J’ai même rencontré un DRH courageux.

 

Lettre à mon cousin scandinave

 

Mon Cher Per-Olof,

 Lors de nos derniers échanges j’ai pu constater combien les pratiques sociales au sein d’un même continent étaient différentes.

Tu m’as vu repartir la mine un peu défaite, après nos discussions, compte tenu de l’écart qu’il pouvait y avoir entre la pratique scandinave des RH et celle que j’observe en France.

 Récemment, j’ai repensé à notre conversation, car j’ai rencontré un DRH comme vous les aimez chez vous.

 

Sa formation était très complète et il me semblait aussi doué en finance qu’en marketing ou en droit social. Il semblait être totalement à l’aise avec la stratégie de son entreprise, voire capable d’en diriger les principales unités.

 

Ce que j’ai compris en le rencontrant c’est qu’il pouvait parler d’égal à égal avec tous les acteurs de la DG et que de ce fait, il avait une place légitime au sein du Comité de Direction de son entreprise, au CODIR ou au COMEX comme on aime en parler en France.

 

Je lui ai demandé comment il faisait avec cette évolution détestable de la financiarisation de l’économie, et de ses effets redoutables sur l’emploi, les effectifs et le moral des collaborateurs.

 

Il m’a répondu qu’il n’y avait pas de réponse unique ou simple. Parfois il s’oppose fermement aux décisions de son patron, y compris devant le Conseil de Surveillance, en justifiant ses prises de position sur le plan économique, d’image d’employeur, de rationalité technique, ou de conservations des savoir faire stratégiques. Il sait démontrer combien coûte vraiment un plan social (coût total social et économique, sans doute environ 5 fois plus que le coût nominal), et les difficultés qu’il y aura à retrouver les mêmes compétences une fois l’activité repartie.

 

Il a convaincu le CODIR et le Conseil de surveillance de la nécessité d’anticipation sur la gestion des compétences (donc de la stratégie), des effectifs et donc sur le besoin indispensable de qualification ou requalification quelque soit l’âge des personnes concernées. Il a expliqué que l’on était passé dans un « Talent driven business model », c’est-à-dire un modèle d’économie basée sur les ressources intellectuelles et compétencielles. Il a donc fait porter l’effort sur l’intelligence de la stratégie anticipatrice,  et non sur l’adaptation pure.

 

Il a aussi expliqué que dans l’entreprise l’intelligence est répartie (comme l’informatique avec les PC), et notamment à la périphérie, aux endroits qui sont en contact avec les clients et avec le personnel qui les rencontre. Le siège  a sa part d’intelligence aussi, mais le « top down » pur doit s’équilibrer avec le « bottom up ».

 

Désormais le rôle du siège est différent, il définit la stratégie générale, la vision, les règles communes, le référentiel de management (les valeurs) et les procédures maisons (les plus simples), mais ne décide pas de tout et surtout ne cherche pas à traiter tous les problèmes à la place des responsables. Cohérence plus que contrôle donc. Mais il faut faire communiquer tout ce beau monde et l’encourager à le faire (notamment par les parts variables et les primes  adaptées).

 

Il a montré au Conseil de Surveillance qu’une bonne organisation n’était pas faite pour simplifier la vie des dirigeants ou leur faire gagner simplement plus d’argent, mais pour faire remonter les informations et notamment les problèmes. Plus les problèmes remontent plus l’entreprise peut s’améliorer. Le politiquement correct en a pris un coup !

 

Il a expliqué au CODIR qu’ils étaient au service de leurs équipes et non l’inverse. Il leur a parlé de la devise des compagnons du devoir «  servir, sans se servir, ni asservir ». Il leur a démontré que s’ils étaient au service de leurs équipes celles-ci réussiraient  et par effet mécanique eux aussi réussiraient, mais que l’inverse n’était pas vrai. Le respect, autrement dit le regard sur les autres est important. Une nouvelle posture donc !

 

De ce fait les unités ont plus d’autonomie et sont plus entrepreneuriales. L’objectif étant de les faire travailler ensemble et faire partager les meilleures idées. Il a allégé la partie trop mécaniste des managers, ou depuis des années on leur a imposé des reporting dans tous les sens, des assessments, des entretiens d’évaluation, des balance scorecard, etc.. tout en leur enlevant des ressources et en diminuant le nombre de niveaux hiérarchiques. Il a observé qu’un manager n’a plus le temps d’imaginer l’avenir de son unité, pris dans une forme de taylorisation infernale qui le force à prendre sur ces week-ends pour répondre à ses mails et compenser le temps perdu en réunions stériles où il doit être là (on ne sait jamais !) et d’où sortent des consensus mous, et où les problèmes ne sont qu’esquissés.

