Les années 90 et le début des années 2000 avaient été marqués par une dynamique forte de l’enseignement supérieur en management en France. D’un côté, les écoles existantes, souvent centenaires, avaient connu une croissance organique importante. De l’autre, de nouvelles institutions avaient été créées sous l’impulsion du monde consulaire, à l’image de l’ESC La Rochelle (fondée en 1988), de l’ESC Rennes (1990), de l’ESC Troyes (1992) ou encore de l’ESC Chambéry (1992).

Cette dynamique a connu un coup d’arrêt à la fin des années 2000. L’arrivée à maturité du secteur, la baisse de la démographie, la crise financière de 2008 et enfin les difficultés budgétaires rencontrées par les CCI ont conduit à une véritable recomposition du secteur au cours de la décennie 2010.

Certaines Écoles, telles l’ESC Saint-Etienne et l’ESC Chambéry, ont disparu faute d’attractivité. D’autres encore ont commis des erreurs stratégiques qui les ont amené à quitter le panorama des Grandes Écoles, comme l’ESCEM Tours-Poitiers, l’ESC Amiens ou encore Novancia. D’autres enfin essaient aujourd’hui de se relever de choix stratégiques hasardeux, à l’image de l’ESC Clermont et Brest Business School, rescapées du désastreux épisode France Business School.

Cette fusion restera probablement comme la plus grosse erreur stratégique de la décennie écoulée. Issue du rapprochement de quatre écoles (ESCEM Tours-Poitiers, ESC Amiens, ESC Clermont et ESC Brest), elle a littéralement explosé en vol après seulement deux années d’activité pour avoir voulu rompre, trop brutalement, avec le modèle des Grandes Ecoles, tant en matière de recrutement que de pédagogie.

La période 2006-2016 a été marquée par une vague de fusions sans précédent. Ce sont d’abord des fusions « asymétriques » qui ont conduit à la création de nouvelles institutions. Ainsi en 2006, l’ESC Le Havre et Sup Europe CESEC ont créé l’EM Normandie. Puis en 2007, l’IECS et l’IAE de Strasbourg ont à leur tour fusionné pour donner naissance à la seule Grande École de management universitaire, l’EM Strasbourg.

Les années suivantes ont été marquées par une série de fusions entre égaux. Le CERAM et l’ESC Lille ont donné le ton en s’associant dès 2009 pour créer SKEMA. Cette école connaît depuis cette date un développement continu, marqué par une forte expansion internationale. La CCIP a poursuivi ce mouvement de fusion avec la création de Novancia en 2011, institution issue de la fusion de Negocia et Advancia. Enfin, KEDGE (fusion de Euromed Management et Bordeaux Ecole de management en 2013) et NEOMA (fusion de Rouen Business School et de Reims Management School en 2013 également) se sont inscrites plus récemment dans ce mouvement de stratégies de volume par les fusions.

À côté de ces fusions, on a également assisté à des reprises d’institutions en difficulté, à l’image de l’ESC Chambéry, absorbée par l’INSEEC fin 2012… avant d’être abandonnée en 2016. Quant à Novancia, la CCI Paris Île-de-France a décidé tout récemment l’intégration de son Bachelor dans ESCP Europe, l’abandon de son Master Grande Ecole et, de fait, la disparition de l’Ecole Novancia en tant que telle à terme.

Enfin, la décennie écoulée a vue l’entrée des fonds d’investissement dans les Grandes Écoles de management. Tout d’abord discrets, les mouvements se sont accélérés depuis quelques années. En 2013, l’EBS a rejoint l’ESCE et l’IFG dans le giron du fonds d’investissement américain Laureate Education. En 2014, c’est au tour de l’INSEEC de changer de main, vendue par l’américain CEC à Apax Partners pour la modique somme de 200 millions d’euros. Enfin en 2016, Laureate Education a cédé l’ensemble de ses écoles françaises à Apax Partners, déjà propriétaire de l’INSEEC. Pour l’occasion, ce fonds d’investissement français s’est associé à BPI France. Plusieurs facteurs expliquent cet intérêt croissant pour les Grandes Écoles de management :

• La mondialisation de l’enseignement supérieur depuis le début des années 2000 qui a ouvert de nouvelles perspectives de marché,
• La (relative) résilience du secteur à la conjoncture économique, les familles continuant à investir dans l’éducation en période de crise,
• La dynamique de la démographie française qui donne des perspectives de croissance à moyen et long terme (les fameux bébés de l’an 2000 et des années suivantes),
• La visibilité du cycle d’activité qu’offre la durée longue des études (3 à 5 ans).

