Un article « Confidentiel » d’Educpros en date du 7 décembre 2011 fait état « d’un projet de fusion de plusieurs écoles de commerce (qui) serait en préparation, d’après les informations recueillies par Educpros. Le nom de code est France Business School. Ce regroupement impliquerait (liste non définitive) les ESC de Pau, Brest, Amiens, Troyes, Clermont, et l’Escem (Tours-Poitiers) ».

Il n’est évidemment pas question de commenter sur le fond ce qui n’est encore qu’une « des pistes, encore très embryonnaire qui est étudiée en parallèle de plusieurs autres », selon les termes d’un communiqué publié par l’ESC Troyes. Qu’elle se confirme ou non, cette actualité appelle toutefois trois commentaires :

• Dans un environnement de l’enseignement supérieur et de la recherche qui connait de profondes mutations, les écoles de management doivent continuer à évoluer et à progresser. Au cours des quinze années écoulées, les écoles ont su se transformer (plus attractives, plus internationales, plus rigoureuses d’un point de vue académique, sans pour autant perdre leur qualité première : la relation avec les entreprises). Comme j’ai eu l’occasion de l’écrire dans un article de recherche récent*, les mutations de l’environnement vont amener les écoles de management à déployer de nouvelles formes de manœuvres stratégiques. La décennie passée a été fortement marquée par des stratégies de croissance interne. Celle à venir le sera sans doute par des manœuvres d’alliances globales et de fusions. Sans préjuger de son succès, une telle fusion, si elle devait se confirmer, s’inscrirait pleinement dans ce mouvement d’adaptation.

• Les nombreux commentaires qui font suite à la publication de l’information sur Educpros m’amènent également à réfléchir à la manière de communiquer les projets stratégiques de nos institutions. Les réactions (négatives comme positives) des élèves et des diplômés des écoles concernées par ce possible rapprochement font état de la nécessité d’une meilleure communication des projets stratégiques. D’un côté, il est toujours difficile d’annoncer à des milliers d’élèves et de diplômés un projet stratégique sans risque de le voir fuiter dans la presse ou auprès de la concurrence. De l’autre, les élèves et diplômés sont des parties-prenantes incontournables de nos écoles et les écarter des processus de décision stratégique (ou à tout le moins d’une information précoce) est difficilement tenable. Il y a là une question de gouvernance qui n’est pas simple à résoudre.

• Enfin, les réactions que suscite cette annonce montrent bien la déconnexion pouvant exister entre les enjeux stratégiques des institutions et les représentations des parties prenantes (en l’occurrence les élèves), marquées par les classements des écoles dans la presse. Ce n’est pas parce que deux écoles n’appartiennent pas au même groupe stratégique qu’elles n’ont pas un intérêt à se rapprocher. C’est l’essence même du management stratégique que de savoir associer des acteurs économiques dissemblables mais complémentaires. Avec une vision uniquement centrée sur les « classements », jamais les alliances Air France-KLM ou Renault-Nissan (alors en grande difficulté) n’auraient eu lieu. Cela démontre que nous avons encore beaucoup à faire en matière de pédagogie pour passer de la théorie à la pratique.

*Stéphan Bourcieu et Olivier Léon, « Quel mode de croissance pour nos écoles d’affaires », L’Expansion Management Review, n°140, mars 2011.