La formation professionnelle doit être réformée. Les exemples comme les rapports de la Cour des comptes abondent pour démontrer les insuffisances et les incohérences du système qui mobilise 32 milliards d’euros par an, soit l’équivalent du budget de la défense:

• une déconnexion forte entre les besoins des entreprises et les qualifications (ou absence de qualification) des personnes en recherche d’emploi. Tout le monde a en tête l’éternel exemple du chaudronnier-soudeur que les PME industrielles ne parviennent jamais à recruter… à se demander pourquoi ces besoins ne sont-ils pas pourvus depuis le temps qu’on en parle,

• des moyens de formation orientés prioritairement vers les actifs occupés et les fonctionnaires (61% des financements) plutôt que vers les personnes en recherche d’emploi, ce qui fait dire à Pierre Cahuc que « la dépense nationale pour la formation professionnelle profite avant tout aux plus diplômés, aux salariés de moins de 50 ans et à ceux des grandes entreprises« ,

• un système de formation en alternance qui fonctionne mal et dont les réformes successives se sont bien souvent arrêtées aux seuls effets d’annonce : que sont devenus les « 500 000 apprentis » du plan Ayrault? Où est passé « l’objectif 800 000 jeunes en alternance » porté par Nadine Morano dans le gouvernement Fillon?

Fort de ces constats, le gouvernement Philippe veut mener à bien une réforme de fond pour transformer la formation professionnelle et améliorer ainsi son efficacité au service de l’emploi et de la compétitivité des entreprises. On ne peut que se féliciter de cette ambition politique de réformer un outil essentiel au développement de l’économie.

Comme c’est le cas dans d’autres pays (Allemagne, Suisse pour ne citer que des pays frontaliers), l’apprentissage doit devenir une modalité de formation à part entière, en prise directe avec les besoins de l’économie et les aspirations de la jeunesse à un emploi qualifié.

Pour autant, certains dispositifs actuels de l’apprentissage ont fait leur preuve et ne devront pas pâtir des réformes à venir. Parmi ces trop rares succès, on trouve l’apprentissage dans l’enseignement supérieur, et en particulier dans les Grandes Ecoles de management et d’ingénieurs (cela marche également bien dans certaines filières universitaires, mais ce n’est pas le propos de ce post).

Il peut sembler à première vue contre-intuitif de développer l’apprentissage dans des Grandes Ecoles, et pourtant… Depuis plus de 20 ans, les Grandes Ecoles ont structuré des cursus adaptés aux parcours en apprentissage. Comparés aux cursus classiques, ces parcours en apprentissage présentent au moins quatre atouts majeurs :

1. Ils permettent aux étudiants d’intégrer très rapidement les problématiques des entreprises et de donner à leur cursus une dimension professionnalisante, en prise avec les enjeux des entreprises. Pour autant, ces formations n’oublient néanmoins pas l’acquisition de savoirs théoriques indispensables pour prendre du recul et être à même d’évoluer professionnellement.




2. Cette dimension professionnalisante a bien évidemment une incidence très positive sur l’insertion professionnelle des jeunes diplômés issus de cursus en apprentissage. Ces diplômés s’insèrent plus facilement et plus rapidement sur le marché du travail. Leur cursus leur permet en effet de résoudre une équation insoluble attendue par les recruteurs : celle de trouver « des jeunes diplômés avec expérience professionnelle ».




3. En facilitant l’insertion professionnelle, la formation en apprentissage dans les Grandes Ecoles est un outil en faveur de l’égalité des chances. L’égalité des chances est également favorisée par la gratuité des études en apprentissage et par le fait que l’apprenti touche une rémunération. Autant d’éléments qui permettent à des jeunes en difficulté de poursuivre leurs études dans de bonnes conditions financières, même s’il faut noter que ce n’est pas la première motivation du choix de l’apprentissage pour une grande majorité de nos élèves.




4. Enfin, l’apprentissage n’est pas un parcours dévalorisant du point de vue pédagogique. Ce n’est pas parce qu’ils sont majoritairement en entreprises que les élèves en apprentissage n’apprennent pas. Sur les 10 dernières promotions du Master Grande Ecole de BSB, 7 major(e)s de promotion étaient des apprenti(e)s. Preuve s’il en est que l’on peut faire un cursus en apprentissage et faire preuve d’excellence académique. L’exigence imposée par l’entreprise, la capacité à avoir un rythme de travail élevé et la mise en perspective dans l’entreprise des concepts théoriques du management sont autant de facteurs explicatifs de ces résultats.

On peut espérer que la réforme de la formation professionnelle puisse enfin résoudre les problèmes de compétences et d’employabilité des salariés français. Et pour ce faire, il est sans doute utile de s’inspirer des modèles qui fonctionnent et l’apprentissage dans les Grandes Ecoles d’ingénieur et de management en est un exemple.

Aussi, j’invite les partenaires sociaux, les experts ministériels et pourquoi pas Madame Murielle Pénicaud à aller à la rencontre de jeunes élèves ingénieurs et managers apprentis pour mieux comprendre les vertus de ce modèle.

Ces deux dernières semaines se sont tenues les conférences annuelles des deux principales associations de Business Schools internationales. Les Deans des Business Schools membres de l’EFMD (The European Foundation for Management Development délivre la prestigieuse accréditation EQUIS) se sont réunis à Ljubljana, avant de se retrouver (avec d’autres) à la Nouvelle Orléans pour la conférence de l’AACSB (The Association to Advance Collegiate Schools of Business délivre la non moins prestigieuse accréditation  AACSB). Ces conférences sont l’occasion pour les Deans de nouer des contacts avec leurs collègues d’autres institutions des cinq continents en vue de signer des accords d’échanges, de double-diplômes…

Certains Deans n’ont pas manqué de noter la prédominance d’Audencia Nantes. Pour sa réputation internationale accomplie, mais aussi… pour sa capacité à former les Deans de Business Schools françaises et internationales. Au cours de ces conférences, ils ont croisé quatre Deans en exercice, que les parcours professionnels avaient conduits par le passé à travailler à Audencia : Olivier Aptel (Dean de Rennes Business School depuis 2006), Jean Charroin (Dean de l’IDRAC depuis 2015), Jean-Philippe Muller (Dean de l’Université Internationale de Monaco depuis 2013) et moi-même (Dean de Burgundy School of Business depuis 2006). On peut ajouter Patrice Houdayer, Vice Dean de Skema également présent à Ljubljana.

« Génération spontanée »

Par le passé, d’autres ex d’Audencia ont également exercé des fonctions dans des Business Schools en France ou à l’étranger, à l’image de Tamym Abdessemed (Dean de l’ESCEM entre 2008 et 2010) et Salim Chahine (Acting Dean de American University of Beirut de 2014 à 2016). Au total ce sont sept « ex » d’Audencia qui exercent ou ont exercé des fonctions de Deans ou Vice Deans dans des Business Schools ! À ceux-là s’ajoute Christophe Germain (Acting Dean d’Audencia Nantes de 2015 à 2016), le seul qui poursuit encore sa carrière à Nantes.

Mais la coïncidence ne s’arrête pas là puisque nous avons tous en effet exercé nos responsabilités à Nantes… à la même époque, au début des années 2000. Nous appartenons tous à la même génération (nés entre 1965 et 1971). Enfin, nous avons tous été recrutés à Audencia par le Directeur général d’Audencia de l’époque, Aïssa Dermouche, dont on peut souligner l’extraordinaire capacité à détecter les jeunes talents. Ce phénomène est sans doute unique dans l’environnement des Grandes Ecoles de management françaises.

Espérons que l’on entendra encore longtemps dans les Dean’s meetings de l’EFMD et de l’AACSB la phrase : « A long time ago, I was Associate Dean in Audencia Nantes ».

A comme… Accréditations. Totalement incontournables depuis les années 2000, elles sont le gage d’excellence des institutions d’enseignement supérieur en management tant au plan national (Grade de Master) qu’au plan international (AACSB et EQUIS au niveau institutionnel et EPAS et AMBA pour les programmes). En raison de leur niveau d’exigence élevé, elles sont un véritable  juge de paix d’une stratégie réussie. Après EPAS en 2007 et l’AACSB en 2014, BSB ambitionne désormais d’obtenir l’accréditation EQUIS.

B comme… Business Schools. Malgré la Loi Toubon, le terme est désormais entré dans les mœurs et a pris le pas sur le terme d’Ecole de management comme sur l’acronyme ESC. Et cela même si nombre de diplômés d’Ecoles continuent d’utiliser le terme de Sup de Co ou l’acronyme d’ESCAE… pourtant enterrés depuis les années 90.

