Sous pression budgétaire et politique, dépourvus de projet stratégique enthousiasmant, peinant à s’adapter au XXIe siècle, et privés des arbitrages d’un ministère trop occupé par les changement de gouvernement, les acteurs de l’ESR sont plus que jamais en tension. C’est dans ce contexte que Sylvie Retailleau (ex-Ministre) et Antoine Petit (PDG du CNRS) ont présenté chacun leur projet pour l’organisation future de la recherche en France. A première vue, ces projets semblent complètement incompatibles. Mais peut-être ne le sont-ils pas, et peut-être ne sont-ils que des ajustements préparant l’acte 2 de l’autonomie.

D’abord, Mme Retailleau s’est positionnée pour une suppression des ONR dans leur forme historique, avec un transfert des personnels aux universités, sous de nouveaux statuts locaux, propres à chaque établissement et englobant tous les personnels d’enseignement et de recherche. Ensuite, M. Petit a plutôt proposé que le CNRS garde et même augmente le contrôle sur ses UMR, en concentrant ses moyens sur un quart d’entre elles, les key-labs, mais – au moins en discours – sans rien lâcher sur les personnels et les autres UMR.

De part comme d’autres, les propositions ne sont pas rationnellement fondées. M. Petit affirme sans preuve que sa proposition est exigée par une supposée « compétition internationale ». Mme. Retailleau ne s’embarrasse pas de justification, sinon à dire qu’elle a tout préparé pour que ça arrive. Soit les idéologies et les ego dépassent les intérêts scientifiques nationaux, soit nos réformateurs n’explicitent pas leur pensée jusqu’au bout.

Les dissensions sur la méthode et les intérêts particuliers masquent un accord sur le fond.

Au milieu, M. Deneken, président d’UDice (qui n’a toujours pas donné son avis sur les key-labs) et de l’Université de Strasbourg, semble jouer les casques bleus :

« Nous défendons l’excellence de la recherche française, avec les universités et les organismes de recherche. L’excellence de nos universités ne serait pas ce qu’elle est aujourd’hui sans les ONR, disons le clairement. […] Le débat est clos, arrêtons de parler de concurrence. Quand j’ai vu ce matin ce projet d’UMR cinq étoiles, je me suis dit que nous allions construire cela ensemble avec le CNRS, pour tirer la France vers le haut »

M. Deneken rappelle ici que tous sont d’accord sur l’essentiel : « l’excellence », c’est-à-dire une base idéologique de concentration des honneurs et des moyens sur une nombre restreint d’institutions et de personnes, choisies « top-down ». Que ce soit en détruisant les statuts qui assurent une forme d’égalité comme le propose Mme Retailleau, en en distribuant des labels comme le propose M. Petit, le principe est identique : permettre aux dirigeants de sélectionner un petit groupe qui sera mieux traité que les autres.

Ces dirigeants sont aussi d’accord sur la méthode : la bureaucratie, c’est-à-dire des décisions prises en hauts-lieux depuis un bureau coupé du terrain, sur la base d’indicateurs non scientifiques et mal définis destinés à donner un verni rationnel à des choix en réalité discrétionnaires, et une absence de toute concertation préalable puis une mise devant le fait accompli des acteurs de terrain. C’est exactement ce qu’on constate pour les key-labs, comme pour la suppression des statuts.

S’il y a accord sur le fond et sur la méthode, alors arrêter de « parler de concurrence » est sans doute possible. Peut-être ne s’agit-il que d’un rapport de force normal avant une grande transformation, où chacun essaye d’optimiser son propre gain, mais sans remettre en cause le plan global.

Peut-on alors deviner un plan global ? La suite n’est qu’une pure spéculation de ma part.

L’acte 2 de l’autonomie est la réduction des effectifs et des rémunérations.

D’abord, il faut se rappeler l’acte 2 de l’autonomie des universités, lancé avec force il a 10 mois, avant de subitement passer sous silence, sans doute à cause du chaos institutionnel.

