Et Les dirigeants ont-ils besoin d’apprendre
Quand on sait déjà tout, (qu’on pense qu’on sait tout!), et que l’on se pense au-dessus du lot, pourquoi participer à des actions de formation et de développement qui font perdre du temps, quitter le bureau ou le suivi des clients, manquer quelques réunions hautement politiques et mécontenter le grand patron. Pourtant, jamais sans doute cela n’a été aussi nécessaire. Mais pour apprendre, un passage par la case « humilité » est un must.
Michel Crozier, Philippe D’Iribarne, François.de Closets, Patrick Fauconnier et bien d’autres nous l’ont dit dans leurs ouvrages. L’élitisme français produit une forme d’arrogance des dirigeants qui nous est souvent reproché au plan international. Nos dirigeant savent tout et n’ont donc de leçon à recevoir de personne.
Les choses changent lentement depuis une quinzaine d’années. La préparation des dirigeants est un sujet qui prend de plus en plus d’importance au sein des entreprises (Frank Bournois, Sylvie Roussillon: Préparer les dirigeants de demain, EO, Les meilleurs pratiques de développement des dirigeants Dufour , EO).
Les récents rapports de Deloitte (Gobal Human Capital Trends 2014) et d’Accenture (Future of HR 2014) mettent l’accent sur les besoins en leadership non servi dans les entreprises.
Les Séminaires de haut niveau fleurissent dans les catalogues des grandes Business Schools Européennes, Les Universités d’Entreprise offrent des programmes de grande qualité, et désormais les entreprises rivalisent de créativité pour aborder les thèmes à la mode que sont le leadership, l’assessment , le coaching, l’action learning, le 360°, les learning expeditions, le balance score-card, et autres offres spéciales pour les «haut-potentiels ». Les «people reviews » se mettent en place dans les grands groupes pour préparer l’avenir des équipes de direction.
L’influence anglo-saxonne se fait fortement sentir, le vocabulaire en témoigne, et notre pays rattrape, sous l’influence de quelques acteurs, le retard pris par des années de relative complaisance et myopie. La formation initiale des grandes écoles suffisait jadis comme viatique pour la vie professionnelle toute entière. Mais, la globalisation est arrivée, les nouvelles technologies, les alliances stratégiques, les fusions, la pression concurrentielle sur les ressources rares, et les problématiques multiculturelles sont là pour forcer à repenser le sujet régulièrement avec la croissance de la complexité et des nouvelles technologies. Désormais il n’est plus inconvenant de parler de valeurs, de comportements, de compétences, d’intelligence émotionnelle et de s’autoriser à juger des performances aussi bien que des attitudes et styles de management individuels. Le paysage managérial français n’est objectivement plus le même, en tout cas dans les grands groupes internationaux côtés.
En dix ans l’offre concernant la préparation des dirigeants s’est lui aussi totalement modifiée. Séminaire court ou long, diplômant ou non, interne à l’entreprise ou dans une prestigieuse institution.
La fin de la formation, le début de l’apprenance (learning)
En simplifiant, la demande a basculé de la formation au besoin de transformation, de l’enseignement à l’apprenance, du programme au process, du teaching au learning, du conceptuel à l’action, du séminaire au projet, du commandement à l’accompagnement. Certes on ne sait pas plus qu’hier mesurer le retour sur investissement d’une action de «formation ». Mais on a désormais contourné le problème en s’assurant dès le départ que cette action est centrée sur le besoin réel de l’entreprise ou de ses clients ou partenaires.
Ceci pose dès lors plusieurs questions:
Faut-il développer des programmes et des modèles pédagogiques (on devrait dire andragogique) propres aux dirigeants, comment traiter ces derniers, quels sont les contenus, pour quels objectifs collectifs ou individuels, quelle est la demande réelle, autant de sujets qui appellent une réflexion ?
Mais la première étape consiste à identifier ce que fait un dirigeant aujourd’hui de différent, qu’il ne faisait pas avant, et qui a nécessité ces changements.
Les évolutions de l’environnement et la «turbulence permanente » génère de nouveaux besoins d’adaptation constante à la complexité et à la situation concurrentielle. Agilité, flexibilité, réactivité reviennent incessamment. La pression financière des marchés appelle le maintien d’une performance de haut niveau, avec les travers que l’on a vu apparaître pour «forcer » et farder les résultats. L’innovation devient un maître mot aussi bien dans les produits technologiques que dans les services. La pression environnementale et sociétale fait aussi sentir ses effets, sans oublier celle des clients qui deviennent chaque jour plus exigeants. La liste est longue et le résultat de la combinatoire de toutes ces pressions fait que les Présidents ou Directeurs Généraux ne peuvent plus donner «d’ordre » comme jadis, ils peuvent tout juste essayer de donner du sens ( et rechercher une convention d’effort) et animer leurs équipes. Chaque acteur dans l’entreprise devient un entrepreneur de sa propre activité, prenant en compte ses objectifs, ses moyens, ses contraintes.
