Voici que s’annonce la deuxième phase de la sélection des initiatives d’excellence (IdeX). Depuis l’origine, la question de la gouvernance apparaît comme un aspect essentiel de la qualité des projets présentés aux investissements d’avenir. Dans cette dernière ligne droite et pour plusieurs des sept projets présélectionnés, la gouvernance de l’Idex fera la différence.
La définition de gouvernances crédibles et transversales aux établissements n’était déjà pas un exercice simple dans le cas des Equipex et des Labex. Maintenant qu’il s’agit non plus d’équipements et de laboratoires, mais bien de politiques de sites, l’exercice prend un tour résolument plus institutionnel et se révèle d’un tout autre degré de complexité. La faiblesse de certains dossiers Idex sur ce plan n’est pas une marque de l’absence de vision ou de la mauvaise volonté des porteurs. Elle atteste plutôt de la difficulté à élaborer un schéma de gouvernance efficace et respectueux des identités. Elle illustre aussi les limites d’un cahier des charges exigeant, peu flexible et peu adapté à la réalité et aux capacités d’évolution à court terme du panorama national de l’enseignement, de la recherche et de l’innovation.
Il reste que de nombreux établissements sont désormais face à un choix. Du moins certains responsables affectent de présenter ainsi la situation : être ou ne pas être de la gouvernance, qu’on l’appelle université fédérale ou confédérale, telle est la question. Sans doute ce choix binaire est-il pertinent dans quelques cas simples. Dans nombre d’autres cependant, il est réducteur et faible en sens. Et même dans certains cas, ce choix n’est pas seulement difficile, il est impossible.
Mieux qu’un long discours, un exemple (qui n’a pas valeur universelle, mais a le mérite d’exister) me permettra d’illustrer les paradoxes parfois insolubles qui entourent, dans les circonstances actuelles, les choix stratégiques que des établissements sont amenés à exercer.
L’établissement que j’ai l’honneur de diriger, l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne, a cette chance de faire partie d’un Idex présélectionné, celui porté par Lyon-Saint-Etienne. Je ne manquerai pas de saluer au passage l’effort collectif considérable conduit sous l’égide de l’Université de Lyon et qui a permis à 19 établissements très divers (des universités, des grandes écoles, dont plusieurs de statut privé) répartis dans la géographie compliquée de deux métropoles régionales, de parvenir à franchir le premier tour. Quelque chose me dit que cette diversité et la richesse qu’elle représente est l’atout maître de notre projet.
Voyons maintenant comment se présente pour cette Ecole la question de la gouvernance. Les hasards de l’histoire ont placé l’Ecole des Mines de Saint-Etienne en périphérie de l’espace régional et donc, de la métropole concernée par l’Idex. Au fil du temps (l’Ecole a presque deux cents ans d’existence…), cette situation a induit pour elle une stratégie de développement et de partenariat qui déborde largement de la sphère métropolitaine.
Ainsi, l’Ecole s’est fortement développée en Région PACA. Notre site de Gardanne, en forte croissance, abrite déjà environ 25% des effectifs scientifiques et étudiants de l’Ecole, avec des thématiques qui la conduisent à renforcer ses alliances avec les tissus industriels et universitaires de Provence. L’Ecole en outre, de par son appartenance au groupe des Ecoles des Mines, est intimement associée à des organes de pilotage nationaux, notamment un Institut Carnot (6 Ecoles des Mines et l’association ARMINES) qui compte parmi les tous premiers du pays en importance. Enfin, les interactions avec le milieu économique, particulièrement fortes pour cette Ecole sous tutelle du Ministère chargé de l’Industrie, obéissent à des logiques largement transrégionales, en particulier autour d’un axe Clermont-Ferrand / Grenoble. Ceci pour dire que le centre de gravité d’une Ecole comme celle-ci, s’il s’identifie toujours plus ou moins à son adresse administrative, recouvre une réalité beaucoup plus diffuse et réticulaire, non entièrement factorisable dans des gouvernances de site.
Ainsi, pour un tel établissement, la question de la gouvernance ne se pose pas dans des termes simples. Impliqué dans diverses alliances universitaires de site et participant à des organes de pilotage nationaux, il lui est par nature difficile de consentir des exclusivités (ou, pour reprendre un adage populaire, de placer tous ses oeufs dans un même panier). Est-ce à dire que cette Ecole serait condamnée à être marginalisée dans les processus actuel de cristallisation, sur des sites, de la politique universitaire ? Certes pas !
Revenons à nos Idex et à leur gouvernance. Que doit-elle être au juste ? L’erreur serait, de mon point de vue, d’identifier la gouvernance d’un projet (l’Idex) à une gouvernance institutionnelle (la coordination des politiques d’établissements). Cette identification peut apparaître comme séduisante, parce qu’elle permet de régler deux questions d’un seul coup. Mais elle aboutit, notre exemple le montre, à d’inévitables incompatibilités qui ne pourront se trancher que par la marginalisation de certains établissements pourtant essentiels à des projets ambitieux. Il faut maintenant sortir de cette confusion qui ne peut aboutir qu’à des impasses.
Au demeurant, la gouvernance des Idex par la voie institutionnelle n’est-elle pas une approche surdimensionnée ? Voyons quels sont les enjeux : gérer un projet, certes de grande ampleur, certes à valeur structurante, mais qui, dans le meilleur des cas, se traduira par un flux de quelques dizaines de millions par an, soit quelques centaines d’euros par étudiant sur un site comme Lyon-Saint-Etienne.
