Le temps est aux rapprochements dans le petit monde des business schools françaises, comme les années 90 furent le temps des fusions-acquisitions (« Fus-Ac ») dans le secteur industriel. Les mariages consommés (ESC Lille + CERAM = SKEMA), les mariages annoncés (Euromed + BEM), les fiançailles rompues (Euromed + ESC Toulouse) ou les flirts appuyés (France Business School) sont à la Une de la presse spécialisée. Qui croire dans ce jeu de poker-menteur, et surtout quels sont les facteurs clés de succès ?

Dans le domaine industriel, il est convenu de segmenter les opérations de fusions-acquisitions en 3 grandes catégories : les fusions horizontales (les plus classiques et les plus fréquentes : Renault-Nissan, Total-Elf, etc.), les fusions verticales (Vivendi Universal ou Lur Berri-Labeyrie par ex.) et les fusions conglomérales (General Electric, Veolia, Nokia, etc.). Dans le cas qui nous intéresse, il s’agit bien entendu de fusions horizontales, dont l’objectif est généralement d’accéder à « la taille critique », à peser davantage sur les parties prenantes (clients et fournisseurs) et à réaliser des économies d’échelle.

Mais comme le dit Alice Guilhon dans une récente interview à l’AEF (10 février 2012), la fusion ne peut être, en soi, une finalité. Si on peut reconnaitre, comme le dit Alice Guilhon, qu’il y a « manifestement beaucoup trop d’écoles et d’acteurs de l’enseignement supérieur en France », on ne peut tenir comme ambition de simplement réduire ce nombre. Or il est intéressant de relever que dans les déclarations que l’on peut lire ici ou là, bien peu d’arguments autres que ceux relatifs à la taille sont avancés. Peu de vision et de souffle stratégique à se mettre sous la dent…
Pourtant, pour les business schools comme pour les autres organisations, la dimension et la qualité de la stratégie mise en œuvre est un facteur clé de succès de la fusion elle-même. La littérature en sciences de gestion est abondante sur le sujet.
Caroline Sargis-Roussel, dans « Fusion d’entreprises, les défis de l’intégration des connaissances » (Lavoisier, Revue française de gestion, 2004/2 – n° 149) analyse ainsi qu’ «il ne faut pas négliger l’objectif initial de la fusion comme influençant son déroulement ultérieur. En effet, il apparaît, comme piste de recherches futures, qu’une fusion motivée par un but stratégique et organisationnel (…) rencontre moins de difficultés dans la réalisation de son intégration, à l’inverse d’une fusion motivée par un objectif purement financier. »

De bons managers pour une bonne fusion

Autre facteur clé de succès d’une fusion : la qualité du management. Pour Slowinski, Rafii, Tao et Gollob (2002, in Research Technology Management, n°45-3, page 21) : « une fusion ou une acquisition exige des managers, quel que soit leur niveau, qu’ils deviennent aptes à résoudre des problèmes nouveaux comme la rationalisation de l’effectif (tout en conservant les personnes-clés et les compétences de base essentielles), l’intégration des portefeuilles produits / projets ou encore la communication des impacts de la fusion à une grande variété de parties prenantes. Ces défis doivent être relevés alors que les délais sont courts et les informations sont rares. »
Et d’une façon générale, les chercheurs qui ont travaillé sur le sujet des fusions-acquisitions nous apprennent que le « facteur RH » est souvent une des causes d’échec.
Un taux d’échec qui est d’ailleurs très élevé (60 à 75% selon les sources), ce qui devrait amener les dirigeants de business schools à réfléchir à deux fois…
Cette sous-performance des fusions est analysée par Paul Shrivastava (in « Post merger integration », Journal of business strategy, vol. 7, n° 1, 1986), cité par Caroline Sargis-Roussel dans « Fusion d’Entreprises, Les défis de l’intégration des connaissances, Revue française de gestion, 2004/2 – n° 149, pages 85 à 99 » : « une majorité de fusions se traduisent par des niveaux de performance inférieurs à ceux attendus, voire par des échecs et un désengagement de la nouvelle structure. Le plus souvent, les directions sous-estiment l’importance des surcoûts et des pertes engendrés par une opération mal menée », notamment à cause d’un « choix inapproprié du partenaire de la fusion, dû à une analyse antérieure erronée, le manque de soin dans sa conception et le manque d’intégration des deux entreprises suite à la fusion. »
Des coûts à bien évaluer
Ces surcoûts sont d’ailleurs reconnus par Alice Guilhon, la Directrice de SKEMA, dans l’interview déjà citée : « C’est vrai, la fusion a un coût très lourd, qu’il faut supporter, évaluer et maîtriser. Outre la coordination des acteurs, l’harmonisation des process, des produits, des structures, des programmes, des systèmes d’information a un coût évident. Dans l’industrie, la fusion est souvent synonyme de rationalisation (…). Au contraire, pour construire Skema, nous avons fait le choix du développement : nous avons créé plus de quarante postes l’année de la fusion, pour avoir des process plus efficaces et mettre à niveau la qualité de service pour les étudiants. Nous avons ainsi recruté treize professeurs la première année, mis beaucoup plus de supports pour la recherche et renforcé les services, sur l’international, la relation aux entreprises ou encore la scolarité. Mais tous ces choix avaient été budgétés et anticipés. (…) La fusion a coûté entre 5 et 10 millions d’euros. »