Vous avez dit organigramme.
Plus personne ne peut prétendre savoir tout ce qui se passe dans une entreprise, et ce d’autant plus que l’entreprise développe son activité sur plusieurs domaines et plusieurs pays. Les dirigeants doivent donc s’approprier de nouvelles modalités organisationnelles, où règnent (où devraient régner !) en maître la logique de subsidiarité, la confiance et la délégation. La métaphore de l’orchestre bien rôdé, ou de la mécanique parfaitement huilée n’a plus court. Les images qui prévalent sont celle d’un organisme vivant complexe (Joël de Rosnay, Le Macroscope) avec de multiples actions de rétroaction et d’harmonisation. Les belles pyramides des organigrammes se transforment en représentations quelque peu patatoïdes avec des recoupements, des interactions, des coordinations. La simplification outrancière donne parfois naissance à un organigramme matriciel, dans lequel le plus important, les flux entre lignes et colonnes, ne peuvent pas être représentées. En fait ce qui est important dans ces organigrammes n’est pas explicite et on pourrait le qualifier d’espace et de flux managérial interstitiel. Autrement dit le management des réseaux (networking) (voir blog précédent) va devenir dominant car c’est à partir de ce nouveau savoir-faire que le dirigeant actuel va pouvoir réaliser ses objectifs en optimisant les coûts de transactions tout en restant dans la convention d’effort donnée par la Direction générale.
Ne pouvant plus qualifier l’organisation par dictat, il faut par substitution en qualifier les acteurs principaux. L’anthropologie et la sociologie vont nous donner les grilles de lecture de ce nouveau fonctionnement tribal. Pour ceux qui ont l’habitude des organigrammes clairs et transparents ces nouvelles modalités peuvent représenter une véritable source d’anxiété et élever le niveau de stress.
Le dirigeant se doit là aussi d’y faire face en acceptant de porter sa part et en évitant d’augmenter cette forme de pollution: réduire la complexité, éviter le management par injonction paradoxale, accompagner, aider, écouter…A terme c’est à la fois la dimension du développement individuel et l’intelligence organisationnelle et sociale qu’il faut accroître.
Le concept d’autorité a considérablement évolué. L’autorité hiérarchique ne suffit plus. Elle est progressivement remplacé par la légitimité d’expertise qui doit à son tour être couplée aux savoir-faire de leadership et de management (Warren Bennis, Zaleznik, Henry Mintzberg).
Les formations initiales couvrent essentiellement des champs fonctionnels, notamment dans l’enseignement du management: marketing, finance, contrôle, système d’information, logistique…Les aspects managériaux et leadership, les soft skills, sont plus difficiles à couvrir et n’ont pas encore la même légitimité académique. Il est exact aussi de constater qu’ils sont plus difficiles à transférer sur des populations en formation initiale. Mais plus on s’élève dans la hiérarchie plus ces aspects deviennent dominants. Ceci étant dit les entreprises ont des besoins cognitifs concrets à transférer dans la préparation des dirigeants: ils vont concerner
- L’histoire, la vision, les valeurs (du latin valor: la force), l’identité, la culture, la stratégie (les expertises différenciantes) et l’organisation générale (gouvernance) de l’entreprise: soit le champ du sens, de l’alignement,(où va-t-on ?)et du pourquoi.
