La mission de l’enseignement supérieur jusque vers les années 1980 s’inscrivait dans la mission de l’enseignement secondaire. Essentiellement conservation et reproduction des savoirs connus et stabilisés.
Dans le monde scientifique des ruptures sont apparues, avec des approches non-linéaires voire paradoxales (physique quantique, génie biologique, théorie du chaos…). Ces approches ont eu leurs effets sociaux et organisationnels, renforcés par l’apparition des nouveaux moyens de traitement de l’information qui ont eux-mêmes accéléré ces ruptures.
Aujourd’hui le rôle de l’enseignement supérieur est d’inventer demain, et non plus de copier hier.
Les tutelles sont des organisations de la conservation du passé. Les gouvernances sont peuplées de gentils administrateurs qui ne comprennent pas toujours de quoi on parle et qui ont passé l’essentiel de leur vie professionnelle à reproduire.
L’exemple des Chambres de Commerce et des écoles sous leur tutelle est une preuve de cet écart de gouvernance. La grande majorité des élus de Chambre de Commerce sont d’honnêtes commerçants locaux, et il en faut. Quel regard peuvent-ils porter sur les missions et l’organisation d’institution qui sont désormais dans une compétition internationale avec des enjeux de transformation jamais vus ?
Quand d’autres problématiques de dérive de gouvernance ne sont pas en jeu, comme cela apparaît dans certaines écoles de province, ou comme le stigmatise l’échec retentissant de France Business School.
La vertu du bon sens a ses limites quand le niveau d’incertitude s’élève.
L’Institut Montaigne évoque à juste titre ce problème de gouvernance dans l’enseignement supérieur.
Comment traiter un tel sujet délicat, déjà évoqué dans mon blog précédent sur la gouvernance.
Simplement en qualifiant les administrateurs par des actions appropriées. A l’instar de l’IFA (institut Français des administrateurs) pour les entreprises on peut imaginer un IFA enseignement Supérieur.
Des « learning expeditions » appropriées permettraient aux administrateurs de mieux comprendre les enjeux, et les nouvelles modalités à mettre en œuvre.
Pour faire évoluer les hommes et les organisations, il faut les confronter à une réalité différente et leur demander de réagir, et si possible d’anticiper. Pour qu’il y ait « high impact learning » (cf IMD Mastering executive Education) il faut qu’il y ait choc émotionnel. Souvenez-vous de l’histoire de la grenouille plongée dans la casserole qu’on met à bouillir !
Sinon, bonne nuit les petits !