Il est probable que ces mouvements capitalistiques vont s’accélérer au cours des années à venir, et ce pour au moins trois raisons :

• Les contraintes budgétaires des CCI, qui possèdent encore directement ou indirectement les plus belles institutions du secteur, pourraient les amener à céder tout ou partie de leurs écoles pour renflouer leurs caisses et/ou pour favoriser le développement de ces institutions,
• Les stratégies de développement actuelles des Écoles (internationalisation, digitalisation) sont lourdes en investissements, que les CCI seules ne sont plus à même de supporter,
• Les transformations actuelles des modèles de gouvernance (passage en EESC) devraient favoriser l’entrée au capital des Écoles de nouveaux acteurs économiques. On peut s’attendre à l’arrivée à terme de fonds internationaux et en particulier asiatiques.

Avec une démographie à nouveau en hausse, un secteur assaini et des acteurs renforcés, il est fort à parier que les Grandes Écoles de management françaises vont connaître dans les années à venir une nouvelle dynamique et d’autres mouvements stratégiques d’importance.

Dans mon prochain post de cette série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! », j’adresserai un coup de chapeau aux Directeurs Généraux des Grandes Écoles de management françaises.

Cette année-là, nos élèves intégrés en 2016 sur le Master Grande Ecole avaient 10 ans. Munis de l’éternel album Panini, ils célébraient alors l’accession de l’Équipe de France de football emmenée par Zinedine Zidane en finale de la Coupe du Monde en Allemagne… avant de pleurer après la défaite aux tirs aux buts face à l’Italie. Dix ans plus tard, l’album Panini existe toujours, l’enthousiasme pour l’équipe de France emmenée par Antoine Griezmann retrouvé et les larmes une nouvelle fois présentes après la défaite en finale face au Portugal lors des prolongations.

Cette année-là, à la suite du rapport Pébereau, les économistes français s’alarmaient du niveau de la dette publique de la France. Celle-ci s’établissait alors à… 63,7% du PIB. Qui aurait pu alors imaginer qu’une décennie plus tard, le niveau de la dette aurait atteint 100% du PIB, sans que cela n’incite nos gouvernements successifs à mettre en place de véritables réformes pour ne pas obérer l’avenir de nos enfants? D’ailleurs, cette année-là, la France était bloquée par des manifestations contre une réforme du marché du travail (celle du CPE). Une décennie plus tard, une partie de la France est dans la rue contre la loi El Khomery visant à réformer… le marché du travail. Comme quoi, certaines choses restent immuables en France!

Cette année-là, l’IPhone n’était encore qu’un prototype tout droit sorti du cerveau de Steve Jobs et Nokia restait la marque de référence en matière de téléphone portable. Créé en 2004 sur le campus de Harvard, Facebook était un réseau limité à quelques initiés. Les « réseaux sociaux » en vogue s’appelaient MSN et Copains d’avant. On était loin d’Instagram, Snapchat ou WhatsApp, qui ont désormais envahi le quotidien de nos élèves.

Cette année-là, l’Europe se remettait difficilement du « non » des électeurs français au projet de Constitution Européenne. Multipliant les déclarations solennelles, les dirigeants politiques européens affirmaient alors avoir compris la leçon pour relancer le processus européen et répondre aux aspirations des peuples. Une décennie plus tard, le Royaume-Uni vote le Brexit et s’affranchit du projet européen.

Cette année-là, l’Irak sombrait dans le chaos suite à l’intervention américaine. Une décennie plus tard, les partisans de Saddam ont disparu ou se sont reconvertis. Après Al Qaida, c’est désormais Daesh qui fait régner la terreur en Irak. Les américains sont partis, laissant les fondamentalistes se développer sans limite. Conséquence, les attentats n’ont jamais été aussi nombreux et meurtriers; pour preuve les presque 300 morts de l’attentat du 3 juillet 2016 à Bagdad. Mais ce qui a réellement changé, c’est que désormais les kalachnikovs ne crépitent plus seulement à Bagdad ou à Beyrouth au nom des fanatismes religieux, mais aussi à Paris, Bruxelles ou Orlando.

Enfin cette année-là, la NASA lançait la sonde spatiale New Horizons à destination de la planète Pluton. Au terme d’un voyage de près de dix ans, cette sonde a permis d’obtenir en 2016 les premières images de cette planète située aux confins de notre système solaire.

Au final, le monde a considérablement changé en une décennie. Les réseaux sociaux, les usages mobiles, les nouveaux modèles économiques ont profondément transformé notre quotidien. Le fanatisme et le terrorisme ont élargi leur champ d’action. Mais pour autant, l’épopée de la sonde spatiale New Horizons nous rappelle que nous ne sommes qu’une poussière à l’échelle de notre système solaire et qu’une fraction de seconde dans l’histoire de l’univers.

