Educpros a eu la gentillesse de m’inviter à la conférence EDUP qu’ils organisaient dans le cadre de Educatice, il y a quelques semaines. J’ai écouté avec intérêt les propositions de startups qui expliquaient ce qu’elles pouvaient apporter à l’Enseignement Supérieur. Leur enthousiasme, leur imagination sont communicants et je suis reparti tout à fait convaincu de la qualité de leur travail. J’ai constaté cependant, une fois encore, comment les universités et les entreprises avaient du mal à se comprendre, deux mondes qui n’ont pas les mêmes règles de fonctionnement ni les mêmes logiques. Ceci n’est pas nouveau, je l’ai expérimenté tout au long de ma carrière et je me souviens d’avoir présenté une conférence sur ce sujet chez un important industriel français en … 1985 !
Ce sujet a été très bien abordé dans la contribution de Mme Claude-Gaudillat, directrice de l’innovation à Audencia Business School, intitulée « Conseils aux startups EdTech pour bien collaborer avec les établissements de l’ESR ». Quatre points ont retenu particulièrement mon attention :
- Bien parler aux universitaires
- Arriver avec une proposition de valeur construite
- Bien comprendre les circuits d’adoption
- Avoir une logique d’accompagnement
Ces points peuvent sembler indépendants mais en réalité ils sont liés. L’université fonctionne différemment des entreprises pour plusieurs raisons. Leurs fonctions et leurs buts sont très dissemblables : la recherche et l’enseignement différent profondément de la production de biens et de services. Même aux Etats-Unis où les universités sont gérées comme des entreprises ceci est reconnu et cette distance existe également. Ceux qui ont travaillé dans les deux mondes le savent et reconnaissent qu’il leur faut un temps d’adaptation. Il est donc assez irritant de voir un industriel débarquer dans votre bureau et, dans son enthousiasme, vous expliquer comment vous devriez enseigner ou gérer votre service. On a souvent reproché aux universités de mal connaître le monde de l’entreprise, la réciproque est également vraie !
En France nous avons les contraintes d’une organisation et une régulation qui n’ont pas été conçues pour nous mais pour gérer une ville. Les circuits d’achat sont extrêmement contraignants et laissent peu de possibilités à l’initiative individuelle et à l’expérimentation. Un de mes collègues, directeur d’un très gros laboratoire à l’UPMC, s’en plaignait, il y a quelques années, lors d’une rencontre avec un sénateur qui enquêtait sur les problématiques de l’ESR. Celui-ci avait levé les bras au ciel et s’était exclamait que ce problème dépassait très largement le cadre de son travail et qu’il ne voulait pas l’aborder. Je ne raconterai pas non plus, comment j’ai été amené parfois à friser l’illégalité pour pouvoir avancer dans la réalisation de projets innovants. Ceux qui ont conduit un projet, de la construction du cahier des charges à sa réalisation, me comprendront.
L’enseignement possède également une spécificité unique, qui en fait d’ailleurs sa beauté : nous travaillons sur de la matière humaine. On ne fait pas adopter des changements profonds simplement parce qu’on en est soit même convaincu. Personne ne peut y obliger les étudiants ni les enseignants et je voudrais insister sur ce point : les étudiants ne sont pas forcément novateurs. J’ai mis mes premiers cours sur le Web vers 1994. Longtemps après toutes les enquêtes montraient que leur première préoccupation était de pouvoir les imprimer et qu’ils auraient été plus satisfaits si je leur avais fourni des polycopiés. Il a fallu des années pour leur faire adopter l’usage de documents électroniques. Encore une fois : visitez un learning space dans une université américaine : vous serez étonné de voir autant d’étudiants avec un livre ouvert à coté de leur ordinateur. Les personnes pour qui nous travaillons n’ont pas le même comportement que le personnel d’une entreprise même aux Etats Unis, où la culture d’entreprise est la plus développée. Nous ne pouvons donc infuser les technologies innovantes que progressivement avec beaucoup de diplomatie et de formation, d’où la logique d’accompagnement que ma collègue mentionnait. Ceci peut prendre des années : il m’a fallu cinq ans, par exemple, pour faire adopter l’usage massif d’une plateforme d’enseignement mise en place dès 2001. Ce temps universitaire est extrêmement long pour une startup et c’est une difficulté majeure pour établir une collaboration durable. C’est aussi une difficulté, de notre côté, car sachant le temps que demande la mise en place et l’usage d’une innovation, nous sommes toujours amenés à nous interroger sur la pérennité de notre partenaire pour le temps nécessaire à l’aboutissement d’un projet.
