet de réaffirmer que les théories, les concepts, la connaissance, aident à penser, à mieux comprendre le monde qui nous entoure et à ne pas le subir. Il montre également qu’il existe un corpus de connaissance en management, que le management ne se limite pas au « faire » et à l’action comme on se plait à le dire, et  que dialoguer avec des sciences plus classiques est possible. Le livre présente aussi des convictions fortes sur d’autres façons de faire dans les entreprises et les organisations, le courage, le respect, l’exemplarité, la réussite … n’ont pas à rester sur leur seuil mais au contraire à s’y installer en toute légitimité.

Ecrire un tel ouvrage, c’est avant tout réfléchir et penser, ce qui constitue une pause vitale dans une vie professionnelle débordante et souvent débordée.  Cela a été tout simplement du plaisir, du dialogue et de l’échange avec le philosophe Yann-Hervé Martin, je l’en remercie sincèrement.

Sortir des idées reçues

Dans un contexte d’incertitude, de pertes de repères, chacun est amené à se poser des questions sur ce monde qui dysfonctionne. L’objectif de « La manager et le philosophe » est d’aider  à prendre du recul, de sortir des idées reçues, d’amener à se poser les bonnes questions pour mieux décrypter des situations qui se présentent à tous de façon quasi-quotidienne.

Qu’est-ce que « réussir » ? Pourquoi manquons-nous si souvent de courage dans le monde professionnel ? Comment travailler dans le respect ? Que signifie être exemplaire ? … sont quelques-unes des questions que nous nous sommes posés. Nous n’offrons aucune clé magique, ni de réponses toutes faites, mais plutôt un point sur les évolutions sociétales, des redéfinitions, des grilles de lecture, que chacun pourra s’approprier.

Un véritable dialogue

Nous avons voulu un véritable dialogue permettant  d’enrichir la réflexion, sans concession et sans langue de bois. Ce livre n’est ni un manuel de management qui pourrait donner de façon illusoire du « prêt à penser », ni un essai philosophique sur le monde du management, qui tournerait vite à la leçon de choses, pour ne pas dire de morale.

Le choix a été fait d’une entrée dans le vif du sujet  à l’aide de questions courtes, que chacun peut se poser, et qui permet au lecteur d’entrer dans la conversation sans avoir une lecture linéaire de l’ouvrage. Nous proposons à la fin de chaque chapitre une courte bibliographie qui permet à ceux qui le souhaitent de prolonger la réflexion.

Qu’avons-nous trouvé ?                       

Nous avons regardé, chacun avec nos lunettes (celles du philosophe et celles de la chercheuse en management) le monde de l’entreprise et nous y avons vu finalement la même chose : des femmes et des hommes pas seulement liés entre eux par un contrat, pas uniquement animés par le profit et le gain, mais des personnes avec leurs forces et leurs faiblesses, leurs joies et leurs peines, leurs envies et leurs désillusions, leur engagement et leur démobilisation.

Nous avons aussi  cherché à comprendre comment il était possible de mener des projets communs ayant du sens pour le groupe comme pour chacun, dans un « bien vivre ensemble », sans renoncer ni à la performance, ni à l’exigence.

Des questionnements urgents

Les thèmes n’ont pas été choisis au hasard, ils correspondent aux attentes et aux questionnements les plus fréquents et peut-être aussi les plus urgents que nous identifions dans le monde du travail. Ils ont été traités de la façon la plus exhaustive possible, pour ne pas enfermer le lecteur dans un exercice de conviction. Il est évident qu’il peut y avoir des recoupements. Il peut y avoir aussi des manques, explicables par la nécessité de garder un volume raisonnable à cet ouvrage.

  •  Réussir sa vie : du « connais-toi toi-même » au coaching de soi

Tout le monde veut « réussir sa vie ». C’est très louable mais il faut se poser au préalable deux questions : 1/ de quelle vie s’agit-il ? ma vie professionnelle ? ma  vie personnelle ? ma vie sentimentale ? et 2/que veut dire réussir ?

A la première question, on constate que, maintenant, tout le monde veut tout réussir, ce qui occasionne une pression incroyable, encore exacerbée par les réseaux sociaux qui nous font entrer dans un jeu de comparaisons permanentes. A la seconde : réussir est devenu «être performant », en pensant qu’organiser le monde extérieur à son profit peut suffire ; ce serait trop simple et on voit bien que les plus belles réussites ne mènent pas au bonheur.

Il faut prendre du recul avec cette obligation de la réussite, et ne pas la confondre avec le bonheur. Sinon nous sommes condamnés à la frustration et à la désespérance, comme au recours à des propositions qui peuvent paraître performatives mais qui donnent surtout l’illusion qu’il est possible de se dispenser de l’obligation de comprendre ce que l’on veut vraiment.

  • Travailler ou s’épanouir : faut-il choisir ?