On peut tout de même supposer que les équipes de Direction ont été rationalisées et que les doublons transversaux (communication, finances, rh, etc.) ont été éliminés.
Il faut enfin avoir en tête que le succès d’une fusion passe aussi par une communication maitrisée, en interne comme en externe.
Une communication maîtrisée
En interne, car il faut mobiliser les équipes permanentes, tant l’enjeu RH est important dans le succès de la fusion (voir supra). Et en externe, afin de convaincre les « stakeholders » (alumni, entreprises partenaires, presse, prescripteurs, etc.). On peut à ce titre s’interroger sur certains effets d’annonce (SKEMA avait annoncé un budget de 100 millions d’euros en 2015 contre 61 en 2009, hors Alice Guilhon reconnait qu’en 2012, soit à mi-chemin de ce plan de 6 ans, le budget prévisionnel n’est que de 65 millions !) ou certaines impasses (il semble que l’annonce de la fusion BEM-Euromed ait pris de court certains cadres dirigeants de ces institutions…). Dans la mesure où il ne s’agit tout de même pas de négociations entre multinationales cotées en Bourse, il parait suicidaire ou naïf de mener ce genre de processus dans un tête-à-tête entre DG ou entre Présidents de Chambres (ou entre DG et Président de Chambre, comme il semblerait que ce soit déroulée une récente opération de ce type…). Comment faire l’impasse sur l’engagement des staffs de Direction dans la réussite future de l’opération ? Comment ne pas craindre la fronde des réseaux d’alumni qui n’auraient pas été mis dans la confidence ?
C’est donc une véritable communication de crise que doivent mettre en œuvre les promoteurs de ces fusions pour en assurer la promotion et le succès, comme le démontre Karine Evrard-Samuel dans son papier « Prévenir les difficultés post-fusion » (Revue française de gestion, 2003/4 – no 145, pages 41 à 54) : « Il est aujourd’hui communément admis que la gestion de l’intégration post-fusion/acquisition est le seul véritable facteur-clé du succès d’une acquisition. Le processus d’intégration est perçu par les dirigeants comme étant « difficile, incertain et générateur de risques importants » pour les sociétés fusionnées. » Pour donner le change, les acteurs ont tendance à privilégier dans leur communication les aspects techniques au détriment des éclairages stratégiques. « Ce syndrome est assez fréquent dans toute situation de crise, poursuit Karine Evrard-Samuel. La concentration sur les aspects techniques donne un sentiment de contrôle de la situation du fait des propriétés mécaniques et des marques tangibles de la dimension technique. Les aspects culturels, identitaires, structurels et humains font l’objet d’une attention moindre, et l’assurance procurée par la maîtrise technique de l’opération joue souvent le rôle de paravent au regard des autres aspects. »
On le voit, l’exercice est délicat : pour réussir ces fusions, il faut bien considérer les enjeux de communication, interne comme externe, car dans la plupart des cas d’échecs, ce sont les facteurs humains qui sont en cause. Mais il faut aussi et surtout une vision stratégique forte, débarrassée de considérations purement tactiques. Quel projet pédagogique, et au-delà, quel projet d’entreprise ? Quelle articulation entre « teaching » et « research » et pour quelles ambitions ? Quelles synergies patrimoniales pour quelle politique de développement ?
Et comme nous avons eu l’occasion de le dire dans un précédent post, à l’heure d’une structuration forte de l’enseignement supérieur en politiques de sites (via les Idex notamment), pourquoi ne pas réfléchir à des logiques plus horizontales, comme l’EM Lyon le fait avec Centrale Lyon pour inventer au passage des entités hybrides, porteuses d’innovation et de fertilisation croisée ?