Ensuite, il faut prendre au sérieux François Germinet lorsqu’il affirme que « tant que nous [les bureaucrates] n’avons pas la main sur les ressources humaines et les carrières, nous restons bloqués ». En effet, le contrôle des recrutements, rémunérations et temps de travail des personnels par les bureaucrates locaux est la prochaine étape indispensable pour progresser dans l’« autonomie des universités ». Tout le reste a déjà été fait ou rendu possible, hormis peut-être une vraie dérégulation des frais d’inscription.

Par « autonomie des universités », il ne faut surtout pas entendre l’autonomie des universitaires : les libertés académiques n’ont cessé de se réduire avec les politiques d’autonomisation. Il faut comprendre l’autonomie des présidences d’université pour atteindre les objectifs stratégiques fixés par le gouvernement. C’est-à-dire en réalité une autonomie bureaucratique du middle management, ne reconnaissant aux présidences que les droits et libertés qui leurs permettent d’obéir avec la plus grande efficacité.

Important : Je précise que je ne considère en aucun cas les présidents comme des bureaucrates par nature, et que je ne confond pas les bureaucrates avec les technocrates, ni avec les administrateurs. Les bureaucrates s’identifient eux-mêmes en se reconnaissant dans ce « nous » utilisé par M. Germinet, en réclamant plus de pouvoir que leurs pairs sur leurs pairs, en promouvant une approche « top-down », et en s’estimant libres d’obéir aux injections de bureaucrates n+1.

Or, les droits et libertés des présidences ont déjà beaucoup évolué : les vacations permettent déjà de (très mal) payer des précaires à la tâche ; LRU et LPPR permettent déjà de recruter sans qualification ni concours des enseignants qui cherchent un peu (contrats LRU) et des chercheurs qui enseignent un peu (CPJ) ; le RIPEC permet déjà de moduler les temps de travail à la baisse et les rémunérations à la hausse ; les services d’enseignement sont déjà modulables, soit avec l’accord des EC, soit par le paiement d’heures complémentaires.

Que faut-il alors comprendre par « nous n’avons pas la main sur les ressources humaines et les carrières » ? Deux droits manquent en effet aux bureaucrates pour être pleinement « agiles ».

Le droit de fixer librement les rémunérations et temps de travail.

Le premier droit manquant est celui de fixer librement les rémunérations et temps de travail. Cela implique d’abord de déroger au temps d’enseignement légal de 192h, comme ne cesse de l’exiger les réformateurs : « Aujourd’hui, je crois que nous sommes à peu près le seul pays au monde à fonctionner avec les 192 heures devant les étudiants », il faut donc en finir avec « ce stupide calcul des 192h », et fixer librement les services d’enseignement et d’administration des EC de façon coercitive et sans payer d’heures complémentaires (puisque la façon volontaire avec paiement est déjà possible).

Cela implique ensuite de déroger aux grilles de rémunération et aux rares hausses du point d’indice, afin de réduire progressivement la rémunération de certains personnels et de supprimer l’avancement à l’ancienneté. Cela permettrait de dégager les « marges de manœuvre financières » indispensables au « pilotage stratégique » (qui revient le plus souvent à sur-payer quelques chercheurs très visibles). Dans quel autre secteur que l’université présente-t-on depuis des années le GVT comme un problème récurrent ? Et qu’est-ce que le GVT sinon l’avancement à l’ancienneté ?

Mais contrôler les temps de travail et les rémunérations n’est pas suffisant.

Le droit de licencier les actuels fonctionnaires.

Le second droit manquant est celui de procéder à des licenciements des fonctionnaires, pour des raisons économiques (équilibre budgétaire), stratégiques (restructurer l’activité) ou politiques (faire obéir). Ce n’est pas M. Petit parlant de « bois mort » qui me contredira, ni M. Germinet déclarant « Nous n’avons pas la main sur les carrières de tous les personnels, même si nous les payons ».