Le travail ne serait plus une valeur en soi. Les études montrent que sa part est de plus en plus relativisée par la famille, les loisirs, la vie sociale. Ce qui va de pair avec la diminution du nombre d’heures que nous lui consacrons (15 années de temps libre actuellement contre 3 années en 1900). Le travail est de plus en plus associé à la « souffrance au travail ». Et pourtant, les paradoxes sont importants : il reste central dans la construction de l’identité sociale, et on attend beaucoup de lui en termes d’épanouissement, et plus l’emploi est rare, plus le travail est décrié.

Pour comprendre, il faut bien distinguer le travail de l’emploi car c’est plutôt à ce dernier que les critiques sont adressées. Ce sont les conditions dans lesquelles s’exerce un travail qui sont aliénantes, pas le travail en soi. Entre désengagement et résistances, les réactions sont variées, mais ne répondent pas à l’attente forte de l’épanouissement au travail.  Cette exigence d’un métier épanouissant pour tous est naïve mais il est possible de rendre les conditions de l’exercice du travail plus humaines.

  • Le pouvoir et ses métamorphoses : du « bon chef » au « chef d’orchestre »

Les entreprises sont des lieux de pouvoir et de hiérarchie même s’il n’est pas revendiqué en tant que tel. Mobiliser ce concept permet de mieux comprendre les rapports humains dans le monde du travail. L’instinct de domination existerait en chacun de nous selon saint Augustin et, à sa suite, Pascal ou Kant. Il faut distinguer pouvoir et autorité. Le pouvoir est lié au statut, c’est la capacité à faire exécuter un commandement, alors que l’autorité est considérée comme l’attribut d’un individu et se définit comme sa capacité à exercer de l’influence et de faire prévaloir sa volonté sur les autres.

La perception du pouvoir a évolué et on est passé au cours des années de la vision d’un chef, à celle d’un leader pour, plus récemment, à celle d’un pouvoir plus participatif et plus polymorphe (ce qu’on nomme les parties prenantes). Il ne faut pas oublier non plus qu’il existe un pouvoir invisible et silencieux : le pouvoir informel, exercé par ceux qui n’ont pas de statut mais qui maîtrisent l’accès aux décideurs, à l’information, l’expertise.

Les managers d’aujourd’hui ont bien compris que l’autorité personnelle est plus importante que le pouvoir, et que, finalement, la véritable autorité est peut-être dans le lâcher prise ; comme quand le chef d’orchestre pose sa baguette et que l’orchestre continue à jouer.

  • La performance

La performance est consubstantielle aux projets des entreprises. Elle est à la fois succès, résultat mesurable et action. Il faut cependant prendre garde à ne pas se laisser aveugler par la performance car elle peut être contreproductive : ainsi Jérôme Kerviel ou Lance Amstrong ont été, chacun dans leur domaine, très performants !

La RSO (Responsabilité sociétale des organisations) pense la performance globale des organisations en ne dissociant pas le durable, l’économique et le social. Sortir de l’évaluation purement quantitative de la performance est également indispensable.

Tant la philosophie que le management constatent qu’on ne peut pas longtemps être performant seul : que serait un orchestre si chaque musicien voulait jouer sa partition en se mettant seul en avant ? Une cacophonie ! Le recours à la motivation, souvent mobilisée en management comme constitutive de la performance, est également réducteur. Ce serait par manque de motivation que les salariés ne seraient pas performants. La réalité est plus complexe.

Pour renouveler notre regard sur la performance savoir faire des pauses pour penser l’action, comme savoir guetter le moment opportun pour agir sont deux recommandations essentielles.

  • Le courage : vertu ou compétence managériale ?

Les mots « courage » et « courageux » sont peu utilisés dans le discours du management.  Qu’est-ce que le courage ? C’est agir en situation d’incertitude et en ayant conscience des risques pris. Cela correspond bien à des attitudes de dénonciation de pratiques que l’on désapprouve, ou encore au courage d’entreprendre, au courage d’innover et de conduire le changement ou encore au courage de la transparence en management.

Le courage est une vertu cardinale en philosophie et issue du champ militaire, mais le concept a évolué et les philosophes considèrent que le courage est surtout celui d’affronter ses propres lacunes et faiblesses.

Il faut bien admettre que l’entreprise est souvent le lieu de manque de courage qu’on peut qualifier d’irresponsabilité managériale et qui se manifeste par le déni, le mensonge, la dissimulation ou l’oubli.  Mais attention, trop de courage peut transformer la vertu en vice et devenir de l’inconscience ou de l’insouciance. De même on peut être courageux sans être vertueux, il y a des salauds courageux !

La philosophie comme le management pensent qu’on peut apprendre à être courageux. Il faut que le management pousse au sens critique, ouvre des zones de dialogue, dans un contexte de responsabilité et valorise d’avantage l’échec, pour favoriser les conduites de prise de risques.

  • L’exemplarité : le manager n’est pas un héros

Donner l’exemple, prendre exemple, être exemplaire sont à la fois des comportements qui ne se limitent pas à l’entreprise – on les retrouve ainsi dès la plus petite enfance – mais dans lesquels on peut voir les fondamentaux du management.