- Les process propres à l’entreprise: le plan à 5 ans, le budget, le contrôle, les modalités de gestions, les comités, l’acquisition de ressources, les comités, les référentiels, les formalisations, les grands rituels, les évaluations, la mise en œuvre et le suivi de la performance, le management de projet….: le champ du quoi et du comment
- Mais il ne suffit pas de savoir. D’autres besoins de préparation sont indispensables pour les dirigeants qui font plus référence à des domaines sociaux, comportementaux et organisationnels, il peut s’agir de:
– L’éthique, le sens du long terme et du développement durable, la déontologie interne
– La connaissance des réseaux informels et leurs modalités de fonctionnement
– Le référentiel de compétence, de management ou de leadership
– Les comportements et attitudes attendus
– Le développement de l’innovation et de la créativité
– Le développement des talents et le partage des meilleures pratiques
– L’accompagnement individuel (coaching, mentoring, consulting interne)
– L’animation d’équipe, l’écoute des collaborateurs, des signaux faibles
– Les talents de communication et de transation
– L’organisation de son temps et priorités…
Ces contenus ne justifient pas seuls la nécessité d’une approche spécifique. Les méthodes d’apprenance se doivent d’être adaptées: les adultes n’apprennent pas de la même façon que les plus jeunes. Il peut aussi parfois être nécessaire de leur faire désapprendre avant d’aller à l’acquisition d’un nouveau savoir-faire. (The anxiety of Learning David Schein HBR). Faire ces deuils est parfois douloureux. Une andragogie par l’action a plus de chance d’être acceptée. Des mises en situation sont parfois judicieuses pour faire passer certains messages en utilisant des jeux de simulation, de l’autoscopie, des «.in-basket », ou des jeux de rôles (Looking Glass) qui vont permettre de se projeter dans une situation et d’observer concrètement ses propres modalités de fonctionnement.
L’existence de nombreux outils d’auto-évaluation, comme le très utilisé MBTI, voire le 360° sont autant de process qui en fin de compte délivrent des messages clairs et sont de véritables occasions d’apprenance.
Le «.experiential learning » permet d’aller un cran plus loin dans la compréhension et l’adaptation à une situation complexe et parfois anxiogène, notamment avec les expériences « outdoor » (avec supervision à distance) et débriefing ultérieur.
L’action learning (voir blog précédent) permet grâce à une méthodologie appropriée de travailler sur les véritables préoccupations de l’entreprise et du comité de direction. Le point commun de ces outils est qu’ils permettent d’identifier et de préparer en situation proche de la réalité les personnalités de leader dont l’entreprise peut avoir besoin dans l’avenir.
Si jadis ces pratiques étaient réservées au monde anglo-saxon, comme en témoigne le jargon, elles ont désormais fait tache d’huile et se sont transposées dans nombre de cultures différentes.
Elles ont souvent utilisé des métaphores militaires, sportives, musicales pour qualifier le rôle du dirigeant. Ces métaphores désignent souvent un ennemi (le concurrent, les éléments, la nature) ou un objectif ambitieux (se dépasser, vaincre un obstacle), la maîtrise de l’animation d’une équipe, de partenaires ou de moyens, et un public (le marché, le client, l’électorat), dans un contexte d’unité de temps et de lieu (l’exercice fiscal, le marché). Comparaison n’est pas raison, il faut savoir dépasser les images, la réalité est plus complexe. Le dirigeant, outre ses capacités de vision, doit être également un architecte intégrateur et maîtriser un ensemble de dimensions aussi bien techniques, fonctionnelles, sociales, éthiques, politiques. Il doit faire en sorte de développer un forme d’harmonie, «de la musique plutôt que du bruit », et donner sens à des faisceaux de décisions. Il n’est pas question de servir des besoins d’ego. Il s’agit donc de servir plutôt que de se servir. L’objectif est de doter les entreprises de personnes susceptibles de les guider et les faire évoluer dans un environnement qui devient chaque jour plus complexe. L’entreprise libérale est aussi une expression de la démocratie occidentale, donc de ce que nous appelons la liberté. Les dirigeants préparés sont une des modalités de garantie des équilibres et des respects de cette démocratie. Cette préparation a également un objectif sociétal. Les entreprises qui ne prennent pas en compte ces nouveaux besoins, dans une société qui devient de plus en plus une société du savoir et de l’information courent de gros risques: ne pas pouvoir anticiper et évoluer, ne pas développer les ressources stratégiques, ne pas écouter et comprendre les clients et les partenaires, ne pas préparer l’avenir. Elles vont se rigidifier dans des pratiques dépassées, vieillissant et se cristallisant avec leurs dirigeants. Moulinex, la Générale des eaux, certaines banques ou sociétés d’assurance, Marks and Spencer, Fiat, Nissan, mais aussi des institutions (L’ARC), voire des écoles, passent par ces phases d’endormissement voire de disparition, souvent parce qu’un dirigeant fort les a marqué et n’a pas su mettre en place sa succession .La préparation des dirigeants à venir est un des missions les plus délicates et nobles qui soit et qui demande le niveau d’abnégation et de renoncement maximum des dirigeants actuels.
Reconnaître ses erreurs, apprendre des plus jeunes, accepter un relatif inconfort (Leading Edge programme de Danone), la revue de l’EFMD Global Focus offre régulièrement des articles de qualité sur ces sujets, et les Dirigeants devraient en faire leur miel.
Mais avant d’apprendre il faut accepter de ne pas savoir. L’humilité aide.
