Au cours de l’Antiquité, les armées grecques ont dominé le monde grâce à la sarisse, cette pique longue de 4 mètres. Elle fut efficace pour briser les charges de cavalerie perse au temps des conquêtes d’Alexandre. Pour autant, elle devint inefficace dans les luttes fratricides que se livrèrent les successeurs du conquérant, les phalanges armées de sarisses s’annihilant. Face à ce problème, les sarisses des phalanges des différents royaumes helléniques s’allongèrent toujours plus afin de dépasser celles de l’adversaire, jusqu’à atteindre une longueur de 7 m… et de devenir impossible à manœuvrer. Face au monstre devenu lourd et maladroit, la légion romaine, équipée de javelots légers prit rapidement le dessus. Plus mobile, la troupe romaine pouvait envelopper la phalange pour l’attaquer sur ses points faibles, les flancs et l’arrière. Les romains avaient su penser hors du cadre de leur époque. Parfois, le progrès ne consiste pas en une surenchère technique et arithmétique, mais bien dans la capacité à faire juste un pas de côté (extraits de l’article de Laurent Henninger).

Les Grandes Écoles de management françaises ont connu une dernière décennie particulièrement faste, marquée par une croissance forte des effectifs et des budgets, une très forte ouverture à l’international et une large reconnaissance internationale par le truchement des accréditations (EQUIS, AACSB, EPAS, AMBA) et des classements (Financial Times). Confrontées au durcissement de l’environnement (la crise économique mais également la mutation du monde consulaire, la baisse du nombre d’élèves en classes préparatoires, la concurrence internationale accrue, le durcissement des conditions d’accréditation ou encore une université française plus dynamique), les Grandes Écoles de management déploient différentes stratégies.

Initiés depuis quelques années, les projets de croissance, qu’elle soit endogène (EDHEC, EM Lyon, etc.), par acquisition (INSEEC avec l’Université de Monaco) ou par fusion (SKEMA et différents projets en cours) ont connu une forte accélération. Ainsi le récent palmarès des écoles de commerce de l’hebdomadaire Challenges (décembre 2011) met en lumière la volonté de nombreuses Grandes Écoles de poursuivre de telles stratégies :
• INSEEC : objectif de passer de 84,4 à 157 millions d’euros en cinq ans.
• EDHEC, EM Lyon et SKEMA : objectif d’atteindre 100 millions d’euros à l’horizon 2015.

On peut également observer l’impact attendu des projets de fusion annoncés :
• La fusion annoncée le 17 janvier entre Euromed et Bordeaux École de Management, avec un objectif affiché pour 2017 de 12 000 étudiants (contre 8 160 actuellement) et 150 millions d’euros de budget.
• France Business School : la fusion des six écoles envisagée permettrait de constituer immédiatement une école de 9 500 étudiants et 94 millions d’euros de budget, avec pour « enjeu de devenir le deuxième groupe d’écoles de commerce en France, derrière HEC et d’être numéro un en nombre d’étudiants » selon François Duvergé, Président de l’ESCEM.
• Ou encore la réflexion engagée en 2011 pour la fusion de Rouen Business School et de Reims Management School.

A contrario, une école comme Audencia Nantes apparait aux yeux des journalistes de Challenges comme insuffisamment dotée, avec pourtant un budget de plus de 33 millions d’euros (le double du budget de 2006) : « il y a un hiatus entre le budget de l’école et son ambition » (p. 88).

La recherche de la taille critique apparaît donc comme la voie privilégiée par nombre d’Écoles de management. Un comparatif des données du palmarès du magazine Challenges entre 2007 et 2011 montre ainsi que la croissance globale du secteur durant cette période est sans commune mesure avec la croissance économique française (1% sur la période 2007-2010), ni même l’évolution des effectifs des classes préparatoires : les budgets des 32 écoles classées dans le palmarès Challenges 2011 ont connu une croissance de 40,3% en quatre ans, tandis que dans le même temps les effectifs ont progressé de 27%. Les ambitions affichées pour les années à venir par les écoles précédemment citées, mais d’autres également, semblent vouloir suivre une tendance similaire.