Ils interrogent deux pratiques établies que sont la transmission et le rapport à la norme. La transmission en bousculant l’idée qu’elle ne peut se faire que de façon théorique et du haut vers le bas. Le rapport à la norme, car pour prendre exemple, il faut savoir aussi cultiver une distance critique et interroger les valeurs, les procédures, les fameuses « bonnes pratiques ».

L’exemple ne peut se limiter à l’imitation. Or, il faut reconnaitre que, trop souvent, on se contente de répéter ce qui se faisait sans s’embarrasser de remise en cause ou de questionnement.

Il existe en management des figures exemplaires, mais qui, finalement sont trop inatteignables pour avoir valeur d’exemples : on peut penser à des grands chefs d’entreprise comme Bill Gates ou Steve Jobs. Comme les leaders, les figures du « chef » ou du « mentor » marquent leurs limites en matière d’exemplarité. Le statut comme la bienveillance n’impliquent pas automatiquement l’exemplarité.

Il est important que chacun, en ayant l’humilité de percevoir et de reconnaitre les qualités de personnes de son entourage, se forge ses propres exemples, de façon plus modeste mais plus concrète et plus atteignable.

  • Le respect

Le respect et devenu un véritable mot de passe de nos sociétés alors qu’on constate une montée de plus en plus forte de l’irrespect, souvent nommé « incivilités ». Le respect est devenu un terme « fourre-tout »revendiqué dans toutes sortes de situations. Il faut tout respecter, les hommes, les lois, les procédures, le matériel, l’environnement. Ces injonctions sans hiérarchie laissent dubitatif.

Respecter, c’est veiller à préserver ce qui a de la valeur, et ce qui a de la valeur n’a pas de prix. Finalement, tout converge vers le respect à la personne. Comme l’a écrit Kant : « Traite toujours ta personne et celle d’autrui toujours en même temps comme une fin, et jamais seulement comme un moyen ».

Il faut cependant distinguer respect et estime : si on doit le respect à tous ses collègues ou collaborateurs, on a souvent de l’estime que pour certains. En effet comme Pascal, nous distinguons ce qui est le respect dû au statut, et celui dû à la personne.

La question du respect renvoie aussi aux règles et, dans les entreprises, on constate que seules sont véritablement respectées celles que les personnes se sont appropriées. Sans cela, on obtient au mieux de la tolérance, c’est-à-dire accepter ce qu’on pourrait empêcher.

Si le respect est essentiel, la reconnaissance de chacun est vitale et le manager est durement interpellé par des salariés qui manifestent cette soif de reconnaissance, non pas limitée à la récompense mais bien celle qui passe de personne à personne. La reconnaissance est le défi le plus important du management dans les années à venir. C’est l’objectif du « management de la diversité » qui se construit sur la reconnaissance de l’autre dans sa différence, un management qui porte un regard bienveillant sur autrui, non pas sur ce qu’il a de spectaculaire mais ce qu’il a en lui de fragile. On travaille mieux quand on se sait respecté, on manage mieux quand on est respecté, tout simplement.

J’espère vous avoir donné envie de prolonger cette réflexion. Bonne lecture !

Le « néonormal » en 2013 : courtes réflexions sur la normalité

Au seuil d’une nouvelle année,  il est toujours intéressant de faire un point sur ce qui a changé l’année précédente. Pour marquer ce début 2014, j’ai eu envie de me saisir du concept de « normalité », qu’a mis au jour et popularisé le président de la République française.

L’« anormal » devient le « nouveau normal »

Dans ces périodes qu’on nous présente comme de « fortes turbulences », où le temps s’accélère, où les changements sont de plus en plus frénétiques, je fais l’hypothèse que la normalité a un cycle de vie de plus en plus court. Ce qui était normal hier, ne l’est plus aujourd’hui et le sera encore moins demain … Et mieux, ce qui était vécu comme « anormal » devient une sorte d’évidence avec un degré d’accoutumance de plus en plus court. La péremption guette toute chose.

Donc, regardons ensemble ce qu’il a pu en être au cours de l’année 2013, sans aucune prétention d’exhaustivité, en attendant 2015 ! Quand l’« anormal » devient le « nouveau normal », le « néonormal »

1) Inscrire le mot pédagogie devant celui de recherche dans les axes stratégiques de l’ enseignement supérieur.

2) Voir se périmer le concept d’établissement « hors-sol » et reparler racines, même pour les business schools.

3) Ne plus penser uniquement au commandant Cousteau ou au Père Noël à la vue d’un bonnet rouge.

4) Quand la quenelle n’est plus un plat traditionnel mais un geste obscène.

5 ) La revente des cadeaux de Noël un marché en plein essor … mais saisonnier !

6) Former des entrepreneurs à l’université… francaise.

7) Un pape sans numéro.

8) Quand on doit préciser Nicolas en parlant de Bedos.

9) Quand on a bonne conscience en tirant sur une tige (« vapotage ») dans des lieux publics.

10) Mettre un « le » entre Serge et Lama.

11) Ne plus penser à la capitale de l’Italie quand on entend le mot « Rom ».