C comme… COMUE. C’est aujourd’hui le modèle de coopération institutionnelle entre les Universités et les Grandes Ecoles d’ingénieur et de management. Espace de projets, de dialogue mais aussi de confrontation entre des modèles parfois très éloignés, les COMUE sont un modèle en construction qui devrait considérablement restructurer le paysage de l’enseignement supérieur français. Pour BSB, la COMUE UBFC, dont nous sommes membre fondateur, est d’ores et déjà une réalité.

D comme… Digitalisation. Ce phénomène touche toute la société. Il n’y a pas de raison qu’il ne soit pas présent dans l’enseignement supérieur en management : e-learning, business game, MOOC… les plateformes fleurissent dans tous les domaines. Sommes-nous à l’aube d’une révolution numérique qui va transformer le métier d’enseignant-chercheur ? Plus qu’une révolution comme dans certains secteurs, je pense que nous allons vers une évolution dans laquelle le digital servira de plus en plus la pédagogie sans se substituer au face-à-face. De ce fait, le rôle de l’enseignant est appelé à changer. Le détenteur de la connaissance évoluera demain vers un rôle de facilitateur et d’animateur, avec des approches plus orientées compétences que connaissances.

E comme… Élèves. N’oublions jamais que c’est pour eux que nous travaillons dans l’enseignement supérieur. Dans l’enseignement, il n’y a que nous, directeurs, professeurs, personnels administratifs qui vieillissons d’une année chaque année. Les élèves, eux, ont toujours autour de vingt ans. Cela nous impose de rester jeunes en nous remettant perpétuellement en question à chaque rentrée.

F comme… Féminisation. Si la parité est depuis longtemps une chose acquise dans les salles de classes, tant côté élèves que professeurs, c’est encore loin d’être le cas à la direction générale des Grandes Ecoles de management. Coup de chapeau donc à Alice Guilhon, Catherine Leblanc, Florence Legros, Catherine Lespine ou encore Anne Stéfanini pour leur engagement.

A la lettre F, j’aurais tout aussi bien pu parler des Fusions d’Ecoles ou encore de l’incontournable classement du Financial Times.

G comme… Grands Destins. « Les Grands Destins se méritent » est beaucoup plus que le slogan de BSB. Inventé en 2013 à l’occasion de la sortie du film Golden Quest, cette baseline a été totalement adoptée par la communauté de l’École. Elle s’adapte parfaitement aux parcours d’un certain nombre de nos élèves mais aussi à l’évolution remarquable de notre École depuis quelques années. #LGDSM

H comme… HCERES. L’instance d’évaluation des établissements d’enseignement supérieur français. BSB s’est confrontée pour la première fois fin 2015 avec un intérêt certain à une évaluation de ses activités de recherche par l’HCERES. Le moyen de constater que notre recherche est pertinente mais également de voir nos marges de progrès.

I comme… International. La tendance actuelle est d’avoir un campus à l’étranger. Derrière cette notion se cachent des situations très diverses. Certaines institutions ont de vrais campus, d’autres ont une salle ou deux dans une université partenaire, d’autres enfin font d’un simple appartement un « campus international ». Les objectifs aussi sont très divers. Pour certaines écoles, il s’agit d’aller à la conquête des marchés locaux en s’implantant. Pour d’autres, c’est le moyen d’expatrier leurs élèves français à l’international. Autant le premier cas me semble pertinent, autant le second m’a toujours interpelé. S’il n’y a pas de brassage, quel est l’intérêt de réunir des étudiants français sur un campus à l’étranger ? Dans ce cas, je préfère de loin la solution des échanges académiques permettant d’envoyer un nombre limité d’élèves français chez des partenaires internationaux comme nous la pratiquons à BSB.

J comme… Judiciarisation. Si nous sommes encore loin des excès nord-américains, on constate néanmoins la montée du phénomène de judiciarisation des contentieux dans l’enseignement supérieur. Cela ne concerne encore qu’un nombre restreint d’élèves, même si on peut craindre que la multiplication des cas liés à la sélection à l’entrée du M2 dans les Universités au cours de l’été 2016 n’accélère ce phénomène.

K comme… KEGDE ou SKEMA. Deux noms nés de fusions de Grandes Ecoles de management françaises dans lesquels le « K » tient une place importante, alors qu’il s’agit d’une lettre peu exploitée dans la langue française (seulement 4100 mots selon le site www.listedemots.com). La patte du Cabinet NOMEN sans doute.

L comme… LESSAC. C’est un des laboratoires de référence en économie expérimentale en France, créé à BSB en 2007 par Angela Sutan. Ce courant de la science économique s’intéresse à l’étude des comportements individuels et collectifs. Dans une Grande Ecole de management, une telle méthode permet de créer des coopérations transversales et de développer des recherches interdisciplinaires fécondes.

M comme… MOOC. Considérés comme le produit de substitution des enseignements en face-à-face pédagogique en 2012, les MOOC n’ont pas été, loin s’en faut, le raz-de-marée annoncé. Ils constituent néanmoins un modèle de formation pertinent pour certains publics (professionnels en activités, étudiants de pays n’ayant pas un accès facile à l’enseignement supérieur classique) et dans certaines conditions.

N comme… NEOMA. La troisième Ecole française issue d’une fusion entre égaux après SKEMA et KEDGE. Et bien que les consonances de leurs marques soient très proches, ce n’est pas NOMEN qui est à l’origine du nom NEOMA !

O comme… Optimisme. Dans un pays marqué par son pessimisme ambiant, le fait de travailler dans une Grande Ecole est sans doute le meilleur des antidotes. Comment ne pas être optimiste quand on contribue, jour après jour, à faire grandir des jeunes engagés, créatifs et motivés ? Les jeunes français s’expatrient : est-ce un drame ou enfin la démonstration que les français ne sont pas si casaniers qu’on veut bien le dire ? Les jeunes français rejettent les structures hiérarchiques : est-ce là le signe d’un recul de l’autorité dans la Société ou bien une caractéristique de l’esprit d’indépendance propre aux entrepreneurs, de plus en plus nombreux parmi nos élèves ? L’enseignement supérieur se mondialise : est-ce le risque d’une concurrence de plus en plus vive ou l’opportunité d’accueillir et de former des élèves du monde entier (68 nationalités à BSB en 2016) ? Grâce à nos élèves, il est beaucoup plus facile de regarder au quotidien le verre à moitié plein que le verre à moitié vide.

P comme… Palmarès. Toujours plus incontournables, toujours plus nombreux, mais plus ou moins sérieux, les palmarès dans la presse jouent un rôle central dans une activité de service où il est impossible d’essayer une école avant de l’intégrer. Certains palmarès dans la presse sont effectués avec rigueur et, même si leurs partis-pris sont parfois discutables, apportent des informations réellement utiles aux candidats. D’autres palmarès, que ce soit dans la presse ou via des officines plus ou moins sérieuses, apportent plus de confusion qu’autre chose. Les palmarès faisant vendre (du papier et auprès des annonceurs), on assiste depuis quelques années à leur multiplication. Mais à force de classer tout et parfois n’importe quoi, le risque est de finir par tuer la poule aux œufs d’or.

A la lettre P, j’aurais aussi bien pu parler de Passerelle, un formidable système de mutualisation du recrutement des élèves issus de l’université française. Depuis plus de 25 ans, Passerelle est l’incarnation du concept de « coopetition » popularisé par Barry Nalebuff et Adam Brandenburger en 1996. Et j’en profite pour tirer un coup de chapeau à son Président historique Jean-François Fiorina de Grenoble EM, qui a porté ce projet pendant plus d’une décennie.

Q comme… Qualification académique. Doctorat obligatoire, publications régulières dans des revues rankées, contacts avec le monde de l’entreprise… Sous la pression des accréditations, le profil du Professeur de Business School a beaucoup évolué en 20 ans et s’est progressivement normé. Pour le meilleur, mais aussi parfois au détriment de la pédagogie, souvent perçue comme le parent pauvre des systèmes d’évaluation et de progression de carrière. Après que le balancier soit parti très fortement dans le sens de la recherche, il est temps que les accréditations trouvent un nouvel équilibre entre pédagogie, recherche et implication auprès des entreprises, pour le bien de nos élèves. Depuis trois ans, les choses vont dans le bon sens tant du côté de l’AACSB que de l’EFMD.