La taille critique apparaît comme l’une des principales réponses apportées pour faire face aux contraintes de l’environnement des écoles, telles que les exigences en matière de recherche, les classements, la raréfaction des ressources financières (menace sur la taxe d’apprentissage, réforme du monde consulaire, situation financière des collectivités territoriales, situation économique des familles), la concurrence de plus en plus grande pour attirer les candidats sur le marché national comme à l’international ou encore les accréditations. Sur cette dernière dimension, c’est clairement la conclusion que tire François Duvergé de la perte de l’accréditation EQUIS par l’ESCEM en décembre dernier : « L’EFDM semble avoir décidé de réserver son accréditation EQUIS aux seules très grosses écoles, globales et très présentes à l’étranger, sans que ces critères ne soient écrits nulle part de manière claire« .

La taille critique est-elle la solution pour les institutions d’enseignement supérieur et plus particulièrement pour les écoles de management françaises ? Il est évident que dans un contexte marqué par une concurrence accrue des institutions au plan international, une raréfaction des ressources financières et une exigence académique accrue, sous la pression entre autres des accréditations, la taille permet d’appréhender avec plus de force ces contraintes. Pour autant, une recherche systématique de la taille critique pourrait amener les écoles à faire face à trois enjeux :

1. La capacité de réponse du marché
Les écoles ont connu une forte croissance au cours de ces dix dernières années en élargissant leur offre (Bachelor, Master, MS, MSc, MBA) aux étudiants post-bac, aux étudiants issus de parcours universitaires, aux élèves internationaux ou encore aux élèves ingénieurs etc. Il n’est pas certain que le marché français des Bachelors ou des admissions parallèles disposent de réserves encore importantes. De même les marchés internationaux sont de plus en plus concurrentiels, avec l’émergence des institutions académiques asiatiques et l’agressivité accrue des universités britanniques ou nord-américaines, en réponse à la crise des financements.
Dès lors que le marché ne pourra pas absorber seul la volonté de croissance des écoles, l’augmentation des effectifs pour les uns risque de se faire au détriment des autres. Il est donc vraisemblable que toutes les écoles ne pourront pas concrétiser leurs objectifs affichés de croissance. Certaines risquent même de se trouver confrontées à de réelles difficultés économiques faute de pouvoir atteindre le nombre d’élèves suffisant, attirés par des écoles plus attractives.

2. Le changement d’identité des écoles
Historiquement, le succès des écoles de management françaises s’est appuyé sur deux piliers : la proximité avec le monde des entreprises d’une part et la proximité avec les étudiants d’autre part.
La taille critique est un atout pour répondre à la demande des entreprises de stagiaires et de jeunes cadres, dans un contexte économique qui reste favorable (le taux de chômage des cadres en France se situant autour de 4 %). Ces écoles de taille importante ont également un poids et une ambition internationale suffisants pour être des interlocuteurs visibles et crédibles, en particulier face à des entreprises globales comme le soulignent Bernard Belletante et Philip McLaughlin (respectivement directeur d’Euromed et Bordeaux École de Management). En revanche, les écoles risquent de perdre en capacité à faire du sur-mesure pour leurs entreprises partenaires, la taille entrainant un besoin de standardisation des processus et de l’offre. En outre, les entreprises dont le poids économique n’est pas suffisant pourraient se retrouver délaissées.
Du point de vue des élèves, l’effet de taille pourrait distendre le lien entre l’étudiant et les salariés de l’institution. Les process se substituent au relationnel afin d’automatiser les activités et d’être en mesure de traiter toutes les demandes (tout en réalisant des économies d’échelles afin de bénéficier à plein de l’effet volume). Face à l’anonymat (réel ou supposé) de l’université, l’un des facteurs clés de succès des écoles réside encore aujourd’hui dans cette capacité à individualiser la relation et à tenir compte des attentes individuelles. L’atteinte de la taille critique ne doit pas se faire au détriment de cette relation privilégiée. Dès lors, il n’est donc pas certain que des économies d’échelle soient effectives sur les services support aux étudiants.

3. L’impact réel ou supposé de la taille critique
On peut aisément imaginer l’intérêt pour des écoles d’avoir une taille suffisante afin de répondre aux critères quantitatifs imposés par certains classements (à commencer par le classement de Shanghai, même si en l’occurrence il ne concerne que très marginalement les écoles à ce jour).
On comprend aussi l’intérêt de disposer d’un corps professoral suffisamment étoffé pour structurer des équipes de recherche puissantes et cohérentes, autour de thématiques bien identifiées, comme le soulignait Bernard Ramanantsoa (directeur de HEC) en décembre dernier dans le New York Times : « There also has to be a critical mass of faculty in order to do research« .
On voit également bien l’intérêt économique de répartir sur un nombre plus important d’étudiants les charges de personnel et de structure inhérentes à la gestion d’une école ou pour investir dans un nouveau campus à l’étranger par exemple. Dans une activité de service telle que l’enseignement supérieur en management, cette question des économies ne peut toutefois être déconnectée de la notion de qualité de service.