 

Il a orienté les séminaires de formation, sur des actions de développement personnel et organisationnel où l’on traite les problèmes de l’entreprise sur la base de commandes de la DG. Pour les qualifications techniques il utilise les outils des nouvelles technologies, avec tutorat et séance commune, sur base d’engagement individuel, pour favoriser l’émergence d’un langage commun.

 

Mais tu vas me demander comment il traite des problèmes typiquement franco-français des relations syndicales ? La réponse est simple, il ne s’en occupe pas directement, il a un service composé de juristes sociaux qui le fait en suivant scrupuleusement les lois sociales, et en faisant des notes synthétiques aux managers régulièrement pour éviter les erreurs les plus fréquentes (avec un site web). Ce service joue aussi le rôle de consultants internes sur ces questions difficiles.

 

D’ailleurs les anciens formateurs du siège sont eux aussi devenus (après formation) des consultants dont l’objectif est d’être au service des clients internes. Il a mis en place, au sein de la DRH, une structure matricielle qui croise les sujets techniques, ou les programmes, avec les différents clients internes. Tout le monde a au moins un client.

 

Dernier point, lui-même organise des diagnostics internes à la demande, par mise en place d’outils adaptés qu’il fait réaliser par les équipes internes.  A et B vont auditer C, B et C vont auditer D, etc..L’objectif étant de faire remonter les bonnes pratiques et les points d’amélioration.

 

Il organise également des voyages de découvertes pour remettre les managers en observation externe, et sortir de la pensée unique. Et, quand l’un d’entre eux a une idée jugée recevable on lui donne du temps et des moyens pour la tester plus avant. Pour les plus anciens, il a mis en place une formule de sabbatique pour les aider à trouver leur future mission avant de les voir se cristalliser et perdre leur enthousiasme et vitalité dans un job vieillissant et routinier.

 

Pour les nouvelles technologies ce sont les jeunes générations, les « Y », qui vont les enseigner aux plus anciens, et réciproquement pour les questions de négociations, de management, ou de connaissance de l’entreprise. Tout ce qui peut concourir à la création de réseaux internes et externes est encouragé dans la mesure où cela sert la vision, la stratégie, les objectifs, en respect des personnes et de la communauté. Ils ont d’ailleurs mis en place un système de collaborative learning, et des « community managers » pour animer les discussions sur les bonnes pratiques. Ils envisagent de mettre en place des MOOCs interne pour permettre au employés de poursuivre leur qualification.

 

Sa position n’est pas toujours facile, pas plus d’ailleurs que celle des autres dirigeants. Elle est même plus difficile, car il intervient également pour porter un regard sur la gouvernance avec une mission spécifique du Conseil de Surveillance. De ce fait, il ne peut être licencié par le DG, mais seulement par un vote au Conseil de Surveillance, et il bénéficie d’une indemnité en conséquence. C’est en effet important qu’il puisse rapporter librement ses observations sur d’éventuelles dérives organisationnelles sans craindre pour son avenir.

 

Il lui a fallu plusieurs expériences préalables avant d’obtenir cette position, et il a parfois payé cher son franc-parler. Mais c’est à ce prix qu’il estime pouvoir faire correctement sa mission qui consiste à accompagner son entreprise dans sa transformation.

 

La période chaotique que nous traversons ne facilite pas les choses, mais si l’on veut recréer de la confiance, cela commence par l’exemplarité.

 

Tu me poseras maintenant la question à laquelle je ne vais pas pouvoir répondre : quelle est l’entreprise, qui est l’individu dont je te parle ? Eh bien, tu me croiras ou non, j’avais toutes ces informations sur mon ordinateur, mais j’ai perdu toutes les coordonnées. Ce qui fait que ce que je rapporte est de pure mémoire et qu’il ya des jours où je me demande si je n’ai pas rêvé. Je ne sais même plus si c’est un homme ou une femme, quoi que je penche plutôt pour la seconde solution. Je crois cependant savoir qu’elle figure en bonne place dans les  entreprises « best places to work ».

 

 

Voilà mon cher Per-Olof une information que je voulais partager avec toi.

 

J’espère qu’à notre prochaine rencontre le service informatique aura pu déboguer mon PC et que j’aurais retrouvé les informations, ou peut-être aurais-je rencontré un autre DRH courageux et nous pourrons continuer nos échanges.

 

Très amicalement

 

 

Bruno Dufour

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