R comme… Recherche. Quasiment absente des Grandes Ecoles de management il y a vingt ans, elle est devenue incontournable sous la pression des accréditations, des classements… et surtout de la nécessité de suivre l’évolution des connaissances en management. Elle est actuellement à un tournant. Après avoir versé dans le tout académisme des rankings (CNRS, FT List, etc.), la recherche en management est aujourd’hui traversée par des débats sur la manière de renforcer son utilité pour les élèves, les entreprises et la Société.

S comme… SIGEM. Le tableau des désistements croisés SIGEM est attendu chaque année avec impatience autour du 20 juillet. C’est le juge de paix de l’attractivité des Grandes Ecoles de Management. Pour BSB, SIGEM, c’est 4 places de gagnées depuis 2013 (hors fusions évidemment !). Rendez-vous en juillet 2017 pour le prochain tableau !

T comme… Tribunes dans la presse. Dans le grand mouvement actuel de réorientation de la recherche (voir R comme… Recherche), BSB a pris le parti depuis quatre ans maintenant de contribuer au début public en économie et management. Pour ce faire, les Professeurs de l’École publient régulièrement des tribunes d’opinion dans la presse papier et numérique. En quatre ans, près de 200 tribunes ont ainsi été publiées dans Le Monde, Les Echos, Le Figaro, La Tribune, Le Huffington Post, L’Opinion, The World Financial Review… contribuant ainsi à éclairer la Société et à former nos élèves, friands de ces (courts) articles.

U comme… Uberisation. Ce phénomène va-t-il toucher l’enseignement supérieur ? L’émergence fulgurante des MOOC en 2012-2013 l’a laissé penser : pourquoi suivre des cours dans une Business School française quand on a la possibilité de suivre à distance les cours de la Harvard Business School ? Les années suivantes nous ont montré que le business model n’est pas aussi simple que cela à trouver et que l’uberisation de l’enseignement n’est pas si évidente qu’on a bien voulu l’imaginer.

V comme… Valeurs. Les crises et scandales successifs des années 2000 (Enron, Lehman Brothers, Société Générale, etc.) ont amené les Grandes Ecoles à revoir leur philosophie d’enseignement. Au-delà des connaissances et des compétences en management, les écoles ont progressivement intégré les notions d’éthique et de responsabilité globale pour permettre à nos étudiants leur rôle au sein de la Société et pas seulement en entreprise. A BSB, le programme PAC (Pédagogie par l’Action Citoyenne) impose depuis 2005 aux élèves du Master Grande Ecole de faire un véritable service civique, intégré dans leur cursus. C’est un levier efficace pour transmettre des valeurs d’ouverture et de tolérance, et faire ainsi de nos élèves de futurs citoyens engagés et responsables.

W comme… Welcome to our international students… Chaque année le nombre d’élèves internationaux qui rejoignent les Grandes Ecoles de management françaises augmente. Face à un marché national qui plafonne, nos Ecoles se sont organisées pour attirer les élèves internationaux : accréditations internationales, classement dans le Financial Times, programmes très internationaux, équipes de recrutement prospectant la planète entière… tous les moyens sont mis en œuvre pour attirer de bons profils internationaux.

X comme… Facteur X. Quel Directeur ne s’est-il pas posé la question du facteur X qui permettrait à son Ecole de progresser en matière de classements, d’attractivités, d’accréditations, de réputation… ? Contrairement aux clubs de football, un seul joueur ne peut pas influencer significativement les résultats. Après 10 ans de direction générale, j’en arrive à la conclusion que le facteur X dans une Grande Ecole de management c’est le temps : laisser le temps à une équipe dirigeante de s’installer, laisser le temps à une stratégie de se construire, de se mettre en œuvre et de donner ses résultats. Plus encore que dans le football, les valses de directeurs (ou d’entraineurs) sont donc parfaitement contreproductives.

Y comme… Génération Y. On a tout lu tout sur cette génération de jeunes nés dans les années 80 et 90. Il est difficile de la caractériser de manière explicite même si certains traits ressortent. A l’aise pour communiquer à l’aide des technologies et créatifs, les jeunes de la génération Y ne placent pas le travail au premier plan. Ils recherchent une meilleure qualité de vie, en conciliant travail et intérêt personnel. Ils pensent à court terme et sont très mobiles. Ils recherchent une reconnaissance professionnelle fondée sur les résultats plus que sur l’engagement ou l’expérience. Poste avancé d’observations de ce que sont les futurs collaborateurs, les formations supérieures (et en particulier en management) permettent de dégager des traits complémentaires tels que (1) une certaine défiance vis-à-vis du lien de subordination, qui favorise la dynamique entrepreneuriale, (2) la capacité à considérer le monde comme terrain de jeu ou encore (3) la culture de l’instantanéité. Quoiqu’il en soit, cette génération a déjà largement rejoint les entreprises et représenterait 40% des actifs à l’horizon 2020. Incontournable donc.

Z comme… Zenou, Emmanuel Zenou, Professeur à BSB. Pourquoi ce choix ? Un peu parce que je n’ai pas beaucoup d’idées commençant par un « Z » et beaucoup pour les qualités pédagogiques remarquables de ce Professeur avec qui j’ai travaillé à Audencia jusqu’en 2006 et à Dijon depuis 9 ans. A travers lui, c’est l’ensemble des Professeurs et des équipes de BSB que je voudrais honorer pour conclure cet abécédaire des 10 ans.

Simplement Merci à toutes et tous de votre engagement !

1. L’élève qui avait usurpé mon identité

Afin de procéder à une vérification de sa thèse professionnelle, largement plagiée, un élève du Master Grande Ecole avait usurpé mon identité (fausse adresse mail, faux mail, fausse signature) auprès d’une collègue. Son objectif était d’obtenir les codes de Compilatio (logiciel anti-plagiat) pour s’assurer que son document passerait les tests de sécurité. Démasqué par la collègue en question qui s’étonnait que je la tutoie dans un mail, il n’a finalement validé ni sa thèse ni son diplôme après avoir été exclu. Un beau gâchis.

2. Histoire de films

À la suite d’un concours 2012 calamiteux, L’École a totalement repensé son organisation des concours. Pour faire de l’accueil des candidats admissibles un véritable événement, la décision est prise de le structurer autour d’une histoire et de la transcrire dans un film fil rouge. C’est la naissance de Golden Quest, véritable quête de deux candidats en route pour l’ESC Dijon. À la croisée du Seigneur des Anneaux et du road movie à l’américaine, ce film va faire un carton sur Youtube (144.000 vues) et donner un nouvel élan à l’accueil des admissibles. Après deux années de recrutement difficile, notre École renoue ainsi avec le succès. Et la saga des films admissibles ESC Dijon est lancée. L’année suivante, c’est Archiduck ou la success story à l’américaine d’un diplômé de l’École qui fait le buzz (125.000 vues)… et les résultats au concours suivent également. En 2015, le désormais mythique Hakademy (187.000 vues) accompagne les admissibles au rythme du Haka. Et en 2016, ce sont les élèves de la Team Admissibles qui chantent dans Business Calling (206.000 vues), avec des résultats au concours remarquables (4 places gagnées en 4 ans au SIGEM).

3. Créateur d’avenir depuis 110 ans !

C’est par ce slogan que nous avions lancé la campagne de célébration des 110 ans de l’École (créée en 1900). Cette campagne était importante car L’École n’avait pas célébré son centenaire dix ans plus tôt, empêtrée alors dans des problèmes de gouvernance. Aussi, nous avions mis les petits plats dans les grands. Le principal événement était la cérémonie de remise des diplômes, organisée pour la première fois au Zénith de Dijon, avec plus de 3.000 invités dont nos partenaires internationaux, institutionnels et entreprises. Pour le lancement de cette cérémonie, je devais traverser l’avant-scène sous une poursuite, au rythme d’une musique grandiose… sauf que la musique ne s’est jamais lancée et que j’ai traversé toute l’avant-scène avec la salle plongée dans le noir, seulement éclairé par la poursuite et dans un silence de cathédrale. Autant dire qu’arrivé sur scène face au micro, j’ai ressenti le plus grand moment de solitude de mon existence. Le reste de la cérémonie a heureusement été une formidable réussite.