La recherche de la taille critique peut donc être une solution envisageable pour répondre à ces différents objectifs. Pour autant, des questions restent en suspens quant à la nature de la taille critique, la manière de l’obtenir et son impact sur ces objectifs :

• La taille critique doit-elle se mesurer en fonction du nombre d’élèves ou sur d’autres dimensions telles que le corps professoral ou le budget ? C’est la question que pose Bernard Ramanantsoa : « The goal of a merger is not to increase the number of students (…) The priority is is to increase the size of the teaching staff, in order for the teacher-student ratio to be high enough. There also has to be a critical mass of faculty in order to do research« . La recherche de la taille critique ne peut donc se résumer à une augmentation du nombre d’élèves et une réduction du budget élève (par une économie sur les charges de structure).

• Additionner des élèves et des professeurs dans le cadre de processus de fusion conduit-il nécessairement à créer une école ? La recherche de la taille critique ne peut donc être une finalité en soi, mais un moyen de dégager des ressources (par financement supplémentaire et/ou par économies d’échelles) pour mener à bien un développement stratégique. C’est la manière dont Alice Guilhon, directrice de SKEMA, appréhende la fusion du CERAM et de l’ESC Lille : « SKEMA was not created to consolidate or reduce costs, but as part of a strategy to internationalize« .

• Quels effets d’économie d’échelles pour des institutions distantes de plusieurs centaines de kilomètres ? En dehors de la mise en commun de services supports (direction, finances, ressources humaines, marketing), les effets d’économie d’échelle attendus d’opérations de fusion entre institutions éloignées risquent d’être limités en raison de la nécessité de maintenir (voire d’accentuer, pour contrebalancer l’effet de taille) les services dédiés aux élèves.
La mise en commun peut également concerner les activités de recherche. Reste à savoir si elle consiste à faire travailler les chercheurs ensemble, en réseau (la distance étant sans doute moins une difficulté que la capacité à faire collaborer les chercheurs à la suite d’une décision stratégique top down) ou bien à concentrer les moyens de recherche sur un nombre limité de chercheurs (dans une logique d’économies d’échelles et de concentration des forces).

Dans un contexte aussi turbulent que celui dans lequel nous évoluons, il est logique que les écoles cherchent à sortir par le haut en recherchant une taille critique. Il est intéressant de constater que les voies d’y parvenir diffèrent, entre les institutions privilégiant un développement endogène et celles qui, dans la continuité de SKEMA, choisissent de fusionner. Il est évidemment trop tôt pour apprécier l’efficacité de ces stratégies. Même s’il est trop tôt pour parler de mimétisme stratégique, on peut néanmoins s’interroger sur l’absence de stratégies alternatives. Dans les entreprises, il n’est en effet pas rare d’observer, en parallèle au déploiement de stratégies de volume, l’émergence de stratégies de différenciation par d’autres acteurs. Si d’aventure la recherche de la taille critique ne devait pas produire les effets attendus, sur quelle(s) stratégie(s) alternative(s) les écoles pourraient-elles s’appuyer ? Quelle école aura la capacité à faire « juste un pas de côté » pour reprendre l’expression de Laurent Henninger ? Et avec quel modèle ?

Désolé pour la longueur de ce post, aussi long qu’une sarisse macédonienne, mais la complexité du sujet le justifie.

Pour en savoir plus :
• Brigitte Barnéoud, « L’ESCEM perd son double A mais projette une fusion« , www.maville.com, 17 décembre 2011.
• Jessica Gourdon, « Le palmarès des Grandes Écoles de commerce », L’Étudiant, octobre 2011, pp. 82-110.
• Jessica Gourdon, « BEM et Euromed vont fusionner« , Educpros, 17 janvier 2012.
• Jonathan J. Li, « For French business schools, strength in numbers« , New York Times, NYTimes.com, 25 décembre 2011.
• Laurent Henninger, « Quand la sarisse grecque pointe notre démesure », Guerres & Histoire, n°3, automne 2011, p. 99.
• Patrick Fauconnier et Kira Mitrofanoff, « Palmarès 2012. Écoles de commerce sous pression », Challenges, n°281, 15 décembre 2011, pp. 69-133.
• Sarah Piovezan, « L’Escem garde son accréditation AACSB mais perd Equis », AEF, dépêche n°159735, 15 décembre 2011.