Ce droit est indispensable pour être « agile », c’est-à-dire pour mettre en œuvre les décisions stratégiques, et s’adapter au marché de l’enseignement supérieur. Sans ce droit, à moyens constants, les marges de manœuvre se limitent aux départs à la retraite, seule occasion où on peut redéployer un poste ou réaffecter ses moyens. Ces départs augmentent pour l’instant mais pourraient rapidement stagner avec la réforme des retraites (qui semble sans fin). Or, dans moins de 10 ans, les besoins d’enseignement vont chuter drastiquement :

Si les départs à la retraite ne suivent pas, et maintenant qu’on a prouvé qu’on pouvait fonctionner avec un taux d’encadrement inférieur à 4 titulaires pour 100 étudiants, les effectifs enseignants vont très rapidement dépasser les besoins d’enseignement. Sans droit au licenciement, les présidents n’auraient alors plus aucune marge de manœuvre, même les renouvellements de poste n’étant plus justifiés.

Ajoutons au tableau la croissance du secteur privé, pour comprendre la situation très compliquée dans laquelle nous allons rapidement nous retrouver. Et si l’autonomie atteint enfin les frais d’inscription, il faudra gagner des parts de marché, ce qui ne pourra se faire qu’en restructurant l’offre de formation, c’est-à-dire en licenciant une partie des enseignants.

Avoir « la main sur les carrières de tous les personnels » ne pourra se faire avec des universitaires autonomes, puisque recrutés à vie et dont la carrière avance à l’ancienneté. Il faut être clairs : puisque les bureaucrates peuvent déjà augmenter les effectifs et rémunérations, s’ils réclament de nouveaux droits, ça ne peut être que pour baisser les effectifs et rémunérations. Je ne vois aucun autre fondement raisonnable à « l’acte 2 de l’autonomie », mais je suis preneur d’autres points de vue, en commentaire.

Fusionner les chercheurs et les enseignants-chercheurs permet de rendre acceptable l’acte 2 de l’autonomie.

Il parait très difficile d’envisager que les C et EC acceptent de perdre l’avancement à l’ancienneté et la garantie de l’emploi, sans aucune contre-partie, c’est-à-dire en réalité devenir des employés de leur présidence, pour parfaire le souhait de M. Germinet.

En revanche, « harmoniser tous les statuts » apparaît beaucoup plus positif, porteur de simplification et d’égalité. Un statut certes harmonisé, mais aussi « un statut modulé ; car les métiers diffèrent énormément entre recherche, innovation, formation et international ». On admire l’opération de confusion : toutes et tous sous le même statut car nous faisons le même métier, mais modulé car nous faisons des métiers très différents.

On remarque le soin à éviter de parler de fusion des statuts, sans doute pour éviter les résistances propres à la fusion des corps des PR et MCF. Néanmoins, lorsque les choses de concrétiseront, les batailles entre corps autour de cette modulation pourront faire un formidable diviser pour régner.

Quoi qu’il en soit, il ne s’agit pas d’un seul statut harmonisé au niveau national, mais bien de plusieurs statuts, certes commun aux EC et C, mais locaux aux établissements, donc différents entre les EC-C d’établissements différents.

« Commençons par confier, j’y étais prête on l’avait discuté, les carrières et les postes au niveau de chaque opérateur. Les statuts des personnels chercheurs et E-C doivent être discutés des deux côtés. »

Ce nouveau statut n’est pour l’instant pas défini au niveau national, mais laissé à l’expérimentation des universités qui « se sont portées volontaires pour tester certaines mesures ». On a vu avec le RIPEC ce que ces approches locales ont d’inégalitaires, de discrétionnaires et de non-transparentes, tout en échouant par ailleurs à atteindre leurs objectifs officiels, qui sont généralement « l’attractivité », « la fidélisation » ou « la reconnaissance de l’ensemble des missions ».

Étrangement, « réduire les coûts » n’est jamais énoncé, alors que nous ne faisons jamais autre chose, puisque la « contrainte budgétaire » est omniprésente et n’a jamais été aussi intense.