12) Dire « pardon » comme on disait « poussez-vous de là ».

13) Associer « menu » , « dégustation », « cuisine » et « insectes » sans chercher l’erreur.

14) Parler de « désorientation sexuelle » (merci @GGallienne).

15) Demander à un homme des nouvelles de son mari.

16) Evoquer quotidiennement les mots « budget », « déficit », « argent », « moyens » dans l’Université française sans sursauter.

17) Dire « allo » partout sauf au téléphone.

18) ) Retrouver dans les médias des mots oubliés comme « bienveillance » « gratitude » et « gentillesse ».

 

La marque : capital immatériel des écoles et universités

Il y a quelques jours, j’écrivais un papier pour la revue Economie et management à propos de la marque comme actif immatériel des entreprises.  J’ai eu envie de prolonger la réflexion, car la marque a pénétré tous les univers et celui de l’enseignement supérieur n’y échappe pas.

En voilà une preuve avec ce témoignage (américain pour ne gêner personne):

“I describe some of the advantages of attending a prestigious name-brand university like MIT, Stanford, or Harvard, as told through the experiences of my friends in the high-tech sector. In short, a name-brand diploma will help you get better entry-level job offers at big companies and provide you with more initial respect from your superiors.” 

La marque devait faire vendre, elle est devenue un objet symbolique qui doit faire sens. Elle doit donc relever de nouveaux défis : savoir s’adresser aux salariés et aux citoyens et plus seulement aux clients. Elle doit aussi entrer dans l’univers expérientiel du consommateur et être capable de l’accompagner sur la durée. C’est l’ensemble de ces nouvelles exigences qui permet de parler de « capital marque » et d’en faire un actif immatériel des entreprises. 

Une marque, c’est quoi?

On recense généralement 7 attributs de la marque : le produit, le nom, le logo, le personnage, le packaging, la communication et le point de vente. Comment les établissements de l’enseignement supérieur les utilisent-ils?

Un produit ou un service repérable. Pour HEC ou un IAE ce sera la formation au management. La marque se décline avec tous les nouveaux produits qui vont enrichir sa gamme : licences, bachelors, masters, MBA, Executive MBA, doctorat forment la gamme que peut offrir un établissement.

Le nom, élément vital. Ce ne sont pas les noms les plus élaborés qui ont marqué l’histoire des marques. Pensons à Renault, qui est tout simplement le nom du créateur de l’entreprise, ou à LU, qui est formé des initiales de monsieur Lefèbvre et mademoiselle Utile. Ou encore Apple, choisi pour des raisons personnelles par Steve Jobs. Des marques fortes de l’enseignement supérieur relèvent de la même simplicité : la Sorbonne a été fondée par Robert de Sorbon; Harvard était le nom du premier bienfaiteur de l’université.

On peut relever de grands classiques du nom de la marque dans l’enseignement supérieur. On trouve des acronymes – HEC ou ESSEC relèvent de cette logique -,  des noms de ville ou de région – ce sera alors EM Normandie ou Grenoble EM-, un emplacement – comme Dauphine-  ou encore des noms de personnes célèbres -université Lumière ou Jean Moulin à Lyon. La conception d’un nom est devenue une véritable science, entre l’encombrement du paysage, la prise de conscience des enjeux sur la durée, et la complexité de la protection juridique. C’est ainsi que sont nées des marques comme Skema ou Neoma qui sont des créations ex nihilo.

Le logo, signe de reconnaissance. Au-delà du graphisme, il porte la signification symbolique de la marque. Ces logos sont présents dans nos vies et certains n’ont plus besoin d’être accompagnés du nom de la marque tellement ils sont reconnaissables (crocodile de Lacoste, virgule de Nike ou encore écureuil de la Caisse d’Epargne). Dans le cas de l’EM Strasbourg Business School,  l’identité visuelle adoptée en 2012 est l’expression d’une école authentique, ancrée dans un territoire, en société, ouverte sur le monde, dont la création et la transmission de la connaissance est le cœur de métier (retrouvez le décryptage complet).

EMStrasbourgQUADRI copie   Logo-EMStrasbourg

 Le logo-maitre se décline ensuite selon les besoins : types de programmes, associations d’étudiants, ou encore avec un générateur de logos la possibilité pour chaque étudiant d’avoir son propre logo en faisant varier la couleur, la forme et la densité du logo initial.

EM AlumniEM HumanisEM Partenaires

 

UpecLes personnages pour humaniser la marque ou la concrétiser. Qui ne connait pas Cerise de Groupama ? Le personnage peut aussi être animal, comme la célèbre Vache qui rit. D’autres stratégies consistent à mettre en scène des « vrais gens » comme le fait régulièrement la SNCF ou bien d’avoir recours à des égéries : Carla Bruni pour Bulgari ou George Clooney pour Nespresso. Pour l’enseignement supérieur, ce sont les étudiants qui sont mis en avant pour les programmes en formation initiale, et les enseignants quand il s’agit d’évoquer la recherche.