4. Le Directeur académique dont les diplômes étaient des faux

C’est l’histoire d’un Directeur académique, patron du corps professoral, qui n’avait aucun des diplômes universitaires dont il se prévalait. Le code du travail et la jurisprudence indiquent qu’à partir du moment où une personne a démontré sa compétence, le fait qu’elle ne possède pas les diplômes exigés lors du recrutement ne peut pas constituer une motivation suffisante pour un licenciement si l’entreprise n’a pas procédé au moment de l’embauche à la vérification des diplômes. Sauf que l’Ecole avait effectivement demandé au moment du recrutement des copies des diplômes et que le Directeur en question avait produit des faux. Le faux et usage de faux étant constitutif d’une faute grave, le Directeur en question a finalement été amené à quitter son poste et l’Ecole.

5. France-Angleterre, le match

A l’époque, l’ESC Dijon avait développé une alliance stratégique globale avec la Business School d’Oxford Brookes University. Cette alliance portait sur la création de programmes joints, d’actions de recherche et d’enseignements croisés ou encore de rapprochement en matière de gouvernance. Pour donner également à cette alliance une dimension symbolique, les deux Deans avaient décidé d’organiser un match de rugby annuel entre les équipes d’élèves des deux écoles. Pour la première édition, l’équipe de l’ESC Dijon s’est donc rendue à Oxford pour disputer ce crunch un peu spécial. Mais dès que l’on parle de rugby, la perfide Albion n’est jamais très loin. Plutôt que de présenter les élèves de la Business School, les anglais ont donc aligné une équipe composée d’élèves issus de toutes les composantes de l’Université à commencer par l’équivalent des filières STAPS. Autant dire que nos élèves rendaient en moyenne 15 bons centimètres et autant de kilos à leurs adversaires. Face à une telle adversité, nos élèves ont laissé les anglais tirer les premiers, ce qu’ils ont fait pendant 80 minutes ! Pour un score final de… 53 à 0. L’année suivante, les anglais ont malheureusement décliné la revanche. La peur sans doute !

6. Les élèves chinois bien entreprenants…

Pour accueillir nos nouveaux élèves chinois dans de bonnes conditions, nous avions pris durant l’été 2012 deux stagiaires chinois, également élèves de L’École. Leur mission était de préparer l’arrivée des nouveaux élèves en les renseignant, entre autres, sur les trains Paris-Dijon et sur les possibilités de logement offertes, en particulier par nos partenaires. Quelle n’a pas été notre surprise de découvrir que les deux stagiaires en question avaient profité de leur stage pour créer un véritable business de services pour ces nouveaux élèves. A priori rien d’illégal jusque là (même si cette démarche était contestable en termes éthiques)… sauf qu’ils présentaient leurs prestations comme obligatoires car faites au nom de L’École : véhicule de transport payant entre Roissy et Dijon (en expliquant aux nouveaux élèves que le TGV est mal fréquenté et les vols nombreux) et « résidence » proche de L’École à des prix défiant toute concurrence en contrepartie de frais d’agence fictifs qu’ils empochaient. Autant dire que leur parcours à L’École a connu un coup d’arrêt.

7. Le meilleur accueil admissibles 2015 et 2016

En 2015, le site Major-Prépa.com, créé par des élèves de Grandes Ecoles de management, a lancé le classement des meilleurs oraux. Dans la tradition de l’accueil Made in ESC Dijon, la Team Admissibles ESC Dijon 2015 a remporté le titre de meilleurs oraux de France devant Toulouse BS et EM Lyon. En 2016, la Team Admissibles a réussi l’exploit de conserver son titre devant l’ESC Pau et l’EM Lyon. Ces résultats démontrent l’excellence de la Team Admissibles ESC Dijon. Ils montrent aussi la cohérence entre le discours et les faits au sein de notre École. Nous nous différencions par la qualité de notre accompagnement… et cela commence dès l’accueil des oraux du concours.

8. L’apprenti djihadiste

Il s’appelait Jordan* et était en deuxième année du Master Grande Ecole. Depuis la rentrée 2013, il n’avait pas fait acte de présence à l’école ni répondu aux sollicitations. Il n’avait pas non plus acquitté les droits de scolarité de deuxième année. Quand les services de la DCRI nous ont informé qu’il était très probablement parti faire le djihad en Syrie, nous avons compris. Depuis, plus aucune nouvelle. Peut-être devrions-nous envoyer en Syrie un huissier de justice pour faire procéder au règlement de ses droits de scolarité ?

9. We are AACSB accredited !

L’accréditation AACSB est une démarche longue qui prend selon les écoles entre 4 et 6 ans… quand elle aboutit favorablement. Démarrée en 2009, notre processus d’accréditation AACSB s’est terminé en avril 2014 avec l’audit d’accréditation puis dans la foulée la décision positive du Board d’accréditation. Mais plus encore que l’annonce de l’accréditation, qui était attendue, c’est la célébration surprise organisée par toute l’équipe de L’École qui restera à jamais gravé dans ma mémoire. Espérons que dans les années qui viennent nous ayons d’autres surprises de la sorte !

10. « On passe en Association Loi 1901 »

BSB a longtemps été une École consulaire rattachée à la CCI Côte d’Or. Entre 2006 et 2012, elle a progressivement gagné la confiance de sa tutelle et acquis une autonomie de fonctionnement de fait. Pour autant, il n’avait jamais été formellement question d’autonomie juridique. En tous cas pas jusqu’au 22 octobre 2012. Ce jour là, alors même que la question était évoquée dans une perspective de long terme, le Président de la CCI a pris la décision de création d’une association Loi 1901 afin de donner une autonomie juridique à L’École. Et de vouloir la création de cette association pour le 1^er janvier pour des raisons de calendrier consulaire. Compte-tenu des démarches complexes qu’imposent un tel passage au statut associatif, je me souviens encore de ma réaction: « Président, on parle bien du 1^er janvier 2014 ? ». Et le Président de me répondre : « Non, on parle du 1^er janvier 2013 ». C’est parce qu’il ne savait pas que c’était impossible que nous l’avons fait… au terme des deux mois les plus intenses que j’ai connu à l’École. Avec le recul, je ne regrette absolument pas cette décision qui a donné à L’École les clés de son destin.

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Pour finir ma série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! », mon prochain post dressera un ABC des Grandes Ecoles de management.

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* Le prénom a été changé.

Qu’est-ce qui a changé en dix années de Direction générale ? Pour répondre à cette question, mon premier réflexe a été de comparer l’agenda de ma première rentrée avec mon agenda de cette année. Et d’arriver à la conclusion qu’ils sont… incomparables. En effet, rien ne ressemble moins à une semaine d’agenda de Directeur qu’une autre semaine d’agenda de Directeur.

La semaine type n’existe pas, tant son organisation est dépendante des événements, de la multiplicité des domaines de responsabilités, des projets en cours ou encore des époques. Pour autant, mon analyse conduit à considérer que l’agenda a beaucoup évolué et que la charge de travail a beaucoup augmenté en une décennie et cela pour de multiples raisons :

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Une accélération du temps

On dit souvent aux jeunes enfants qu’en prenant de l’âge, ils constateront que le temps passe de plus en plus vite. Ce constat est également vrai pour les Directeurs généraux : plus on avance dans la fonction, plus on a le sentiment que les années passent vite et que les événements récurrents (la rentrée, la cérémonie de remise des diplômes, le concours) reviennent rapidement.

Une diversification des tâches

Il y a dix ans, les réseaux sociaux étaient encore balbutiants et bien loin d’être l’outil de communication d’influence qu’ils sont devenus. Mon implication sur les réseaux sociaux est venue progressivement, via LinkedIn (2007), puis Facebook (2009) et enfin Twitter (2011).

• Le premier était d’abord un espace de présentation de mon CV à la communauté professionnelle, avant de devenir un lieu de mise en relations avec les diplômés et les partenaires de l’École. L’évolution du modèle de LinkedIn permet aujourd’hui d’avoir une communication efficace des évolutions de l’École sur ce réseau social.
• Le deuxième a d’abord été conçu comme un lieu d’échange avec les élèves de l’École et un moyen pour moi de faire partager mon métier, mes activités, mes commentaires, etc. Avec plus de 3.000 amis aujourd’hui, Facebook est devenu pour moi une caisse de résonance importante pour communiquer auprès de l’ensemble de la communauté BSB.
• Enfin Twitter est un réseau social idéal pour communiquer auprès de la communauté des journalistes, experts, observateurs et acteurs de l’enseignement supérieur. Les 1.500 abonnés sont souvent qualifiés et attentifs. Ce réseau social permet de diffuser des informations de première main, de mettre en avant les activités de l’École, de ses professeurs, de ses élèves et diplômés… Et manifestement cela fonctionne si l’on en croit les « classements » qui me positionnent régulièrement parmi les Deans les plus influents en France et en Europe (avec la 3^e place européenne, ce qui est sans doute exagéré).