Mon prochain post de cette série de chroniques « 10 ans d’École, 10 ans déjà! » portera sur la dynamique de nos Grandes Écoles de management.

2006

Il y a dix ans, je prenais la direction générale du Groupe ESC Dijon-Bourgogne. Âgé de 34 ans, j’étais alors le plus jeune Directeur général d’une Grande École de management de France. Clin d’œil de l’histoire, une décennie plus tard, je reste à ce jour le plus jeune Directeur général en poste d’une Grande École de management en France.

Au cours de cette période, le monde s’est profondément transformé. Des concepts inconnus en 2006 ont désormais envahi notre quotidien: Big Data, Brexit, Daesh, Uberisation. Ces transformations ont également touché le monde de l’enseignement supérieur avec l’émergence des COMUE, des fusions d’écoles, des IDEX-ISITE ou encore des MOOC et du Digital Learning.

2016

Dans une série de chroniques, je vous propose de revenir sur ces dix années de mutation, pour la société, pour le monde de l’enseignement supérieur en management et pour l’École dont j’assure la direction.

Dans mon premier post, j’évoquerai « Le monde de 2006 à 2016 ».

Il y a quelques années sur ce même blog, j’évoquais la question des armes sur les campus américains. L’État du Texas projetait alors de promulguer une loi légalisant le port d’armes de poing sur les campus universitaires. Il rejoignait en cela les États de l’Utah, du Colorado, du Mississippi, de l’Oregon et du Wisconsin.

Un nouveau pas a été franchi cette semaine avec l’obligation faite aux universités texanes de respecter cette loi. L’Université du Texas, à Austin (plus de 50.000 étudiants), a été contrainte de supprimer l’interdiction du port d’armes de son règlement intérieur, au grand désespoir de son président, Gregory Fenves.

Cette situation est à mettre en regard des récentes déclarations du candidat à l’investiture républicaine Donald Trump au magazine Valeurs Actuelles: « Je possède en permanence une arme sur moi. Je peux vous dire que si j’avais été au Bataclan ou dans un des cafés, j’aurais tiré. Je serais mort peut-être, mais j’aurais dégainé ».

Vu de côté-ci de l’Atlantique, tout cela nous paraît surréaliste. Vu des États-Unis, le débat continue de faire rage entre les tenants de la liberté du port d’armes et les tenants de la réglementation, dont le Président Obama.

Pour conclure ce post, je vous invite à lire l’article publié sur le site de CNN à ce sujet… et à noter la publicité à droite de la page pour… la NRA (National Rifle Association).

Business is business!

En 2014, le législateur décidait d’encadrer la durée des stages en entreprises. La loi instaurait en particulier une durée maximale de 6 mois par année académique au sein d’une même entreprise.

Avec la mise en place de cette loi (dont les décrets se sont longtemps fait attendre), c’est le modèle même de l’année césure en entreprise qui a été remis en cause.

En effet, il n’était plus possible de réaliser une telle année césure en entreprise, en convention de stage, entre le M1 et le M2 du Master Grande Ecole à l’ESC Dijon-Bourgogne – comme dans la très grande majorité des Grandes Ecoles de management et d’ingénieur.

Pourtant cette année césure séduisait jusqu’alors l’ensemble des parties prenantes:

• Les élèves. En effet, plus de 80% d’entre eux intégraient cette disposition dans leur cursus afin d’acquérir une expérience significative en entreprise mais aussi trouver une source de financement de leurs études.

• Les entreprises. Elle leur permettait de recourir (sans doute avec un certain nombre d’abus, mais fallait-il jeter le bébé avec l’eau du bain?) à une main d’œuvre compétente et bon marché, mais aussi – et surtout – de résoudre l’équation paradoxale du marché du travail actuel: « recherche jeune diplômé avec une expérience professionnelle significative » .

• Les professeurs. L’année césure donnait aux élèves une expérience professionnelle et une culture de l’entreprise significative avant qu’ils ne se spécialisent dans le cadre de leur M2. Pour les professeurs, le changement de public était radical et permettait de renforcer les interactions pédagogiques, les élèves ayant de réelles expériences professionnelles à partager avec leurs professeurs et leurs camarades.

Pour se conformer aux dispositions nouvelles de la loi, nous avons dû, comme la grande majorité des Grandes Ecoles de management et d’ingénieur, modifier nos cursus afin que chaque stage de six mois soit rattaché à une année académique.