 

UALe packaging, vecteur identitaire. Le choix des formes et des couleurs raconte aussi l’histoire de la marque. Pour la formation, immatérielle et intangible, ce seront les plaquettes, les supports de cours, les captages vidéos d’événements qui joueront ce rôle, comme la déclinaison de produits merchandisés: mugs, Tee shirts, Sweat shirts, siglés du logo et du nom de l’université ou de l’école. De plus en plus d’établissements ont une boutique en leur sein proposant à la vente ses produits fédérateurs et porteurs de messages.

La communication décline des messages. Leur rôle est à la fois de rester dans la constance tout en sachant se renouveler. On peut citer à titre d’exemple GEM qui est passé de « Time to anticipate » à « All you need is innovation », « Keep calm and innovate », « J’innove donc je suis »,  « To innovate or not to innovate, that is not the question ».

La marque peut s’exprimer par le point de vente. C’est par l’expérience vécue que le consommateur appréhende les messages de la marque. Il est alors au cœur d’une mise en scène comme au théâtre avec les décors, les personnages, une intrigue qui lui racontent l’histoire de la marque. C’est le lieu d’enseignement qui joue ce rôle dans le cas de l’enseignement supérieur, il est essentiel dans la légitimité d’une marque pour la formation. Quelle cohérence entre la promesse véhiculée par la marque et les bâtiments ? Entre les messages et la réalité de la formation ? L’université ou l’école doit voir ses bâtiments comme un des éléments participant à la matérialisation de la marque.

L’identité d’une marque

L’identité de la marque est généralement définie comme « l’ensemble des messages émis par une organisation à travers sa marque ». Le modèle IPSE (Berger-Remy, 2013) décrit la marque selon quatre éléments du plus intangible au plus concret : idéologie, personnalité, signes, emblèmes:

  • L’idéologie décline les croyances liées à la marque. C’est la conviction de Neoma de former les managers de demain, pour GEM les managers du futur, pour Audencia des managers responsables, pour HEC de former l’élite des managers, pour Skema les managers globaux …
  • La personnalité est définie par analogie avec une personne humaine, ce qui permet aux personnels comme aux consommateurs de mieux l’appréhender et de se l’approprier. Un peu de spéculations : Sorbonne serait la grand-mère de tous, FBS la fille rebelle, l’Université de Strasbourg la première de la classe et le MIT la « grosse tête » ?
  • Les signes sont l’ensemble des traits, des dessins, des couleurs qui s’organisent pour dessiner le logo ou la représentation graphique. Je ne reviens pas dessus, l’ayant déjà évoqué,
  • Et enfin, les emblèmes sont les produits ou les services qui représentent le mieux la marque et racontent son histoire. Pour nos universités, ce pourrait être la toge et la toque, ou encore l’estrade, les écoles ont repris ces symboles et tentent peut-être de les renouveler avec les tablettes, les MOOCs, les fab’lab…

Construire la légitimité de marque

La construction de la légitimité d’une marque devient un enjeu majeur des établissements d’enseignement supérieur. Il s’agit de devenir la référence dans un domaine donné pour obtenir l’adhésion des parties prenantes, ce qui confère l’autorité d’agir à l’organisation.

Cette légitimité peut s’appuyer sur l’histoire de la marque, sur son authenticité. C’est le cas de Louis Vuitton avec son métier premier de malletier, c’est celui de vieilles universités comme celles de Strasbourg. L’histoire est souvent incarnée par un leader, un personnage charismatique qui la porte et la défend : on pense bien évidemment à Steve Jobs ou Michel-Edouard Leclerc… En dehors du microcosme, pense-t-on au directeur d’une grande école ou au président d’une université en évoquant une marque de l’enseignement supérieur ?  Rien de moins sûr, même si la personnalisation de la communication des établissements supérieurs est forte, surtout dans les écoles.

Passer de la réputation, toujours relative, pour atteindre la légitimité, est un objectif auquel toutes les marques aspirent. L’enjeu est aussi bien externe (vis-à-vis des consommateurs) qu’interne (vis-à-vis des salariés). En effet, depuis quelques années, un rôle assigné à la marque est sa capacité à développer un sentiment d’appartenance chez tous les collaborateurs de l’organisation. On parle alors de marque corporate. Pour les établissements d’enseignement supérieur, les choses se compliquent, puisqu’il faut associer aux salariés les étudiants.

Cohérence entre messages internes et externes

Alumni successLe premier objectif est que le collaborateur, quelle que soit sa fonction dans l’établissement, s’identifie (du moins dans sa vie professionnelle) à la marque de l’entreprise. Cette construction d’une histoire commune passe souvent par un storytelling auprès des alumni, des histoires de succès bien sûr.

Le deuxième objectif est que ce sentiment d’appartenance devienne de l’engagement dans l’activité. C’est-à-dire que le collaborateur se sente en phase avec les valeurs véhiculées par la marque et que cela se traduise par un investissement plus fort et plus important dans le travail demandé. On attribue donc à la marque la capacité à motiver les collaborateurs et à développer leur envie d’être des ambassadeurs de leur université ou de leur école, mais aussi de travailler plus et mieux pour elle.