Bien utilisés, ces outils s’avèrent particulièrement efficaces pour communiquer auprès des communautés interne (diplômés et élèves en particulier) et externe (journalistes, observateurs, concurrence, candidats, prescripteurs, etc.). Outils de communication pratiques, ils paraissent en outre peu chronophages : ils ne me mobilisent en effet que quelques minutes par jour. Mais au bout du compte, cela représente chaque année des centaines d’heures dans l’agenda.

De nouvelles tâches ont également émergé avec l’évolution de la gouvernance (voir mon post sur ce sujet : « 10 ans d’Ecole, 10 ans déjà ! La gouvernance des Grandes Ecoles de management »). Il y a dix ans les principaux interlocuteurs en matière de gouvernance étaient le Directeur général de la CCI Côte d’Or (rencontres bimensuelles) et le Président de la CCI Côte d’Or plus épisodiquement. Il s’agissait tant de traiter de sujets opérationnels que stratégiques. Aujourd’hui, BSB est un EESC, avec un Directoire et un Conseil de surveillance. Ce dernier se réunit au moins quatre fois par an. A ces réunions s’ajoutent des rencontres régulières avec le Président de l’École, jamais sur des sujets opérationnels.

Des conseils stratégiques ont également été créés depuis 2006, tels que l’Alumni Advisory Board qui réunit une à deux fois par an une vingtaine de diplômés prestigieux autour des enjeux de développement de l’École, ou l’International Advisory Board qui réunit une dizaine de référents internationaux une fois par an.

De nouveaux interlocuteurs

Il y a dix ans, les rencontres avec les acteurs de la communauté éducative de Bourgogne étaient limitées. Elles se sont multipliées avec la création en 2007 du Polytechnicum Bourgogne, devenu Polytechnicum Bourgogne Franche Comté en 2009. Cette association a permis aux Grandes Ecoles du territoire de nouer des coopérations. Avec la mise en place des COMUE à partir de 2014, les échanges avec les Universités et les Grandes Ecoles d’Ingénieurs du territoire se sont encore accélérés.

Membre fondateur de la COMUE UBFC (avec l’Université de Bourgogne, l’Université de Franche-Comté, l’UTBM, l’ENSMM, AgroSup Dijon et bientôt l’ENSAM), BSB est impliquée à tous les niveaux stratégiques et opérationnels. Les deux dernières années ont été particulièrement mobilisatrices en raison de la construction de la COMUE et de sa gouvernance ainsi que du dossier I-Site. L’agenda en a été fortement impacté. Pour l’année à venir, la mise en place du Pôle Ingénierie et Management devrait également être mobilisatrice. Mais ce projet collectif mérite une implication forte de tous les acteurs.

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Le temps n’est pas élastique et la décennie écoulée n’a rien changé en la matière : la journée dure toujours 24 heures et la semaine 7 jours. Pour autant, j’arrive à la conclusion que le nombre de tâches n’a cessé de croitre au fil des années. L’apprentissage organisationnel, l’expérience acquise en une décennie et la qualité de notre équipe de direction sont sans doute les principaux facteurs qui me permettent aujourd’hui d’absorber ce phénomène. Espérons néanmoins que la croissance des tâches sera moins soutenue au cours de la décennie à venir !

Dans mon prochain post de cette série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! », j’évoquerai 10 anecdotes qui ont marqué ces 10 ans de direction.

En 2006, la crise des subprimes ne s’était pas encore produite. Gavée par la bulle immobilière, l’économie américaine connaissait une forte croissance, entrainant derrière elle l’économie européenne. Le chômage connaissait une décrue. Pour les jeunes diplômés de Grandes Ecoles de management, la recherche d’emploi était assez facile.

En effet les grands groupes industriels, financiers ou de services, devaient recruter massivement pour accompagner la croissance et remplacer les départs en retraite des baby-boomers. Une décennie plus tard, le tableau est malheureusement plus sombre. Malgré ses promesses de campagne, le Président Hollande n’a pas su inverser la courbe du chômage et celui-ci touche désormais plus fortement les cadres et les jeunes diplômés.

Ces derniers se tournent désormais plus facilement vers l’entrepreneuriat et en plus grand nombre. Mais plus que la recherche d’une solution face au chômage, le développement de l’entrepreneuriat dans les Grandes Ecoles de management est la conséquence de profondes mutations de la société et du mode de pensée de nos élèves.

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L’entrepreneuriat étudiant n’est pas nouveau dans les Grandes Ecoles de management, mais il a changé profondément de nature et de motivations.

Il y a quinze ans, l’étudiant en Grande Ecole de management s’imaginait débuter dans une grande entreprise dans laquelle il pourrait forger son expérience, se faire un carnet d’adresses et accumuler les fonds nécessaires au lancement de son entreprise… plus tard, une fois la quarantaine atteinte.

La crise de 2008 a remis en cause ce modèle établi. L’écrasement des pyramides hiérarchiques, les stratégies de plus en plus court-termistes des entreprises et la montée du chômage des cadres ont en partie réduit les perspectives de carrière à moyen et long terme des jeunes diplômés issus des Grandes Ecoles.

De ce fait, nous assistons depuis 6 à 7 ans à l’émergence d’une nouvelle génération d’entrepreneurs dans nos Ecoles. Pour ces jeunes, la perspective de création d’entreprise n’est pas à long terme, mais dès la fin de leurs études. Pour l’étudiant, la période d’études doit permettre, d’une part d’acquérir toutes les compétences nécessaires et d’autre part de donner le temps au projet entrepreneurial de murir.

La formation est donc perçue comme un centre de compétences et de ressources (incubateur, accompagnement, réseau) utile au déploiement du projet. Ainsi les attentes de ces étudiants sont différentes de celles de leurs camarades et la pédagogie comme l’accompagnement de l’Ecole doivent s’adapter.

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Ce profil d’étudiants est très présent dans nos institutions. Il doit néanmoins coexister avec un profil émergent, celui des étudiants-entrepreneurs de la génération Y ou de manière plus imagée les étudiants-entrepreneurs que je qualifie « d’instantanés ». Cette nouvelle génération présente les caractéristiques suivantes :

• Ces jeunes appartiennent à une génération ‘pas de patron’ : « Puisque le patron ne me propose pas de perspectives de carrière ni de stabilité à moyen terme, autant assumer ces contraintes dans le cadre d’un projet de création d’entreprises… et au moins je n’aurais pas de hiérarchie au dessus de moi. »
• Nés avec internet, élevés avec smartphones et tablettes, ils sont profondément imprégnés de la culture digitale. De ce fait, ils ont une capacité à identifier de nouveaux usages et à imaginer des solutions (souvent par le biais d’applications) pour les satisfaire.
• Enfin, résultante des deux dimensions précédentes et de leur éducation, ces étudiants sont marqués par la culture de l’instantanéité. Cela rejaillit sur leurs projets entrepreneuriaux qui doivent être engagés rapidement et non pas muris, comme c’était le cas pour leurs prédécesseurs. Dès qu’un nouvel usage est détecté, il faut lancer très vite le produit correspondant. Car un nouvel usage imaginé n’est pas né seulement de leur esprit fertile. L’idée est souvent déclenchée par des signaux faibles. Si ces élèves ont capté ces signaux, d’autres entrepreneurs les ont très probablement captés aussi. La capacité à être le premier en phase avec les besoins du marché (le Time to Market) est donc essentielle. Il résulte de cette situation des étudiants (et parfois même des candidats) porteurs de nouvelles attentes. Il ne s’agit plus seulement d’accompagner les créateurs en mettant à leur disposition des ressources et compétences, mais d’adapter la structure pédagogique à leurs contraintes pour qu’ils puissent créer leur entreprise tout en menant leurs études en parallèle.

Charge à nos Ecoles de savoir accompagner au mieux cette nouvelle génération d’étudiants-entrepreneurs.

Mon prochain post de cette série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! » s’intitulera «Une décennie de Directeur général».

En 2006, c’est le terme Ecole de management qui avait le vent en poupe. A la suite de l’EM Lyon, précurseur dès le milieu des années 90, certaines écoles avaient adopté ce terme d’Ecole de management, afin de se différencier du classique Ecole Supérieure de Commerce. En 2000, l’ESC Nantes Atlantique se transformait en Audencia Nantes Ecole de management tandis que l’ESC Bordeaux devenait Bordeaux Ecole de management.

