Quel est donc le rôle qu’un professeur peut avoir dans une école de commerce centrée sur l’étudiant et dans un monde où les TEDs, Coursera et classes virtuelles permettent aux plus grands experts internationaux d’être suivis, écoutés où vus par n’importe qui et de n’importe où ?
Il faut tout d’abord toute une série d’experts accompagnant l’expérience apprenante clinique. Ces experts sont là avant tout pour orienter, encourager, et cadrer les étudiants. Ils ont donc un rôle de coach. A la manière du CHU, ceux qui encadrent les étudiants-internes pourraient être des professeurs proches de la pratique : Professeurs Affiliés ou Clinical Professor comme ils sont très justement nommés outre-Atlantique. Ces experts présenteront le « gros des troupes » de l’expérience apprenante puisqu’ils doivent pouvoir proposer un accompagnement proche – et donc en groupe de taille aussi réduite que possible – et fréquent.
Comme nous le verrons par la suite, une plateforme de gestion de ces activités et de ces experts pourrait être mise en place pour coordonner et animer ces expériences apprenantes.
Les jeunes Professeurs-Chercheurs (Professeurs Assistants) pourront aussi se former en participant à l’encadrement de ce dispositif puisque l’enseignement – comme le management ou la médecine – est une discipline qui s’apprend aussi par la pratique. Ils seront ainsi alimentés en cas pratiques et exposés aux problématiques des entreprises. Et participer ou même encadrer la recherche clinique leur permettra de produire petit à petit des publications et donc de développer leur notoriété académique. Cet encadrement mixte (professeurs affiliés et professeurs-chercheurs assistants) permettra enfin d’assurer que la formation équilibre bien excellence académique et pertinence pratique.
Pour donner du sens aux différentes questions auxquelles seront confrontés les étudiants, il est nécessaire de dédier des moments à la présentation des grandes tendances du sujet ou du secteur du projet auxquels ils s’attaqueront et identifier les méthodologies les plus adéquates. Il faut donc consacrer un certain temps à l’explicitation des clés de lecture et de hiérarchisation de l’information disponible. Pour être légitime et pertinente, une telle présentation doit être faite par un expert renommé, idéalement une autorité intellectuelle reconnue à la fois académiquement et médiatiquement. C’est donc typiquement un professeur qui a développé une vision originale de son sujet par la recherche et qui a acquis une notoriété grâce à la reconnaissance de ses travaux par la communauté internationale, aussi au niveau des entreprises ou médiatique.
Cet expert doit apporter quelque chose de plus que ce qui serait disponible par ailleurs sur les MOOCs Coursera ou les vidéos TED par exemple. Il doit donc avoir une capacité à susciter l’enthousiasme, à projeter une vision originale de l’approche à adopter, et doit être capable de présenter les méthodologies de pointe les plus rigoureuses et adaptées au projet en question pour garantir l’excellence de la formation des étudiants. A l’inverse de l’accompagnement qui doit être fait en proximité et régulièrement, ce genre d’exposition peut se faire en très grand groupe et seulement à quelques moments précis. Il n’est donc pas nécessaire d’avoir un très grand nombre d’experts internationaux. Heureusement, car ce qui est rare est cher et ce genre de profil est de plus en plus couteux pour une école dans un marché académique de plus en plus compétitif.
Ces Professeurs-Chercheurs développeront leur notoriété grâce au développement d’une pensée originale évidemment (par exemple via la recherche et des publications de rang mondial) mais utiliseront de plus en plus les médias pour construire leur marque personnelle dans le monde entier. Les MOOCs, vidéos, articles en ligne etc. sont autant d’éléments de content marketing qui leur permettront de construire petit à petit une renommée internationale à la fois auprès de leurs pairs, mais aussi auprès du grand public. Ce profil est typique des Full Professors américains qu’on peut trouver à la Harvard Business School, Wharton, ou NYU par exemple.
Il faut enfin une personne qui coordonne toutes ces activités. Qui soit à la fois légitime sur la partie académique, capable d’identifer les bons experts (autorités intellectuelles) à mobiliser sur les projets du moment, gérer les différentes équipes, et être un interlocuteur auprès des entreprises et des différentes parties prenantes institutionnelles ou partenaires : un veritable chef d’orchestre ! Si on reste dans la comparaison avec le CHU, il s’agit donc d’un chef de service, qui est lui-même professeur établi. C’est un profil vraiment complet : à la fois académique, gestionnaire d’équipe, et qui a une vision pour son service. Comme nous le verrons, il aura un rôle central dans la gestion et l’animation de la « plateforme-école » qu’il faudra mettre en place. C’est un profil proche du « Professor Doctor » en charge d’une chaire dans le système allemand.
Aucun système n’est parfait. Ni le nôtre, ni ceux que nous pouvons trouver à l’étranger. Le système américain en particulier est trop souvent utilisé comme épouvantail par les uns, ou comme dogme qu’il faudrait absolument suivre sans esprit critique par les autres. Comme souvent, il convient de séparer le bon grain de l’ivraie et d’adapter ce qui doit l’être au sein de notre propre système pour en préserver ce qui fait sa richesse. Quoi qu’il en soit, il ne faut jamais s’interdire de poser à nouveau l’ouvrage sur le métier afin de toujours essayer de faire mieux.
Coach, autorité intellectuelle, ou chef d’orchestre : si ces modèles existent, et si de nombreux collègues prennent certains ou même tous ces rôles, le système – en particulier d’évaluation – n’est pas toujours adapté à la diversité de ces activités. On cherche en effet trop souvent à évaluer tous les professeurs selon une échelle unique de compétence. Il faut au contraire évaluer différemment l’excellence de chacun de ces rôles. Un expert renommé au niveau international doit logiquement être rémunéré au niveau du marché international. Mais quel est exactement dans ce cadre la raison d’être des publications qui n’ont pas d’impact notable ? Ne devrait-on pas revoir la distribution de ces trois rôles au sein d’une école et avoir plus de professeurs affiliés ou clinical afin de mieux pouvoir reconnaitre – aussi financièrement – les experts qui ont un vrai impact sur leurs sujets ? A l’instar du système allemand, il nous faut aussi des académiques qui soient à la fois manager et en capacité d’interagir avec les entreprises et les partenaires institutionnels. Il ne faudrait pas laisser la place à une administration qui ne soit pas dirigée par une conception académique de ce qu’est l’enseignement ; mais il faut reconnaitre que tous les professeurs ne sont pas en capacité de gérer des équipes, animer des communautés, ou de créer des relations avec d’autres institutions ou partenaires. Il est donc temps de professionnaliser nos organisations, et d’accepter qu’il convient de spécialiser certains rôles. Il faut enfin que nous en tirions les conséquences pour notre système d’évaluation.