Mais alors, comment font les universités américaines qui sont constamment innovantes ? Elles aussi travaillent sur la même pâte humaine ! D’abord ne généralisons pas : on fait constamment référence aux grandes, aux plus connues, qui arrivent en tête dans le classement de Shanghai mais nous ne jouons pas dans la même cour. Ces grandes universités ont les moyens de tenter des expériences même si elles n’aboutissent pas ou ne rencontrent le succès qu’auprès d’une partie de leur public, nous pas. Leurs moyens humains et financiers sont au minimum d’un ordre de grandeur supérieur au nôtre. Alors que nous visitions Princeton, en novembre dernier, un de mes amis calculait que leur budget reviendrait à attribuer tout le budget de l’ESR à l’université de Lyon ! Avec de tels moyens on peut tenter des expériences sans réellement se soucier de leur généralisation. Ajoutons à cela qu’aux Etats Unis les grands groupes sont de généreux donateurs et subventionnent fortement l’ESR, ce qui n’est pas le cas chez nous. Il vaudrait mieux nous comparer aux petites universités, aux community colleges, et, croyez-moi, ils rencontrent les mêmes difficultés que nous.
Cette organisation rigide est aussi, de mon point de vue, l’une des raisons pour lesquelles les français sont de si chauds partisans du logiciel libre, bien plus que nos collègues Européens. Ce n’est pas nouveau et cela tient en partie à la structure de la dépense dans nos universités : dans un contexte où l’argent est rare et où les lignes du personnel, de l’investissement et du fonctionnement sont difficilement fongibles cela conduit à porter sur la ligne « personnel » ce qui relève normalement des autres lignes, c’est à dire à préférer un logiciel non payant (je n’ai pas dit gratuit) et à en assurer la maintenance, voire le développement soi-même. C’est une façon ingénieuse de déplacer d’une ligne budgétaire à l’autre les financements qui nous sont nécessaires. Ceci est très français et était déjà mentionné dans une étude de l’OCDE « Issues for Higher Education Management » publiée en 1994. Cela non plus n’est pas favorable à une collaboration avec les startups puisque la tradition existe de tout faire par soi-même.
Ce qu’il faudrait ? Dans un monde idéal où une vraie autonomie des universités existerait, où leur organisation et leur gestion seraient repensées dans l’idée de favoriser vraiment leur mission et l’innovation et où les moyens nécessaires tant humains que financiers existeraient, je suis convaincu que les startups trouveraient le terreau fertile pour innover. Mais dans le monde où nous sommes, où les généreux donateurs sont rares, je ne vois guère que le financement de la puissance publique, autour de projets exigeant la collaboration des deux parties, les jeunes industriels et nous, pour pouvoir vraiment surmonter ces difficultés. Nous sommes, nous aussi friands d’innovation et d’opportunités, et aucun responsable du numérique dans aucune université, ne refusera une opportunité qui n’obère pas sa recherche de la meilleure gestion de ses maigres ressources.
Certains me reprocheront de vouloir privatiser l’université, c’est la grande antienne, de ceux qui veulent ne rien changer mais je prétends qu’on peut vouloir faire fonctionner l’Enseignement Supérieur public de façon infiniment plus souple sans renoncer en rien ni à ses buts ni à son idéal.