Pour expliquer ce changement de Ecole supérieure de Commerce en Ecole de management, Audencia Nantes mettait en avant dans un film promotionnel en 2004 le caractère plus ouvert et plus systémique de ce second terme (« A true Management School and not only a Business School »). Dans la foulée, l’EM Normandie et l’EM Strasbourg l’avaient adopté respectivement en 2006 et 2007. L’ESC Reims avait quant à elle adopté la version anglaise en devenant en 2011 Reims Management School.

Ecole Supérieure de Commerce ou Ecole de management, sous la forme développée ou sous la forme d’acronyme (ESC ou EM), ces termes restaient généralement accolés à une ville ou une région pour composer la marque d’une École. Seule Audencia Nantes Ecole de management (marque créée en 2000) avait déployé une marque originale. Commençant par un « A », pour apparaître en tête des listes alphabétiques, Audencia avait été créée à partir de deux mots latins : audientia (écoute) et audacia (audace) qui caractérisaient alors assez fidèlement les valeurs de cette École.

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Depuis 2006, deux mouvements ont caractérisé l’évolution des marques des Grandes Ecoles de management. Il s’agit d’une part de la création de marques originales et, d’autre part, de l’utilisation du terme Business School ou School of Business.

1. La création de marques originales

Près d’une décennie après Audencia, ce sont les stratégies de fusions entre Ecoles qui les ont conduit à adopter des marques originales.

C’est SKEMA (School of Knowledge Economy and Management) qui a lancé la mode en 2009. Selon NOMEN, le cabinet de branding à l’origine de cette marque, « SKEMA est un nom issu du grec ancien «skhêma» (la structure). Un nom fort, dynamique et rassurant, aux racines universelles et positives pour ce nouvel ensemble ».

Autre fusion, autre marque originale avec Novancia Business School, créée en 2011. La genèse de cette marque se trouve clairement dans les noms des deux écoles préexistantes à la fusion : Négocia et Advancia.

Issue de la fusion de Bordeaux Ecole de management et d’Euromed Management, la marque KEDGE Business School (2012) a également été créée par le cabinet de branding NOMEN. Selon ce cabinet « KEDGE Business School est construit sur l’anglais kedge, qui désigne une « ancre à jet » permettant  de faire bouger ou tourner un bateau. Tourné vers l’avenir, ce nom court suggère ainsi l’idée de nouvelle direction, de tournant et de voyage. Le -k- initial confère stature et ouverture à l’appellation, la plaçant sur le terrain de la connaissance ou knowledge qui transparait implicitement dans le nom. Du point de vue international et notamment en langues allemande, en mandarin, arabe, espagnol, hindi, italien, japonais, portugais et anglais, KEDGE renvoie aux notions positives d’innovation, de nouveauté, de technologie, de force et d’entreprise au sens large ».

Issue de la fusion de Reims Management School et de Rouen Business School, NEOMA est une création originale de l’Ecole : « Dans le choix de notre marque, nous recherchions un nom simple, et qui puisse, en accord avec notre ambition résolument tournée vers l’international, se prononcer dans les principales langues étrangères. Nous souhaitions également que cette marque puisse être le reflet des valeurs qui, selon nous, sont directement rattachées à la Business School : mouvement, innovation, humanité et entrepreneuriat. Pour toutes ces raisons, et parce que ce nom s’impose comme celui qui pourra nous accompagner dans notre développement à l’international, nous avons opté pour NEOMA Business School. La force de cette marque réside également dans sa signification, car elle fait référence aux nouvelles postures managériales. NEO pour l’idée de nouveau, parce que lorsque l’on évolue dans le domaine du management et de la formation des leaders de demain, on ne peut pas ignorer les nombreux nouveaux défis à relever. MA pour l’évocation du management, qui reste notre métier, notre expertise » (Frank Bostyn, Directeur général).

Si les marques KEGDE, SKEMA ou NEOMA ont au final été rapidement adoptées par l’environnement, d’autres créations n’ont pas eu le même succès. C’est en particulier le cas de la filière Grande Ecole de l’INSEEC, devenue INSIGNIS Business School en 2014. Cette marque n’aura finalement vécu que deux mois, avant que la direction de l’École ne fasse marche arrière, officiellement sous la pression des élèves et des diplômés.

2. La montée en puissance du terme Business School

Alors qu’en 2006, le terme Ecole de management semblait devoir se généraliser, la décennie écoulée a vu au contraire l’exploitation de ce terme reculer. Désormais, le terme de Business School ou School of Business a largement pris le pas sur celui de Management School. En 2015, Audencia a ainsi délaissé Ecole de management au profit de Business School.

D’autres Ecoles ont intégré ce terme de Business School à leur marque, à l’image de Montpellier Business School, ICN Business School ou encore Burgundy School of Business. A noter que l’ex ESC Rennes a pris le même chemin, tout en conservant son historique acronyme d’ESC, pour devenir ESC Rennes School of Business.

Phénomène curieux, certaines écoles ayant adopté historiquement l’acronyme d’EM l’associent désormais au terme de Business School : EM Strasbourg Business School et EM Lyon Business School. Heureusement que nos partenaires internationaux ne nous demandent pas systématiquement la signification de nos marques d’Ecoles…

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Le terme Business School ou School of Business semble désormais avoir pris le pas sur les autres modèles. Plusieurs phénomènes peuvent expliquer cette évolution.

• Le processus de mondialisation de l’enseignement supérieur (en particulier en management) qui fait que les étudiants sont mobiles et recrutés dans le monde entier. De Santiago à Tokyo en passant par New Delhi, Abidjan ou Moscou, le terme de Business School est unanimement reconnu,
• Ce phénomène est accentué par le fait que la plupart des institutions d’enseignement supérieur en management dans le monde sont des Business School (à commencer par la plus connue d’entre elles, la Harvard Business School) ou des Schools of Business (Stanford Graduate School of Business),
• La pression des classements internationaux, qui classent des Business Schools,
• Enfin les phénomènes de mode (et de mimétisme institutionnel) font que c’est aujourd’hui le terme de Business School qui a la côte auprès des Ecoles françaises.

A côté de ces évolutions, les acronymes les plus divers continuent de peupler l’environnement des Ecoles de management françaises, à l’image d’HEC, l’EDHEC, l’ESSEC, l’IESEG, l’ESSCA, l’ESDES, l’ESCE, l’ISC, l’ISG, l’EBS, l’IDRAC ou encore l’IPAG. Souvent bien implantés sur leurs marchés respectifs, ces acronymes sont devenus de véritables marques et peu importe si les candidats et élèves savent rarement quelle est leur signification.

Dans mon prochain post de cette série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! », j’évoquerai l’entrepreneuriat étudiant.

Ce post n’était pas prévu dans la série « 10 ans d’École, 10 ans déjà ». J’ai en fait souhaité réagir au message de Thomas suite à mon post de la semaine dernière sur la Gouvernance des grandes Écoles de management. Pour Thomas, « confier la majorité des parts d’une EESC à une CCI, c’est en renforcer son inféodation ».

Tout d’abord un grand merci à Thomas pour lancer ce débat car c’est vrai que rien n’est acquis et que les EESC sont en train d’écrire leur histoire, avec plus ou moins d’autonomie.

Je n’ai évidemment pas LA réponse, mais des pistes sur lesquelles nous avons réfléchi, pour notre École et plus largement sur notre environnement. Je peux comprendre l’analyse de Thomas, car il est vrai que la loi sur les EESC prévoit que les CCI restent nécessairement majoritaires au capital et que ces sociétés ne peuvent pas distribuer de dividendes, ce qui limite a priori l’intérêt pour des actionnaires extérieurs.

Toutefois, je ne partage pas tout à fait son avis, en particulier sur la relation féodale entre une École et une CCI.

Cette relation est historiquement très forte dans le cadre d’un établissement géré (c’est-à-dire consulaire). En effet, lorsqu’une École est directement rattachée à une CCI, elle ne possède pas de personnalité juridique, ses services supports clés (RH, finance) sont largement dépendantes de la CCI et le lien de subordination du directeur d’École se fait vis-à-vis du Directeur Général de la CCI. Les choses sont très claires : l’École dépend alors totalement de sa CCI et son « autonomie » est plus ou moins forte, en fonction de la volonté (ou non) de la CCI.

Dans le cadre d’un EESC, l’autonomie est de facto plus forte. L’École a en effet une personnalité juridique. Son directeur est dirigeant (salarié certes, mais dirigeant), ce qui implique des responsabilités et des niveaux de délégation plus importants au plan juridique. La CCI se retrouve dans une relation d’actionnariat et non plus dans une relation hiérarchique.