Concrètement, cela s’est traduit par une réforme importante de l’articulation du cursus, avec des impacts significatifs sur les promotions d’élèves en cours de scolarité ainsi que sur l’organisation des enseignements.

Jusque-là rien d’exceptionnel dans un pays qui n’en est pas à sa première loi sur les stages (quatre textes différents en moins de 10 ans sur le sujet!).

Mais le 6 mai dernier, devant une assemblée d’étudiants et de jeunes professionnels réunis au CESE (Conseil Économique, Social et Environnemental), le Président de la République a annoncé la mise en place d’une… année césure qui suspend, sans le rompre, le cycle universitaire.

Nous voici revenus à la case départ, sauf qu’entretemps les cursus ayant été modifiés, il n’est plus possible de revenir en arrière pour les élèves en cours de formation. Que de temps perdu et que d’énergie dépensé à refondre les cursus pour rien…

Depuis juin 2014, le gouvernement s’est doté, en la personne de Thierry Mandon, d’un Secrétaire d’Etat à la Réforme de l’Etat et à la Simplification. J’avais espéré que son portefeuille viserait également à réduire l’instabilité législative et réglementaire. Cet exemple, comme les valses hésitations sur l’apprentissage (autre sujet de discorde!) montrent que ce n’est manifestement pas le cas.

Et pendant ce temps-là, la planète continue de tourner et les autres pays de faire progresser leurs dispositifs d’enseignement supérieur.

Jacques Arlotto était professeur d’entrepreneuriat à Audencia Nantes et responsable de l’incubateur Symbiose. Il est décédé dans sa 51ème année le 8 avril dernier.

Homme de terrain, Jacques avait d’abord dirigé une pépinière d’entreprises en région parisienne avant de bifurquer vers l’enseignement. Intervenant apprécié à l’IUT d’Evry, il avait ensuite rejoint l’Institut National des Télécommunications d’Evry comme professeur permanent.

C’est là que nos chemins s’étaient croisés à partir de 2001. Nous avions organisé ensemble le Challenge Projets d’Entreprendre® destiné à sensibiliser à la création d’entreprises les élèves ingénieurs et managers de l’institut. Homme de réseau, il avait alors décroché le haut patronage de la Présidence du Sénat et organisé une mémorable cérémonie de remise des prix dans les salons de la Présidence.

Nous avions également contribué ensemble à la mise en place de l’incubateur d’entreprises de l’Institut. Cette expérience nous avait amené à réfléchir à la pédagogie par l’entrepreneuriat et à cosigner plusieurs communications académiques.

En 2008, Jacques avait rejoint Audencia Nantes avec la même envie de transmettre sa passion de l’entrepreneuriat. Il poursuivait également ses travaux académiques. Sa ténacité lui avait permis d’arriver au terme de sa thèse de doctorat, soutenue le 27 janvier 2012 à l’Université de Corse.

Tout au long de ces années, Jacques a fortement contribué à développer le champ de la pédagogie par l’entrepreneuriat au sein de notre communauté en s’impliquant au sein de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation et en fondant le Réseau IES (Incubateurs de l’Enseignement Supérieur).

Il était mon ami. Repose en paix, Jacques.

Toutes mes condoléances à sa famille et à ses proches.

C’est le marronnier de la rentrée des Grandes Écoles et de certaines composantes universitaires. Tous les ans lors des mois de septembre et d’octobre revient la question des weekends d’intégration ou WEI (prononcez «Ouaille»).

Risque de bizutage, consommation plus ou moins importante d’alcool, voire d’autres substances moins licites, problèmes de sécurité inhérents à la présence de centaines de jeunes sur un même site… Autant de raisons qui incitent à la plus grande prudence quant à l’organisation de tels événements.

D’autant plus qu’en cas d’incident, la presse trouve là un sujet à sensation, avec toutes les conséquences pour l’institution concernée que peut avoir une telle couverture médiatique.

Dès lors, faut-il interdire ces événements festifs qui réunissent le temps d’un weekend des centaines d’étudiants d’une même institution? En tant que directeur général d’une Grande École de management, je suis amené depuis plusieurs année à me poser la question. Je suis arrivé à la conclusion qu’il valait mieux organiser le WEI, cela pour deux raisons et, bien évidemment, sous certaines conditions.

La première raison est une «mauvaise» raison. Je suis convaincu qu’il vaut mieux que l’institution organise le WEI et s’assure au mieux des conditions d’organisation et de sécurité plutôt que d’en décréter l’interdiction et pratiquer la politique de l’autruche.