Le management par la marque a comme mission d’assurer une cohérence optimale entre la marque vécue en interne et les messages véhiculés à l’extérieur de l’établissement. Si cette congruence est défaillante, le salarié est alors placé en situation de dissonance cognitive, qui implique de l’incompréhension, de la souffrance, du désengagement. Il est par exemple difficile d’entendre un discours d’excellence ou d’innovation quand on travaille soi-même avec des locaux désuets.

Un autre objectif que sert le management de la marque employeur est celui de l’attractivité de l’établissement à destination de collaborateurs potentiels. Il va falloir créer le désir afin de convaincre les meilleurs talents de rejoindre telle université ou telle école. La marque est alors au centre de la stratégie. Quel universitaire serait insensible à l’UCLA, au MIT ou à Harvard ?

Créer un capital marque

Toute marque va susciter chez le consommateur des associations, c’est l’ensemble de ces associations qui vont permettre de définir l’image de marque et le territoire de la marque. Le territoire de la marque se définit comme le noyau dur de l’image de marque, là où sont les associations les plus fortes et les moins substituables. Quel est le territoire de marque de l’Université de Limoges, de Bordeaux ou de Nantes ? Ou bien encore d’un INSA ou de Sciences Po ? L’excellence ? L’international ? La professionnalisation ? Quelle est le caractère distinctif de chacun des établissements de l’enseignement supérieur?

Si bien identifier son image de marque est essentiel, un pas supplémentaire est franchi avec la création du capital-marque (brand equity en anglais), c’est-à-dire la valeur ajoutée qu’une marque apporte au produit, au-delà de ses fonctionnalités. Ainsi, le consommateur va avoir une préférence spontanée pour une formation courte à l’UCLA, et, après l’avoir suivie, marquer une préférence pour l’UCLA sans toutefois pouvoir l’expliquer de façon objective. Ce dernier exemple montre le « pouvoir » que peuvent avoir les marques sur nos attitudes et nos comportements de consommation de formation.

 L’extension de la marque

Les stratégies de développement de marque se développent selon deux grands modèles : celui de l’extension et celui de l’association de marques ou « co-branding ».

L’extension de marque consiste à créer puis piloter les différentes marques détenues par l’établissement, on parle alors de gestion du « portefeuille de marques ». On retrouve surtout dans l’enseignement supérieur :

  • des marques « corporate » quand le nom de l’université ou de l’école est utilisé comme une marque;
  •  des marques-produit, c’est-à-dire des marques associées à une formation : le Badge, le Bachelor, le Master;
  • des marques-caution, qui regroupent  des marques-filles s’adressant à des marchés différents. Une université est la marque caution de sa faculté de médecine, sa faculté de lettres ou son IAE;
  • avec les fusions et l’autonomie, il semblerait que la tentation soit aussi d’aller vers une marque-gamme c’est-à-dire l’idée que la marque université décline les mêmes bénéfices à travers ses composantes pour les mêmes marchés.

Il ne me semble pas trouver d’exemples, du moins en France,  de marques-ombrelle dans l’enseignement supérieur c’est-à-dire la commercialisation de produits différents sur des marchés différents avec la même promesse (comme la robustesse pour Caterpillar entre instruments de chantier, chaussures et vêtements).

La stratégie d’extension de marque va permettre de lancer de nouvelles versions d’un produit sur le même marché. Il va s’agir de nouvelles formations avec des caractéristiques supérieures et donc plus chères (extension de gamme vers le haut) ou, au contraire, des produits plus accessibles (extension de gamme vers le bas). Cette dernière stratégie permet par exemple d’avoir accès à une marque prestigieuse à moindre coût, en achetant un produit dit « entrée de gamme » : c’est le fameux « stage court » ou bien la formation certifiante que proposent l’ensemble des écoles et des universités. Vaut-il mieux avoir sur son CV une formation courte d’une université ou d’une école prestigieuse (à marque forte) ou une formation bien plus qualifiante sans bonne visibilité ? 

L’intérêt du co-branding

L’autre stratégie, dite de co-branding, est fondée sur l’association entre deux marques qui vont communiquer ensemble sur un produit ou un service qu’elles auront co-conçu ou seulement co-signé. Ce sont les alliances EM Lyon-Centrale Lyon ou encore le partenariat entre l’ ESC Rennes et l’EM Strasbourg.

Ces alliances ont beaucoup d’atouts : elle permettent de mieux résister au raccourcissement des cycles de vie des produit en proposant des renouvellements de proposition, d’atteindre de nouvelles cibles  (on peut penser à l’association de telle école de management avec un réseau d’écoles d’ingénieurs) ou bien de nouveaux territoires (les entreprises, par exemples avec le DBA en lieu et place du doctorat académique).

La condition d’un co-branding réussi est que le consommateur perçoive un avantage substantiel et que les marques soient cohérentes entre elles sans être trop proches.