Ensuite, l’autonomie sera plus ou moins forte en fonction (1) de la structuration de la gouvernance (2) de la composition de l’actionnariat et (3) de la décision ou non de transfert du patrimoine.

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La structuration de la gouvernance

Si les CCI doivent garder (pour l’instant) la majorité au capital, cela n’empêche pas de construire une gouvernance équilibrée. Cela se joue au départ, lors de la constitution de la société. Ce n’est déjà pas la même chose d’avoir un DG, un Président et Conseil d’administration ou un Directoire et un Conseil de surveillance (ce que permet la loi).

A Dijon, notre gouvernance a choisi un modèle en Directoire et Conseil de surveillance qui laisse une plus grande latitude opérationnelle. C’est le Directoire qui pilote l’École, avec les délégations juridiques et financières correspondantes. Le rôle du Conseil de surveillance est d’assurer un contrôle, mais pas de gérer l’École.

Cela tient également à la composition du Conseil (d’administration ou de surveillance). Il faut des administrateurs indépendants ayant une capacité à porter l’École et, le cas échéant, à faire contrepoids au pouvoir de la CCI si cela devait s’avérer nécessaire. Cela implique de mobiliser des dirigeants d’entreprises emblématiques et aptes à peser sur les décisions. L’idéal à mon sens est que ces dirigeants soient actionnaires (même minoritaires car leur voix portera).

Enfin, il me semble indispensable que le Président du Conseil (d’administration ou de surveillance) soit une personnalité incontestable et indépendante du monde consulaire.

Il sera donc intéressant de suivre la construction juridique des EESC à venir dans les écoles et la composition de leur CA ou CS pour mesurer le degré réel d’autonomie de ces structures. Il est clair que si le CA d’un EESC est largement composé d’élus consulaires et que le Président de l’EESC est lui-même un élu consulaire, alors je rejoins Thomas, l’autonomie ne sera que de façade.

A suivre donc École par École.

La composition de l’actionnariat

Elle est importante, au regard de ce que j’ai indiqué juste avant. Qui peut avoir intérêt à investir dans un EESC et pourquoi ?

Je passe sur les collectivités locales (le texte prévoit leur intégration, mais ce n’est pas le sujet du jour) pour me concentrer sur les investisseurs privés. Certes, ces investisseurs ne peuvent pas toucher de dividendes (c’est la contrepartie du statut de non-lucrativité dont bénéficient les EESC). Mais rien n’empêche dans la loi une valorisation à la sortie comme cela se pratique souvent dans des logiques de type Business Angels.

Si l’École se développe, progresse, attire plus d’étudiants… sa valeur comptable va s’accroitre. L’investisseur sortant pourra alors valoriser son investissement et réaliser une plus-value (à condition évidemment de trouver un acheteur… mais c’est plus facile pour une société en croissance). L’intérêt financier existe donc.

Certains acteurs économiques (dirigeants du territoire, banques régionales) peuvent également avoir un intérêt au développement sur le territoire d’une École. Au-delà de l’intérêt financier (qui existe dans tous les cas), certains acteurs ont intérêt à voir l’École se développer car elle contribue au développement et au rayonnement du territoire que lequel ils opèrent.

Enfin, l’attachement de certains diplômés chefs d’entreprises peut les amener à investir. Nous ne sommes évidemment pas aux États-Unis où certains diplômés sont prêts à payer des dizaines de millions de dollars pour que l’École porte leur nom. Mais il n’en demeure pas moins que cela est possible (nous sommes en train de l’expérimenter positivement pour notre École).

La question du patrimoine

A ce sujet, Thomas indique que «Les CCI voient là l’intérêt de valoriser leurs actifs et de s’approprier les locaux bien souvent payés par la collectivité et les institutions locales et régionales». Précisons que le patrimoine immobilier est déjà la propriété des CCI dans la plupart des cas et qu’il est valorisé dans leur bilan (que ce patrimoine ait été réalisé ou non avec des subventions des collectivités).

Pour les CCI, le transfert du patrimoine à un EESC est donc un risque. Certes une CCI qui transfère son patrimoine immobilier à un EESC reçoit en échange des actions pour une valeur équivalente à la constitution du capital. Mais elle prend le risque de voir son actif papier (ses actions) se déprécier en cas de mauvais résultats de l’École, alors même que la dépréciation immobilière serait moins forte.

Risque d’autant plus important que, si tel est le cas, elle devra inscrire cette dépréciation d’actifs dans ses comptes.

Il est d’ailleurs intéressant de noter que certaines Écoles qui sont passées récemment en EESC n’ont pas bénéficié du transfert du patrimoine (sauf erreur de ma part, Toulouse Business School et Grenoble EM sont passés en EESC sans transfert du patrimoine immobilier). Cela fait écho à la question de l’autonomie évoquée ci-dessus: un bon critère de la volonté d’une CCI de donner de l’autonomie à une École est la décision de transférer le patrimoine.

Pour ma part, je pense que l’un des intérêts réels de passer en EESC est justement de bénéficier du patrimoine, ce qui permet de démultiplier les capacités financières d’une École. Ce patrimoine vient en effet consolider les fonds propres et permet d’engager des actions financières jusqu’alors impensables pour les Écoles, tant consulaires que sous statut associatif.

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Voilà quelques éléments de réponse, de mon point de vue, sur l’intérêt ou non du passage au statut d’EESC. Cet intérêt est donc contingent à la volonté des acteurs en place et je pense que nous allons trouver toutes les situations: des Écoles resteront très étroitement liées à leurs CCI tandis que d’autres prendront leur autonomie, voire leur indépendance.

L’avenir nous le dira.

Dans mon prochain post, nous reprendrons donc le fil de la série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! », et j’aborderai la question de l’identité et de la marque.

En 2006, plusieurs Grandes Écoles de management bénéficiaient déjà d’une personnalité juridique et d’une autonomie en ayant adopté le statut d’association Loi 1901. Certaines Écoles avaient été fondées sous ce statut (EDHEC, ESSEC, ESC Rennes, etc.) tandis que d’autres l’avaient adopté dans les années 70 ou 80, à l’image de l’EM Lyon ou d’Audencia Nantes.

Cette dernière école était alors souvent citée en exemple de gouvernance autonome par rapport à sa Chambre de Commerce; cette autonomie étant considérée, à juste titre, comme l’un des facteurs explicatifs de sa forte progression au cours des décennies 90 et 2000. Mais pour la majorité des établissements (HEC, ESCP-EAP, Grenoble EM, ESC Toulouse, ESC Reims, ESC Rouen, Bordeaux EM, ESC Dijon, EM Normandie, ESC Clermont, ESC Pau, ESC Troyes, ESC Amiens, ESC Brest, etc.), le modèle de gouvernance restait celui d’un établissement rattaché à la CCI de son territoire.

Au cours de la décennie écoulée, les modèles de gouvernance ont profondément évolué. Les facteurs explicatifs de cette évolution sont liés à ce que l’on peut appeler un effet ciseau. D’un côté, les réformes successives menées par l’État ont considérablement réduit les moyens financiers (réforme de la TATP, diminution de la TFC, ponctions sur les fonds de roulement) et donc les marges de manœuvre des Chambres de Commerce.

De l’autre, les Grandes Écoles de management ont connu une forte croissance de leurs activités et ont souvent un budget plus élevé que leurs CCI de rattachement. Les CCI ayant de plus en plus de mal à soutenir financièrement leurs écoles, elles leur ont progressivement attribué une autonomie supplémentaire afin de favoriser leur développement propre.

Ce mouvement a conduit de nombreuses Écoles consulaires à passer au statut d’association Loi 1901 durant la décennie écoulée: EM Normandie (2007), Rouen Business School (2008), Reims Management School (2011), ESC Troyes (2011), Montpellier Business School (2013), ESC Dijon (2013), etc.