Car soyons lucides, si l’institution interdit aux étudiants l’organisation d’un tel weekend, il y a fort à parier que cela aboutira à l’organisation d’un WEI sauvage, sans aucun contrôle et avec un niveau de risque d’autant plus élevé.

Et dans tous les cas de figure, le moindre incident retombera sur l’institution quand bien même elle a pratiqué l’interdiction. Alors assumons, plutôt que de pratiquer le «je ne vois, rien, je ne sais rien, je n’entends rien».

La seconde raison est plus positive. Elle consiste à considérer que, bien encadré, un WEI peut être une réelle opportunité de créer un véritable «esprit de promo» entre les étudiants d’une institution.

Un tel événement permet de réunir des étudiants issus de différentes conditions et de différents horizons – bachelor et master ; français et internationaux ; prépas et admissions parallèles – et ainsi de faire tomber les barrières.

Cela ne peut se faire toutefois que dans le respect de conditions très strictes.

La première d’entre elles est une organisation rigoureuse. Elle repose en premier lieu sur l’équipe d’organisation. C’est près d’une trentaine d’étudiants qui organise ainsi le WEI de mon institution.

Pour ces étudiants, il s’agit d’un véritable projet entrepreneurial consistant à emmener plus de 650 de leurs camarades dans le sud de la France le temps d’un weekend. Recherche de financement, organisation des transports, logements, restauration, animations ou encore gestion de la sécurité sont autant d’éléments que les étudiants doivent appréhender et prendre en compte dans la gestion du projet.

Ils découvrent également (parfois avec effarement) les questions de responsabilités civile et pénale inhérentes à l’organisation de tels événements. Il est important que l’école soit également au soutien des étudiants tout au long de la phase d’organisation, que ce soit pour rappeler des règles élémentaires issus des expériences antérieures (ne jamais oublier que pour les étudiants, l’organisation du WEI est toujours une première) ou pour aider à solutionner les difficultés.

La deuxième condition concerne les conditions de sécurité. Dans ce domaine, il est hors de question de lésiner sur les moyens. Le dispositif mis en place cette année était particulièrement imposant avec la présence sur site d’un coordinateur sécurité (ancien policier de haut niveau, salarié d’une société spécialisée en gestion de crise), d’une trentaine d’étudiants organisateurs formés et équipés, de la Protection civile (médecin, secouristes), de sept vigiles pour sécuriser le site et enfin de plusieurs maitres nageurs pour toutes les activités d’eau.

Une équipe de l’École est en alerte durant tout le weekend, prête à intervenir en cas de sollicitation du coordinateur sécurité. Le site est bien évidemment homologué pour accueillir les étudiants dans les conditions de sécurité requises et a fait l’objet d’une visite préalable. Même le départ à Dijon fait l’objet d’une attention particulière, avec la présence de cadres de l’École et des forces de police afin d’éviter au maximum les nuisances, en particulier sonores, pour le voisinage.

La troisième condition concerne la gestion de l’alcool. Soyons lucides, nous sommes dans une société dans laquelle la consommation d’alcool est de plus en précoce et brutale (binge drinking) et cela se passe souvent bien avant l’entrée dans le supérieur. Là encore, le «remède» consistant à proscrire l’alcool est probablement pire que le mal.

Plutôt que l’interdiction, l’objectif est de maîtriser la consommation et les risques. Seuls les organisateurs peuvent amener de l’alcool sur le site. Les volumes sont préalablement définis avec l’équipe d’organisation et la consommation est régulée au moyen de système de bracelets. Mais le meilleur moyen de faire en sorte que la consommation d’alcool reste dans le domaine du raisonnable reste d’organiser suffisamment d’événements (en particulier sportifs) sur le site afin d’occuper les étudiants.

La maîtrise des risques inhérents à l’alcool implique également une sensibilisation forte. Cela passe par des conférences préalables organisées en partenariat avec les forces de police sur les questions liées aux addictions.

Cela passe également par un message très clair aux étudiants : «vous êtes des adultes, et de ce fait responsables de vos actes. Vous pouvez consommer de l’alcool (ce n’est pas illégal) mais restez dans les limites du raisonnable. Si vous dépassez les limites, vous devrez en assumer les conséquences. Vous êtes majeurs et informés que la consommation d’alcool est une circonstance aggravante devant la justice (et non pas une circonstance atténuante comme on le pense trop souvent)».