C’est, à l’évidence, la gouvernance sur le « mode projet » qui s’impose, ce qui n’est pas synonyme de faible gouvernance. L’effectivité d’une gouvernance ne se mesure pas à son dirigisme. Un Idex pourrait, par exemple, être incarné par une Fondation de Développement Universitaire, réceptacle des financements d’excellence et confiée à un pilotage associant le monde académique et le monde économique. Cette agence locale de moyens soutiendrait les actions collectives des établissements participant au périmère Idex, sur la base de programmes compétitifs ciblant les axes d’excellence.
On disposerait ainsi d’une organisation à la fois efficace dans l’orientation des politiques universitaires, claire et flexible dans son fonctionnement et, enfin, compatible avec des politiques d’établissement. Alors, la question des choix, cruelle, ne se poserait plus.
Bonsoir. Merci pour cette excellente chronique sur la « gouvernance des IDEX », illustrée par le cas de votre Ecole. Certes, celui-ci est singulier, mais on trouve des situations analogues dans presque toutes les IDEX pré-sélectionnées ainsi que dans celles qui ont été « recalées ».
Dans ma chronique du 8 décembre 2010, « IDEX. Pire qu’une usine à gaz »
http://blog.educpros.fr/pierredubois/2010/12/08/idex-pire-quune-usine-a-gaz/
je critiquais les exigences surréalistes en matière de gouvernance.
Vous avez raison : on ne peut pas multiplier les gouvernances ; une par regroupement d’institutions travaillant ensemble ; chaque regroupement ayant un périmètre différent, il en résulte des coûts élevés de coordination, de fonctionnement (chaque regroupement se constituant un staff) et un risque fort de perte de cohérence pour chacune des institutions appartenant à plusieurs regroupements. Il faut que vous le criiez sur tous les toits !
Je ne crois pas par contre à votre idée de création d’une fondation de développement universitaire auprès de laquelle il faudrait concourir pour lancer ensemble des actions collectives. L’idée du Grand emprunt n’était-elle pas de doter des pôles d’excellence d’un capital dont les intérêts fourniraient aux membres des fonds récurrents. Répondre sans arrêts à des projets, passer plus de temps à répondre à des projets qu’à faire de la recherche est « tueur » de la recherche.
Mais il y a plus grave encore. Dans le modèle de l’IDEX de Strasbourg, l’université a malheureusement choisi de se suicider. Les instances de l’université, qui a pourtant l’atout d’être déjà fusionnée, ne seront pas en mesure de contrôler un tant soit peu les décisions de la Fondation créée par l’IDEX. Je refuse pour ma part que ce qui resterait de l’université publique soit l’objet de décisions d’une Fondation cogérée par le public et par le privé.
Il faudra donc au plus vite arrêter les IDEX. Je crains en effet qu’ils ne signent la mort définitive de l’enseignement et de la recherche française publique. La raison ou ne serait-ce qu’un début de raison rend impossible la situation créée par les IDEX. Sorbonne Paris Cité ne peut pas accepter que sa concurrente Sorbonne Universités soit dotée d’un capital d’un milliard d’euros et qu’elle-même n’ait rien. Je crois même qu’une telle décision serait « inconstitutionnelle » et devrait faire l’objet d’une question prioritaire de constitutionnalité.
L’université de Lyon / Saint Etienne doit fusionner au plus vite et votre Ecole doit en devenir un membre associé si elle le souhaite. Il faut faire simple alors qu’en France on fait toujours compliqué. Courage à vous et à vous lire encore.
Le problème fondamental est que dans notre système, le temps des fonctionnaires titulaires ne coûte rien, ou plutôt, qu’il n’est pas décompté. C’est pour cela que nous avons certainement le record du monde de l’empilement des structures en un mille-feuille inextricable. Combien d’heures de cadre A de la fonction publique ont été nécessaires pour produire ces dossiers de Labex, Idex et autres? Et je ne parle pas des pôles de compétitivité, des défunts CNRT (qui s’en souvient encore, c’était pourtant il n’y a pas si longtemps), des PRES, des GIS, des évaluations AERES, des instituts Carnot etc. Pour quantifier l’efficacité de ces mesures, il faudrait mettre en regard le coût en personnel qu’elles génèrent effectivement. La connaissance des coûts réels de fonctionnement de nos pléthoriques structures mènerait peut-être à une gestion plus rationnelle de notre temps et de nos efforts.
L’IDEX n’est-il pas simplement un dispositif financier destiné à accélérer la fusion, ou au moins le regroupement, des opérateurs de l’Etat (notamment universités et organismes de recherche).
Les gouvernances croisées générées par le foisonnement des dispositifs réduisent la portée, les marges de négociation et la reconnaissance accordée aux institutions qui composent ces réseaux.
Phase transitoire avant une recomposition d’ampleur dont l’enjeu sera de réduire le nombre « d’acteurs ».
La naissance de superstructures, concentratrices de ressources (humaines, financières, équipements), modifiera le maillage territorial par une spécialisation scientifique et académique.
Il n’est pas certain qu’une position « monopolistique » de ces futurs conglomérats incite à innover et conduise à la performance.