L’évaluation financière de la marque 

Parmi les actifs immatériels, la marque prend une place déterminante dans l’évaluation d’une entreprise. L’actif immatériel représente 18% en moyenne de la valeur des entreprises (source Interbrand.com), mais peut être beaucoup plus importants, comme pour Nike (84%), Prada (77%), Chanel (66%), première marque française qui contribue à la valeur de son entreprise.

FM

Dans l’enseignement supérieur se développent des licences de marques, en particulier aux Etats-Unis. C’est une façon bien sûr de consolider leur légitimité, de se faire connaitre de publics plus éloignés et de générer des rentrées d’argent.Ces licences de marques sont aussi une façon de protéger sa marque, car, comme tout capital, d’autant plus s’il est intangible, les mesures défensives sont de rigueur.

En guise de conclusion n’oublions pas qu’une des marques d’établissement de l’enseignement supérieur les plus connues au monde, par la grâce d’un designer italien, est celle d’un modeste undergraduate liberal arts college située à Lancaster en Pennsylvanie : Franklin and Marshall.

5+1 pistes pour améliorer le service rendu aux étudiants en France

Comment améliorer l’enseignement supérieur en France?  C’est la question à laquelle je vous propose de réfléchir en analysant notre enseignement supérieur comme une activité de service. J’ai en effet déjà évoqué la question de la faillite du service en France, – explicable par une culture de la stratification sociale et du statut qui assimile facilement le service à la servitude- et celle du service attendu par l’étudiant.

Je retiens cinq pistes pour avancer dans cette réflexion. Des pistes car il n’y aura pas de « grand soir » de cette rénovation de l’enseignement supérieur. Comme le disait Michel Crozier, On ne change pas la société par décret.

1) L’enseignement cross canal: un nouvel équilibre

La relation cross canal – qui intrique le présentiel en cours et le virtuel via les réseaux sociaux, les applications smartphones ou les sites de ressources- , fonde de nouveaux équilibres entre enseignants et étudiants, comme elle a fait basculer le pouvoir du prestataire vers le client dans de nombreux domaines. Ainsi, le client arrive souvent au point de vente beaucoup mieux informé que son vendeur des promotions du jour, de la qualité des produits, des prix pratiqués dans d’autres magasins, ou par d’autres enseignes (1). N’a-t-on pas parfois le même sentiment quand des étudiants se sont informés du thème traité en cours (ou le font sur place) ?

Interdire les ordinateurs ou les connexions wifi en salle de classe relève d’un combat d’arrière-garde. Il faut apprendre à faire avec, et former les enseignants à pouvoir affronter ces nouvelles exigences, ces nouvelles attitudes des étudiants. Pour cela, il faut :

  •  que les enseignants aient les mêmes ressources et compétences informatiques à leur disposition, ce qui est loin d’être encore le cas ;
  • et qu’ils aient compris le rôle qu’ils pouvaient jouer en salle de cours, non plus un rôle d’enseignement classique, mais celui d’écoute, de reformulation, de conseil.

Les salles de cours ont encore de très beaux jours devant elles, à condition que les enseignants sachent renouveler leurs discours et la relation avec leurs étudiants. C’est dans ces contacts qu’on nomme aussi « moments de vérité » en marketing des services, que va se jouer la différence d’un cours à l’autre. C’est cette relation minuscule mais incarnée qui permet d’être distinctif dans son enseignement.

Certains ont bien avancé sur le sujet, mettant l’accent sur le conseil, la démonstration, la socialisation, toutes stratégies qui apportent de la valeur au présentiel. Internet devient l’instrument du trafic dans les écoles et même dans l’Université, surtout pour nos étudiants internationaux. Encore faut-il bien accueillir ces étudiants et être à la hauteur des promesses faites sur la toile.

 2) La gestion des incivilités

La montée en puissance des incivilités dans la société ne fait que croitre face à des entreprises ou des institutions qui ont du mal à la contenir. L’enseignement supérieur, pour le moment moins soumis au problème que les écoles, collèges ou lycées, est néanmoins souvent désarmé pour remédier à la situation. Je pense aux comportements qui  parasitent les cours : conversations, textos, lecture ostensible de journaux, prise de nourriture, retards, déplacements, utilisation de l’ordinateur portable pour un usage sans rapport avec l’enseignement …

Or les enseignants et les personnels administratifs ne sont pas formés à affronter des comportements incivils, et peuvent développer des pathologies professionnelles de souffrance assimilées aux risques psycho-sociaux. Cette souffrance peut se retourner contre la personne (ce qui se traduit par des arrêts maladies pour des causes diverses), mais aussi contre l’ensemble de la communauté des étudiants, qui pourra être, à son tour, et sans discernement, maltraitée.

Les études montrent que ce n’est pas forcément l’intensité de l’incivilité mais plutôt sa fréquence qui augmente la criticité de ces situations. L’enseignant est donc amené à gérer ces comportements déviants pour éviter la dégradation « perçue » de son cours. C’est par la formation seulement que peut se construire la capacité à réagir à de telles situations. Ce sont autant de thèmes que nous traitons sous forme d’ateliers de qualité pédagogique à l’EM Strasbourg.