Ainsi, « harmoniser » les statuts des EC et des C apparaît comme un projet plus souhaitable que transformer les C en EC pour réduire leur statut à une sorte de contrat individualisé à « la main » des directions, visant essentiellement à réduire les coûts.

Comment le vérifier ? Lors de la constitution des statuts locaux harmonisés mais modulés, il suffira de demander que les statuts soient harmonisés par le haut. Par exemple, en demandant un temps de service d’enseignement de 0 heures pour tous, donc heure complémentaire dès la première heure d’enseignement. Un refus confirmera que l’objectif n’est pas de laisser les personnels décider plus librement de leur implication dans telle ou telle mission, ni d’augmenter leurs rémunérations, ni non plus d’améliorer l’attractivité de l’établissement.

Les key-labs seraient alors une mise à l’abri du CNRS en tant qu’ONR.

Supposons que l’acte 2 de l’autonomie soit inévitable, et qu’elle implique effectivement le transfert des chercheurs des ONR vers les universités, alors les ONR se retrouveront de fait dans la situation des agences de moyens souhaitées par Mme Retailleau et M. Macron.

Ce serait la suppression du CNRS en tant qu’opérateur de recherche, recommandée par MM. Aghion et Cohen en 2004 (p. 104). Cette suppression est sur la table depuis longtemps : on trouve par exemple un sondage IPSOS « Faut-il supprimer le CNRS ? » datant de 1995, et une loi avortée de 1986 proposant la suppression des ONR. Sylvie Retailleau confirme qu’elle y est encore :

« Il est essentiel de réfléchir aux rôles des ONR, à leur positionnement en tant qu’opérateurs de recherche et agences de programmes »

En labellisant des key-labs, Antoine Petit définirait en réalité un périmètres sécurisé pour des chercheurs du CNRS : 25 % des UMR qui n’ont pas vocation à voir leur leurs personnels CNRS transférés aux universités, et qui couvrent déjà 46 % des personnels CNRS. Si ce nombre augmente rapidement face au projet de fusion des corps, par une fuite des personnels vers les key-labs, ça démontrera que les personnels CNRS estime que cette fusion n’est pas à leur avantage.

On comprendrait alors différemment la réaction violente de France Université : elle refuserait qu’une partie des personnels CNRS lui échappe, d’abord car cela diminue le nombre de personnels sur lesquels mettre « la main », ensuite car cela pourrait faire capoter tout le projet. Si certains ont la possibilité de fuir, et saisissent cette possibilité, c’est que le projet n’est pas attractif et que seuls y restent ceux qui y sont piégés. Les piégés pourraient bien décider de se battre, et avec de bonnes chances de gagner.

Les key-labs seraient ainsi une bouée de sauvetage pour le CNRS face à une extinction programmée, protégeant une partie de ses personnels, pas tant pour les avantager que pour ne pas risquer de perdre tous les personnels de recherche, et ainsi s’assurer de rester un véritable ONR. Mais peut-être que la transformation dépasserait ce simple sauvetage.

Le nouveau CNRS pourrait être caractérisé par une recherche à programme top-down, prenant ses distances avec les besoins de la nation.

Antoine Petit le répète souvent, « Le CNRS va privilégier l’approche top down ». François Germinet approuve, par exemple pour le transfert de technologie qui « ne doit plus se faire de manière bottom-up ». C’est un signe distinctif des bureaucrates que d’estimer être mieux placés que les praticiens pour prendre des décisions (c’est la définition même de bureaucrates : prendre des décision depuis un bureau sans jamais aller sur le terrain).