La quatrième condition concerne le rejet absolu de toute forme de bizutage. Des amphis de sensibilisation avec les étudiants (six amphis dédiés au WEI, réalisés conjointement par le Directeur du programme, la Responsable de département en charge du lien avec les associations étudiantes et moi-même) permettent de faire passer des messages très clairs en ce sens :

– le bizutage est interdit par la loi. Ce sont des pratiques dégradantes qui n’ont rien à faire dans une Grande École de management dont les enseignements visent, entre autres, à transmettre un certain nombre de valeurs de respect, d’ouverture ou encore de responsabilité.

– Le bizutage est proscrit par l’École. Tout acte de bizutage se traduira par la sanction disciplinaire maximale (exclusion définitive) et le signalement des faits au Procureur de la République.

– Pas d’omerta! Si des faits de bizutage sont avérés, l’École ne couvrira pas (afin de préserver son image) mais dénoncera les faits et en assumera pleinement les conséquences tant juridiques que médiatiques.

Il faut souligner que l’équipe d’organisation est particulièrement consciente des risques pénaux et disciplinaires inhérents au bizutage. Outre ces amphis d’information, tous les étudiants participant au WEI ont signé une charte qui les engage.

La préparation d’un WEI implique donc des relations étroites entre les étudiants organisateurs et l’administration de l’École, des actions de sensibilisation fortes, une définition claire des règles et, le cas échéant, des sanctions inhérentes à leur non respect. Elle passe aussi par une collaboration forte avec les forces de police en matière de prévention et dans ce domaine, je dois souligner que nous travaillons en très bonne intelligence avec la Police Nationale sur Dijon.

Cette année encore le WEI de mon École s’est très bien déroulé, dans un esprit festif et bon enfant. Les étudiants ont passé un excellent moment et aucun incident n’est à déplorer.

En attendant de remettre cela en 2015, un seul souhait: que les Grandes Écoles de management, les Grandes Écoles d’Ingénieurs et les Universités (ou leurs composantes concernées) se mettent autour de la table pour partager leurs points de vue sur les WEI et, le cas échéant, acceptent de partager en toute transparence leurs difficultés, expériences et bonnes pratiques.

Le débat est lancé. À bon entendeur…

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Nota : tous mes remerciements à Alexandrine Bornier (Responsable du Département DAP), Christian Jouberton (Coordinateur sécurité), au Commandant Christophe Pauget, au Brigadier Jérôme Roger et aux équipes de la Police Nationale, à Alex Mathieu (Président du BDE) et à tous les élèves organisateurs du WEI 2014.

Billet co-écrit par Stéphan BOURCIEU, Directeur général du Groupe ESC Dijon-Bourgogne, Vice-Président de Passerelle ESC, et Jean-François FIORINA, Directeur de l’ESC Grenoble, Président de Passerelle ESC.

« Chasser en meute à l’export »

Combien de fois a-t-on entendu cette expression comme solution au déficit du commerce extérieur français ? De Pierre Lellouche à Arnaud Montebourg, en passant par Fleur Pellerin ou encore Pierre Gattaz, nos responsables politiques et économiques exhortent régulièrement les dirigeants de PME et de grands groupes à chasser en meute, comme savent si bien le faire les Allemands, les Américains et les Chinois.

Il est vrai que sur le papier une telle approche semble évidente. Pourtant, le fossé reste souvent très important de l’intention à la réalité du terrain :

• Les grands groupes et les PME ont du mal à trouver des modes de coopération efficaces qui permettraient ainsi aux secondes de bénéficier de la puissance de négociation et de l’organisation des premiers.
• Les dirigeants de PME ont souvent du mal à sortir des rivalités concurrentielles nationales, alors même que la coopération entre les entreprises (y compris concurrentes) est indispensable pour proposer une offre cohérente et avec la taille critique suffisante sur les marchés internationaux.
• Et plus généralement, la culture française ne pousse pas à la coopération tant horizontale que verticale entre les entreprises, comme c’est le cas par exemple dans les districts industriels italiens. Les pôles de compétitivité ont certes amélioré ces pratiques, mais ils sont encore récents (moins de 10 ans) à l’échelle du changement culturel que cela représente.

Ces pratiques de chasse en meute se mettent néanmoins progressivement en place dans de nombreux secteurs. Dans ce domaine, les Grandes Ecoles de management, qui forment une partie des cadres et dirigeants des entreprises, se doivent de montrer l’exemple en s’inscrivant dans ce mouvement. C’est ainsi que depuis cinq ans, des Ecoles membres de l’Association Passerelle Grandes Ecoles, ont initié une telle pratique pour accroitre leurs recrutements d’étudiants internationaux.