3) Le dilemme du « bon prof »

Une autre problématique s’impose, c’est celle du conflit entre l’identité professionnelle de l’enseignant et ce que les étudiants attendent de lui. En effet, les politiques d’évaluation des cours ont donné les clés à l’étudiant, trop souvent sans conditions de réciprocité. La qualité de l’enseignement est livrée à son jugement avec les enquêtes d’évaluation qui, souvent mal construites, visent plus l’enseignant que le contenu de son cours. Tout cela alimente le malaise de l’enseignant qui se sent attendu sur des qualités qui ne sont pas celles qu’il a identifiées comme son cœur de métier : amabilité, anticipation, adaptabilité, animation…

Les choses se compliquent quand on observe que la satisfaction des étudiants est plus forte avec des enseignants qui se sentent eux-mêmes en porte-à-faux avec la façon dont ils voyaient leur métier. « Faire du show », « de l’entertainment » en cours, paie auprès des étudiants, mais n’est pas facile à assumer. La solution retenue à l’EM Strasbourg est de mettre en place des formations à l’apprentissage afin d’« éduquer » les étudiants à apprendre.

4) La tension entre normalisation et individualisation

Le grand dilemme des institutions d’enseignement supérieur est de réussir à articuler une stratégie « production line » c’est-à-dire préserver de la qualité à tout moment et partout de façon homogène, et une stratégie d’empowerment, à savoir de formation et de développement personnalisé edes personnels et des étudiants (2). Les tensions sont fortes entre la normalisation des enseignements d’une part et l’attente des étudiants pour des enseignements adaptés à leurs besoins de la façon la plus individualisée possible d’autre part. Elle est également forte entre cette normalisation et l’injonction faite aux enseignants d’être créatifs et innovants. On frôle bien souvent le double discours auprès des étudiants et la double contrainte pour les enseignants.

Par ailleurs, les systèmes d’accréditation venant du monde anglo-saxon font que la qualité n’existe plus sans être mesurée, alors que des pays comme la France travaillaient avec d’autres conceptions pédagogiques fondées sur le « trend » et l’intention. Il y a une réflexion à mener sur cette globalisation uniformisante de l’enseignement supérieur, qu’accentue encore le phénomène des MOOC.

Il est évidemment beaucoup plus difficile de jouer l’équilibre délicat entre qualité pour tous et individualisation de la relation quand les effectifs sont importants. Une promotion de 500, 600, 1 000 étudiants condamne au mieux à faire de la qualité normalisée et écarte toute possibilité de faire du « sur mesure » comme sont en droit de l’attendre les étudiants.

Je suis toujours étonnée de voir que, dans toutes les enquêtes, la première attente des salariés est la reconnaissance, pourquoi nos étudiants, à quelques mois du monde du travail seraient-ils exclus de cette revendication ?

5) Penser la globalité du service à l’étudiant

La salle de cours et l’enseignement sont bien sûr le cœur du « service » enseignement mais ne constituent que le minimum attendu. Les services périphériques comme l’insertion professionnelle, l’internationalisation des cursus ou la vie associative vont entrer dans le périmètre d’exigence des étudiants. Ce sont alors toutes les équipes administratives qui entrent en jeu avec les mêmes enjeux de qualité, d’assistance, de service auprès d’étudiants qui peuvent se montrer de plus en plus exigeants et revendicatifs. C’est donc avec ces collaborateurs que se construit le « service à l’étudiant », sans l’assimiler à la servitude telle que nous l’avions décrite.

Il faut aussi penser « service élargi » en prenant en compte le logement, le transport, tout ce qui fera la vie quotidienne de l’étudiant, et là, ce sont les parties prenantes de l’institution d’enseignement (école ou université) comme la ville, la communauté urbaine, la région, les associations, les entreprises, qui jouent un rôle essentiel.

Il faut aimer ses étudiants !

En guise de conclusion, je rappellerai un basique de la relation de service : l’importance d’aimer celui ou celle à qui on s’adresse. Je pose cette question simple : « Les institutions d’enseignement supérieur aiment-elles leurs étudiants ? »

Et ensuite, je reprendrai cette phrase de Freud : « Comment puis-je aimer les autres si je ne m’aime pas moi-même ? ». S’il est essentiel dans toute relation de service d’aimer celui auquel on s’adresse, une relation de qualité ne peut se nouer sans s’aimer soi-même. Les enseignants et les personnels de l’enseignement supérieur doivent avoir une estime de soi suffisante pour aimer leurs étudiants. Travailler sur les 5 axes de mon analyse permettrait certainement de répondre plus positivement à ce double questionnement.

 (1) « La déviance du client : un phénomène en émergence », Barth, I. et Bobot, L., Humanisme et Entreprise, Janvier 2012.
(2) Empowerment : processus par lequel un individu ou un groupe acquiert les moyens de renforcer sa capacité d’action, de s’émanciper.