Le début du mois de novembre est traditionnellement la période des prix littéraires… et des classements des Grandes Écoles de management. Comme chaque année, c’est le Palmarès des Grandes Écoles de L’Étudiant qui ouvre le bal. Étant doublement partie prenante (école classée et blogueur Educpros), je ne commenterai évidemment pas dans ce post les résultats de ce classement.

Toutefois, en qualité d’enseignant-chercheur en management stratégique, je ne peux m’empêcher de m’intéresser à la méthodologie de ce Palmarès. Car après tout, un tel classement est le résultat d’une analyse stratégique d’un secteur d’activité concurrentiel. À ce titre, trois points du Palmarès méritent d’être soulignés concernant les évolutions récentes de notre secteur et leurs conséquences sur la méthodologie du classement :

Deux dimensions clés

En premier lieu, il faut noter la stabilité dans le temps des dimensions clés du Palmarès. Depuis plusieurs années, il se décompose en deux sous-classements : l’excellence académique et la reconnaissance par les entreprises. Ces deux dimensions sont considérées comme celles ayant le plus d’impact par L’Étudiant, même s’il faut préciser qu’elles intègrent largement une troisième dimension, à savoir l’international (professeurs internationaux, double-diplômes accrédités, partenaires étrangers, rayonnement dans la presse internationale ou encore pourcentage de diplômés travaillant à l’étranger, soit 40 coefficients sur 200 dédiés à l’international).

L’évolution vers des ratios

Jusqu’à présent, L’Étudiant qualifiait la dimension académique à partir de données prises en valeur absolue (nombre de professeurs permanents, nombre « d’étoiles CNRS », etc.).

Cette année, il faut souligner que la méthodologie de L’Étudiant connaît une évolution importante (et lourde de conséquences), avec l’introduction de ratios pour analyser la ressource clé que constitue le corps professoral :
• Encadrement groupe (coef. 10) : nombre d’élèves par professeur permanent, à l’échelle du groupe,
• Productivité de la recherche (coef. 5) : nombre des « équivalents étoiles » attribués aux articles de recherche par les professeurs permanents.

Pourquoi une telle (r)évolution ? On peut penser que les phénomènes actuels de concentration des Grandes Écoles de management (Skema hier, Kedge et FBS aujourd’hui, RMS-RBS demain) n’y sont pas étrangers. En effet, ces fusions conduisent à des ensembles de taille importante, additionnant les professeurs, les « étoiles CNRS » et les élèves et feraient presque passer les Grandes Écoles parisiennes (HEC, ESSEC, ESCP, etc.) pour de petites écoles, par la taille tout du moins.

L’introduction de ratios fondés sur le nombre de professeurs permanents permet de rétablir l’équilibre entre la ressource disponible et son usage effectif. Avec une telle approche, ce ne sont pas les écoles les plus grosses par la taille qui l’emportent, mais bien les mieux dotées financièrement.

L’identification de groupes stratégiques

Enfin, pour la troisième année consécutive, le palmarès a recours à la notion de groupes stratégiques pour établir une hiérarchie des écoles. Les groupes stratégiques sont définis comme des « sous-ensembles de concurrents partageant des caractéristiques stratégiques similaires et stables dans le temps et de distinguant d’autres groupes aux caractéristiques différentes. » *

L’Étudiant distingue ainsi trois groupes stratégiques indépendants (voir le mapping élaboré par le magazine) :
• Groupe 1 « l’Elite », est composée de 5 écoles « ayant une large avance sur tous les critères »,
• Groupe 2 « les Incontournables », qui regroupe 15 écoles « bien connues des étudiants et des recruteurs, installées dans des grandes villes et qui ont les moyens leur permettant de disposer de campus confortables »,
• Groupe 3 « les Valeurs sûres », qui rassemblent 16 écoles « plus accessibles et plus performantes sur l’aspect professionnel que sur l’aspect académique. »

Il faut noter que, sur la base des Palmarès 2010, 2011 et 2012, il ressort que ces trois groupes sont finalement assez stables dans le temps.

Le recours au concept de groupes stratégiques facilite pour un candidat l’identification des écoles présentant des caractéristiques comparables et donc susceptibles d’être en concurrence directe. Mais surtout, il relativise la notion de hiérarchie au sens strict.

Autant la hiérarchie inter-groupes existe (ce sont les groupes stratégiques) et est relativement peu discutée, à l’exception probablement des écoles qui s’estiment à la frontière entre deux groupes. Autant la hiérarchie intra-groupe pourra fluctuer en fonction des priorités des étudiants :
• Les groupes stratégiques (et plus encore leur représentation graphique) montrent qu’il est illusoire de considérer qu’il existe des différences majeures entre une école classée 14ème et une école classée 15ème sur la seule base du classement général,
• En revanche, il peut exister des différences importantes entre ces deux mêmes écoles sur des critères précis, qui font que la première aura par exemple une expertise plus grande en marketing tandis que la seconde sera beaucoup mieux reconnue dans les métiers de la finance,
• L’Étudiant souligne également qu’au sein d’un même groupe stratégique « d’autres facteurs entrent en ligne de compte : les parcours proposés, la ville ou l’ambiance. »

On peut penser que cette approche par les groupes stratégiques devrait amener les étudiants à réfléchir moins en termes de classements que de spécificités des écoles. Autant d’éléments qui devraient inciter ces dernières à raisonner en matière de différenciation plutôt que de course à la taille.

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* Garrette Bernard, Pierre Dussauge et Rodolphe Durand (coord.), « STRATEGOR », (2009), p. 107