Pendant longtemps, chacune des Ecoles du consortium PassWorld (ESC Dijon-Bourgogne, Grenoble Ecole de Management, EM Normandie, Novancia Business School Paris, EM Strasbourg Business School, Télécom EM) a assuré seule sa promotion et son recrutement à l’international, avec des résultats pas toujours très probants. Il faut dire que le monde de l’éducation au management est vaste, totalement atomisé (chaque jeune engagé dans des études supérieures étant un candidat en puissance), marqué par la prédominance des formations anglo-saxonnes (au premier rang desquelles les États-Unis, la Grande Bretagne ou l’Australie) sans compter les Québécois qui depuis fort longtemps et avec succès « chassent en bande » en France (et notamment dans les banlieues). Dès lors, les Ecoles prises individuellement n’ont ni la palette suffisante de programmes ni l’organisation et encore moins les ressources pour couvrir convenablement les différents marchés à l’international.

Après cinq années d’existence, le dispositif PassWorld a pleinement prouvé son efficacité. Les Ecoles membres, pourtant concurrentes sur le marché français, ont accepté de mutualiser des moyens (une équipe dédiée, des agents commerciaux implantés dans les différents pays, un budget communication, un concours) pour aborder les marchés internationaux dans de meilleures conditions possibles. Et cela marche ! Après un lancement timide, avec un nombre de candidats limité à quelques dizaines, ce sont désormais plusieurs centaines d’étudiants internationaux, essentiellement originaires d’Asie, d’Afrique et d’Europe qui rejoignent les différents programmes des Ecoles du consortium. Depuis la promotion jusqu’à la phase de sélection, les Ecoles sont clairement dans une logique mutualisée, « afin de mettre un maximum de candidats dans l’entonnoir ». Ce n’est qu’à l’issue de cette phase de sélection que chaque école va jouer sa carte pour convaincre les candidats sélectionnés de les rejoindre.

Au final, les moyens et les coûts sont mutualisés. Cela permet une présence commerciale plus forte sur les marchés. L’offre mutualisée offre aussi aux agents un panel plus important de spécialisations à présenter, ce qui renforce l’attractivité de l’offre de formation française. Et pour le candidat, ce dispositif garantit plus de transparence en matière d’information, un processus de sélection unique et l’assurance de rejoindre des Grandes Ecoles reconnues[1]. Chaque Ecole bénéficie très directement d’une attractivité plus forte, tout en conservant une totale indépendance : voilà une démonstration factuelle que la coopération peut être une approche alternative crédible aux fusions et à la constitution de grands ensembles, souvent mis en avant dans l’enseignement supérieur. L’expérience de la collaboration est également un facteur important puisque ces écoles ont l’habitude depuis de nombreuses années de travailler ensemble. La confiance est un élément clef.

L’économie de la connaissance est aujourd’hui un enjeu stratégique majeur à l’échelle mondiale. Dans ce contexte, la capacité des établissements français d’enseignement supérieur à chasser en meute à l’international est une condition sine qua none de l’attractivité de nos formations. Nos concurrents étrangers, qui disposent de moyens considérables, l’ont très bien compris. Ne perdons pas cette bataille. Ce serait dommage au vu de la place (importante) des écoles françaises dans les classements du Financial Times.

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[1] Les six Ecoles membres du consortium PassWorld confèrent le Grade de Master du Ministère en charge de l’enseignement Supérieur. Quatre d’entre elles possèdent également une accréditation institutionnelle internationale (AACSB ou Equis), garante de la qualité et de la réputation de ces Business Schools à l’international.

Eric Simon est décédé la semaine dernière. Directeur de la recherche de l’ISC, il était un enseignant-chercheur réputé en management stratégique, auteur de nombreuses publications scientifiques.

Il était surtout un infatigable promoteur de la stratégie au sein de l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique) dont il a longtemps animé le site web au début des années 2000.

J’avais eu la chance de le côtoyer en 2005 dans le cadre des Comités Scientifiques et d’organisation de la 14ème conférence annuelle de l’AIMS qu’il avait accueilli à l’ESSCA d’Angers, puis dans le cadre de nos mandats respectifs au conseil d’administration de l’AIMS.

Enseignant-chercheur rigoureux, il n’en était pas moins un joyeux compagnon qui ne se prenait pas au sérieux dès lors qu’il faillait « animer » nos rencontres.

Repose en paix, Eric.

Son décès rappelle celui d’un autre grand Monsieur du management stratégique, Roland Calori, qui nous a quitté il y a onze ans déjà.

Où qu’ils soient désormais, nos deux amis n’ont pas fini de débattre de la nature des décisions stratégiques ou des stratégies de rupture.

