Management : l’heure du cynisme ou de la refondation…

Texte d’un pseudo interview à la manière de Peter Drucker

 Q : Après toutes ces années de recherche, d’observation, d’enseignement et de conseil, diriez vous, Monsieur le Professeur, que la science du management a fait progresser les entreprises

 P.D. : les résultats financiers des entreprises ont progressé, mais je ne suis pas sûr que les entreprises soient de meilleurs lieux de vie et d’épanouissement des personnes. Sans doute la population ouvrière, qui a fortement diminué en occident, y a trouvé des conditions de vie au travail plus acceptables, mais pour l’encadrement c’est l’inverse qui s’est produit.

 

Q : Diriez vous qu’il ya eu une forme de taylorisation du management ?

 

P.D. : incontestablement les managers se sont trouvés pris dans des formes de procédurisation de leurs tâches qui leurs étaient inconnues auparavant et qui sont la reproduction des modèles industriels : définition des objectifs, contrôle des moyens et des résultats, recherche de l’efficacité maximum, mise sous contrôle qualité, rémunération à la performance, évaluation permanente, intégration des tâches subalternes (secrétariat), application des nouvelles technologies, 360° feed-back, assessment, balanced scorecard…les exemples sont nombreux. Le « slack », (marge de liberté et d’autonomie) a disparu. Les dirigeants n’ont plus de temps pour eux et doivent prendre sur le week-end pour récupérer le travail en retard, lire leurs mails, au détriment de leurs proches et de leur équilibre.

 

Q : Quels sont les effets négatifs selon vous ?

 

P.D. : une trop grande emprise du court terme, pour obtenir des résultats trimestriels satisfaisants pour les marchés et une myopie sur le long terme, sur l’innovation, sur la réinvention  permanente de l’entreprise. Le capital humain est souvent devenu un passif social.

 

Q : quelles sont les causes de cet impérialisme financier ?

 

P.D. : curieusement, et sans doute involontairement, ce sont les salariés eux-mêmes ou les retraités, qui en sont la cause à travers les fonds de pension et un management de ceux-ci essentiellement financier. Les conseils d’administration renforcent cette situation en nommant des dirigeants qui vont dans le  même sens et en mettant en place des incitations fortes pour ces dirigeants pour aller encore plus loin (stocks options, parachutes dorés). Nous avons donc une race de PDG nouveaux zélateurs du résultat financier au détriment de tout le reste sinon de leur enrichissement personnel à court terme. Ceci engendre la valse des patrons au moindre fléchissement boursier, cela crée des situations type Enron malgré les lois Sarbane Oaxley. Nous quittons les bases de la philosophie du management pour un autre exercice plus spéculatif, plus dangereux.

 

Q : est-ce la fin du management ?

 

P.D. : c’est certainement un tournant. Les entreprises sont des institutions humaines, elles devront donc repenser leurs finalités, car l’excès de cash tue le projet. La finalité financière ne présente qu’un intérêt réduit. Les  bons agriculteurs savent bien qu’il faut soigner leur relation à l’environnement s’ils veulent de futures récoltes. A trop moissonner on épuise la terre.

 

Q : que faut-il changer dans le management ou l’enseignement du management pour que cela change ?

 

P.D. : Je suis d’accord avec les analyses d’Henry Mintzberg pour dire que l’instrumentalisation dans l’enseignement du management a fait perdre l’objectif de l’enseignement. Quand on parle d’Executive Education, il ya le mot éducation.

C’est à dire une véritable réflexion et pas seulement de l’entraînement à manier les outils. Tout ressemble à un clou pour un enfant qui a un marteau ! Avant tout les entreprises sont des groupes humains au travail. En ce sens elles répondent de l’anthropologie, de l’ethnologie, disciplines qui ne sont absolument pas enseignés dans les Business Schools. La dimension organisationnelle voire politique des entreprises est totalement ignorée alors que chacun sait par expérience qu’elle domaine dans la pratique quotidienne. Les managers sont souvent des éléphants dans des magasins de porcelaine et ne prennent pas le temps d’analyser les situations, les environnements sociaux. Leur approche purement mécaniste fait des ravages et engendre des effets de pendule qui déstabilisent et font perdre le substrat essentiel de toute collectivité : la confiance.

 

Q : diriez vous que ce sont des techniciens plus que des dirigeants ?

 

P.D. : parfois oui, ce sont même des mécaniciens, au lieu d’être des biologistes.

Ils n’observent pas assez leur environnement et parent au plus pressé comme cela a été fort bien analysé par J.March. La première solution qui vient est la bonne. La mauvaise utilisation du benchmarking engendre le copier-coller de sottises hors de leur contexte. Tant que je n’ai pas compris une situation je dois observer avant de réparer. Ils ont tendances à casser des « boucles ». Par exemple en délocalisant certaines fonctions ils ne se rendent pas compte qu’ils en font disparaître d’autres qui étaient liées ou implicites et qui avaient des fonctions de régulation sociale…

 

Q : quels conseils donneriez vous aux dirigeants ?

 

P.D. : la sagesse voudrait qu’ils fassent corps avec leur entreprise, et qu’ils soient sans doute un peu moins mobiles, pour bien en comprendre toutes les facettes, et ce qui en fait l’identité et la force distinctive. Qu’ils jouent aussi la transdisciplinarité, le travail transversal, car c’est aux frontières que ce font les gains de territoire, qu’ils gardent du temps pour se cultiver, s’enrichir en tant que personne humaine. Qu’ils se rendent comptent qu’ils ont une chance inouïe d’avoir un emploi de qualité, et qu’ils ont notamment des devoirs vis-à-vis de la collectivité et des personnes de l’entreprises. Je souhaiterai aussi qu’ils évitent d’être des manipulateurs, parfois sadiques, pour leur unique intérêt. J’ai souvent assisté à du management par injonctions paradoxales en entreprises. Le coût est élevé pour les collaborateurs. Les dirigeants doivent prendre plus de temps pour expliquer la stratégie et  comment la mettre en œuvre localement. La compréhension des organisations, les enjeux centralisation-localisation, intégration-différenciation de Lawrence et  Lorsch me paraissent nécessiter un regard quasi-quotidien. Il ne suffit pas d’avoir de bons managers, il faut aussi une bonne organisation et cela doit se régler en permanence.

 

Q : autrement la science du management a du bon

 

P.D. : si elle est appliquée avec intelligence et discernement, en prenant en compte les dimensions culturelles, oui le management est une discipline intéressante. Je  crains que la pression aux résultats et à la performance ne l’ait pervertie. Les excès de recherche de la performance sont visibles dans le milieu sportif avec le dopage. Les mêmes causes engendrent des effets similaires en entreprise. On dope les résultats, avec les conséquences futures que l’on peut imaginer. Un article récent de Business Week disait que c’était dans les Business Schools que les étudiants trichaient le plus volontiers…y compris dans les cours d’éthique, nous voilà bien aux pratiques limites. Le doyen d’une prestigieuse Business School américaine vient d’être arrêté pour trafic de drogue… Sans être un sacerdoce la direction d’une entreprise ne peut pas se développer sans des valeurs humanistes fortes et de long terme.

 

Q : ce qui signifie

 

P.D. : « science sans conscience n’est que ruine de l’âme » disait Montaigne, les techniques de management ne sont que des outils au service de l’homme. La qualité du projet doit dominer. Les résultats n’en sont que la sanction pas la finalité.

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