Face aux limites de ce statut associatif, le législateur, fortement inspiré par la CCIP, a élaboré un nouveau statut mieux adapté aux contraintes nouvelles des établissements d’enseignement supérieur issus du monde consulaire. Portée par Thierry Mandon (alors Secrétaire d’État à la réforme de l’État et à la simplification), la loi du 20 décembre 2014 permet la création de sociétés anonymes d’un type particulier: les EESC (Établissements d’Enseignement Supérieur Consulaires). L’EESC est une société anonyme, régie par le droit des sociétés. Il comporte néanmoins des dispositions spécifiques :

• la non lucrativité de ses activités,
• l’impossibilité de distribuer des dividendes (les profits doivent être réinvestis dans la structure, à l’image d’une association Loi 1901),
• la possibilité pour les CCI de créer un EESC et de lui apporter, sans droits, ni taxes ni impôts, leurs actifs mobiliers et immobiliers. L’avantage est bien évidemment fiscal (un transfert du patrimoine immobilier d’une CCI vers une association aurait eu un coût fiscal insupportable) mais il est également patrimonial: alors qu’une cession d’actifs à une association se serait traduite pour une CCI par un abandon de ses actifs, il n’en est rien dans le schéma de l’EESC; dans ce schéma, la CCI transfère un actif immobilier mais elle reçoit en échange des titres,
• la possibilité d’ouvrir le capital à des actionnaires extérieurs au monde consulaire,
• un schéma de gouvernance qui garantit la majorité des droits de vote pour le monde consulaire (et l’absence de minorité de blocage).

Ce nouveau statut devrait permettre aux Grandes Écoles de management françaises de disposer enfin de l’autonomie et des moyens financiers nécessaires à leur développement. En 2016, quatre écoles consulaires ont adopté ce nouveau statut : HEC (avec transfert du patrimoine immobilier), Grenoble EM (sans transfert), Toulouse Business School (sans transfert) et l’ESC Dijon (avec transfert). D’autres écoles sont désormais dans une phase de réflexion avancée.

Le cas de l’ESC Dijon

En matière d’évolution de la gouvernance, le cas de l’ESC Dijon est emblématique des mutations de la décennie écoulée. En quatre étapes, l’École que je dirige est passée d’un établissement consulaire à une véritable « société à objet éducatif ». Cette mutation a non seulement impacté son statut juridique, mais également son organisation, son management et sa vision de l’avenir.

Étape 1. L’établissement consulaire. En 2006, l’ESC Dijon était un établissement de la CCI Dijon, sans personnalité juridique. Le Directeur de l’École reportait au Directeur général de la CCI. Son horizon de gestion se situait entre le mois (les signatures ou non du trésorier de la CCI sur les engagements) et l’année (la validation du budget par le bureau et l’AG de la CCI). En dehors des opérations immobilières, le niveau des investissements était bas et focalisé sur les investissements courants (informatique, entretien). Si l’École n’avait qu’une autonomie très limitée, en revanche, elle bénéficiait d’un très fort soutien financier de sa CCI: celle-ci contribuait en effet à près de 17% du budget de fonctionnement. Elle bénéficiait également d’un soutien financier important des 3 collectivités territoriales (Grand Dijon, Conseil général de Côte d’Or, Conseil régional de Bourgogne).

Étape 2. Le processus d’autonomisation de fait. Soucieux de stabiliser la direction de l’École et d’asseoir son développement, le Président de la CCI de l’époque a initié en 2006 un mouvement consistant:

• d’une part, à autonomiser la gouvernance de l’école, avec la création d’un conseil de gouvernance (présidé par une personnalité extérieure à la CCI) et une plus grande marge de manœuvre laissée au Directeur général de l’École,
• d’autre part, à réduire en parallèle sa dépendance aux financements consulaires, avec une baisse programmée des financements des CCI.

Étape 3. L’autonomisation de droit. En 2012, le soutien consulaire étant passé sous les 10% du budget de l’École, le Président de la CCI a décidé de donner son autonomie juridique à l’École. Une association Loi 1901 (AGESC) est créée, dans laquelle on retrouve le monde consulaire, les collectivités territoriales, le monde économique, le monde académique et les parties prenantes de l’École (salariés, élèves et diplômés). L’AGESC est présidée par un dirigeant d’entreprise, diplômé de l’École.

Étape 4. La constitution d’une société. En 2016, l’amélioration continue des résultats de l’École et ses ambitions de développement ont conduit le Président de la CCI et le Président de l’AGESC à franchir un cap décisif avec la transformation de l’École en EESC (Établissement d’Enseignement Supérieur Consulaire). Cette Société Anonyme « à objet éducatif » permet à l’École d’accroitre considérablement son autonomie et ses capacités financières. Elle devient en effet propriétaire de son patrimoine (en particulier immobilier) et peut accueillir des investisseurs extérieurs. La société a été créée par la CCI Côte d’Or et l’AGESC au 1er juillet 2016. Une augmentation de capital est d’ores et déjà programmée pour accueillir des dirigeants d’entreprises du territoire et des banques.

Ainsi, pour la première fois dans son histoire, l’ESC Dijon dispose :

• d’une autonomie juridique et décisionnelle forte,
• d’une structure financière solide,
• d’un patrimoine immobilier propre,
• d’une capacité d’investissement significative qui va lui permettre en 2016-2017 (1) d’investir dans la rénovation et l’extension du campus Dijon-Sambin, (2) de créer son incubateur en investissant sur un nouveau campus Dijon-Fleury et (3) d’envisager de nouveaux investissements dans les années à venir pour assurer la transformation numérique de l’École et son internationalisation.

Charge à nous de transformer ces atouts en opportunités.

Dans mon prochain post de cette série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! », j’aborderai la question de l’identité et de la marque.

Thomas Froehlicher (KEDGE), François Bonvalet (TBS) et Olivier Oger (EDHEC)

En 2006, les Directeurs Généraux d’Écoles s’appelaient Andrès Atenza (ESC Clermont), François Duvergé (ESCEM), Thierry Grange (Grenoble EM), Jean-Pierre Helfer (Audencia Nantes), Philippe Lafontaine (ESC Pau), Denis Lapert (Télécom EM), Jean-Paul Leonardi (Euromed), Babak Mehmanpazir (IECS), Patrick Molle (EM Lyon), Jean-Pierre Raman (ESC Lille), Bernard Ramanantsoa (HEC), Pierre Tapie (ESSEC), Alain Vanbockstael (CERAM) ou encore Frank Vidal (Négocia-Advancia).

Plusieurs sont désormais en retraite, certains exercent des fonctions différentes dans le monde académique, tandis que d’autres ont quitté le monde académique.

Quelques-uns, déjà présents en 2006, sont toujours là, même s’ils ont entre-temps changé d’institutions, à l’image de Thomas Froehlicher (de l’ICN à Kedge, en passant par la Belgique) et François Bonvalet (de l’ESC Reims à Toulouse Business School).

Enfin, une poignée de collègues a depuis longtemps passé le cap de la décennie de direction générale au sein du même établissement, tels Francis Bécard (ESC Troyes), Jean-Guy Bernard (EM Normandie), Didier Jourdan (ESC Montpellier), Catherine Lespine (INSEEC) ou encore Daniel Peyron (Sup de Co La Rochelle)… avec une mention particulière pour l’exceptionnelle stabilité des Directeurs Généraux des Écoles du Nord (en 2006 on ne parlait pas encore des Hauts de France!): Jean-Philippe Ameux (IESEG) et Olivier Oger (EDHEC). Ce n’est sans doute pas un hasard si ces deux écoles ont connu des évolutions remarquables.

Certaines écoles ont ainsi été marquées au cours de la décennie écoulée par une grande stabilité de leur direction générale, tandis que d’autres connaissaient des changements fréquents: 4 Directeurs Généraux à l’ICN Business School (sans compter les « intérimaires »), 4 à l’EM Strasbourg (ex IECS) ou 4 encore à Toulouse Business School (ex ESC Toulouse)…

Cette situation met en exergue la complexité du métier de Directeur Général d’une Grande École de management, avec des gouvernances complexes et sujettes à de profondes transformations, des budgets sous pression (réforme consulaire, réformes de la taxe d’apprentissage, impact de la crise économique pour les entreprises comme pour les familles), des accréditations internationales toujours plus indispensables, un environnement concurrentiel national et international toujours plus pressant et des classements dans la presse toujours plus nombreux.

Ce post est l’occasion de tirer un coup de chapeau à tous mes collègues Directeurs Généraux d’Écoles. Nous sommes toujours en concurrence, souvent en rivalité et parfois en désaccord, mais un point commun nous réunit: celui d’exercer notre métier avec engagement, passion et conviction, au service de nos Écoles et de l’Éducation.

Et pour Herbert Castéran (EM Strasbourg) et Emeric Peyredieu du Charlat (Audencia Business School), nommés ce printemps, rendez-vous dans 10 ans pour votre première décennie de Direction générale et qui sait… mes vingt ans!

Dans mon prochain post de cette série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! », j’évoquerai la gouvernance des Grandes Écoles de management.