Suite à la publication dans L’Expansion Management Review des résultats d’une recherche que j’ai menée avec Olivier Léon sur les MOOC (1) et la reprise de ses conclusions dans une dépêche AEF en date du 29 septembre 2013 (2), des journalistes m’ont interrogé sur les raisons qui me poussent, en tant que Directeur général d’une Grande Ecole de Management, à poursuivre mes activités de recherche en stratégie. Comme cette démarche a manifestement interpelé mes interlocuteurs, je vous propose d’en partager les principaux échanges.

La recherche est-elle une activité compatible avec un agenda de directeur?
A partir du moment où la problématique est liée aux enjeux managériaux de l’institution que l’on dirige, elle rentre de facto dans les responsabilités de son directeur et peut devenir un élément de l’agenda. Ainsi, plutôt que de seulement échanger sur les dangers liés aux MOOC ou sur les opportunités d’une fusion, il nous semble plus pertinent d’avoir une approche analytique, telle qu’on peut l’avoir dans les recherches en management. L’approche par une démarche de recherche permet de formaliser l’analyse et de l’organiser.
Après, tout est une question de priorité. La grande difficulté réside bien évidemment dans le fait que la recherche exige des plages de lecture, d’analyse et d’écriture longues. On peut difficilement travailler sur une recherche entre deux rendez-vous.

Quelles sont les motivations de cette démarche?
Elles sont de trois ordres.
La première est celle d’avoir une approche méthodique de problématiques en prise direct avec les enjeux de nos business schools: quitte à s’interroger sur les MOOC ou sur les fusions entre écoles, autant le faire en exploitant au mieux les concepts et les méthodes développés par la recherche en management.
La deuxième a trait au besoin de prise de hauteur sur des sujets de fond. On dit trop souvent que les dirigeants, pris dans le quotidien, manquent de capacité de recul. Le processus de recherche (formalisation de la problématique, collecte et analyse des données, mise en perspective conceptuelle, etc.) impose cette prise de recul et de sortir de l’urgence managériale. Cela permet d’analyser plus sereinement les situations.
Enfin, la dernière motivation est relative à la recherche de légitimité du dirigeant. Dans une Grande Ecole de Management, le fait de faire de la recherche et d’en publier les résultats est un élément de légitimité fort vis-à-vis du corps professoral. C’est également un élément de crédibilité vis-à-vis des élèves, surtout lorsque ces publications font l’objet d’une vulgarisation dans la presse grand public via des tribunes de presse.

Y a-t-il un intérêt personnel?
Évidemment oui et il serait ridicule de le nier. Je place cet intérêt au moins à deux niveaux.
D’une part, je réalise la plupart de mes travaux de recherche seul ou au plus avec un collègue. De ce fait, la publication d’un article est l’expression d’un travail personnel dont je porte seul (ou à deux comme dans le cas présent) le résultat. C’est très différent du travail au quotidien de directeur général, dont les résultats dépendent quasi exclusivement du travail des autres. C’est pour moi un moyen de m’évaluer, à tout le moins sur la dimension académique. C’est parfois aussi un moyen de me rassurer.
D’autre part, nous sommes dans une communauté très spécifique, la communauté académique. Tout comme le directeur de la publication d’un journal reste souvent un journaliste, je reste avant tout un enseignant-chercheur. Et je suis très attaché à ce qui fait le cœur de notre métier: la recherche et l’enseignement. C’est donc en toute logique que je continue à enseigner et à mener une activité de recherche, même si elle est réduite.

Êtes vous seul à développer une telle pratique?
Non, d’autres collègues d’écoles françaises continuent leurs activités de recherches, même si nous sommes vraisemblablement une petite minorité. Ce qui est peut être plus singulier, c’est de prendre l’environnement des grandes écoles de management comme objet de recherche.
A l’échelle internationale, c’est très différent selon les pays, les modèles de business schools et les profils des Deans. Par exemple aux États-Unis, on peut trouver des Deans de business schools avec des profils de dirigeants d’entreprise et donc très loin de la recherche en management.
A contrario, on peut également trouver des Deans très engagés en recherche, tels que Nitin Nohria, qui était une référence internationale en recherche avant de prendre la direction de la Harvard Business School. Il continue d’ailleurs de publier régulièrement, que ce soit des ouvrages ou des articles dans des revues prestigieuses.

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(1) « Les MOOC, alliés ou concurrents des business schools? » Avec O. Léon. L’Expansion Management Review, juin 2013, n°149, pp. 14-24.
(2) « Les Moocs viennent conforter, plus que concurrencer, le business model des grandes écoles de management » , AEF, dépêche n°188048, 27 septembre 2013.