Il pourrait y avoir là une mise en cohérence des agences de programme, des key-labs et de l’acte 2 de l’autonomie. Les key-labs deviendraient les laboratoires chargés de mettre en place les programmes du CNRS, décidés et pilotés par la direction du CNRS, « top-down ». Ils ne feraient rien d’autre : une recherche mieux dotée, mais moins libre, plus contrôlée, par un « accompagnement renforcé ». Cet accompagnement permettrait au CNRS de concentrer son action en prenant ses distances avec les besoins des territoires et les demandes de la communauté, des partenaires et de l’État. Donc en prenant ses distances avec les besoins de la nation. Antoine Petit est assez explicite à ce sujet :

« le CNRS a longtemps fait de l’aménagement du territoire [sa priorité], à la demande des communautés scientifiques et des universités et écoles, mais aussi à certaines périodes au moins avec le soutien voire parfois la demande du ministère en charge de la recherche, le CNRS a ainsi dilué son action et réduit sa plus-value ».

Les key-labs seraient ainsi chargés de travailler non pas pour la science ou la nation, mais pour le CNRS. Les autres laboratoires n’auraient pas cet accompagnement, et seraient donc plus libres mais moins dotés, et donc des candidats prioritaires pour le transfert aux universités. Incidemment, nous aurions ainsi un système de recherche plus cohérent et plus complémentaire : une recherche programmée, pilotée par le haut par les ONR ; et une recherche libre, effectuée par le bas dans les universités.

Cela suppose néanmoins que les bureaucrates des universités ne cherchent pas à trop contrôler les universitaires, sinon nous aurions une recherche programmée et bien dotée d’un côté, et une recherche programmée et mal dotée de l’autre. Mes les risques paraissent faibles.

Les risques sont faibles que les universités basculent dans l’acte 2 de l’autonomie, mais ils existent… A condition de remplacer leurs présidences.

C’est sans doute le plus grand blocage pour l’acte 2 de l’autonomie : la grande majorité des présidents d’université ne sont pas des bureaucrates et ne souhaitent pas le devenir.

Décider des temps de travail et des rémunérations de chaque EC peut être attrayant sur le papier, mais dans les faits c’est seulement pénible et risqué : les universités ne sont pas prêtes à cette immense tâche, elles peinent déjà suffisamment juste pour payer les vacations et heures complémentaires. L’armée de contrôleurs de gestion qu’il faudrait recruter et former coûteraient plus cher que les économies envisageables, et des tensions seraient inutilement ravivées.

Licencier une part significative des collègues fait sens en terme budgétaire et « stratégique », mais aucun président n’aborderait avec plaisir un mandat qui serait promis à seulement organiser des vagues de licenciements pour adapter les effectifs à une baisse du nombre d’étudiants, dans le médiocre objectif de « l’équilibre budgétaire ». Ce serait d’autant plus difficile que, de fait, ces présidents devraient licencier leurs pairs, et donc quelque part se licencier un peu eux-mêmes.

Et si une levée de boucliers dans la communauté n’est pas tout à fait certaine, une vaste déploiement du quiet-quitting serait inévitable. Or, les universités ne tiennent que par le zèle, et les présidences de le savent. Pire, les quelques présidents bureaucrates convaincus qui décideraient de mettre vraiment en œuvre cet acte 2 pourraient fort fabriquer un repoussoir. On garde en tête la dévolution du patrimoine, qui devait apporter monts et merveilles, mais dont plus personne ne veut aujourd’hui, comme la totalité des mesures de l’acte 1 de l’autonomie en réalité.

En 20 ans, nous avons pu le vérifier, « l’autonomie » est mauvaise pour l’université. Passer à l’acte 2 ne pourrait se faire sensément pour améliorer, mais seulement pour continuer à dégrader. Et ça, aucun universitaire ne le veut. Ainsi, peut-être n’assistons pas à une guerre entre le CNRS et les universités, mais plutôt à une guerre entre les bureaucrates et les universitaires.

Pour ces raisons, il faut envisager que l’acte 2 de l’autonomie ne pourra se faire avec des universitaires. Et si les bureaucrates ne sont pas assez nombreux, alors il faudra envisager d’en recruter. En clair, aller directement à l’acte 3 de l’autonomie, en remplaçant les directions des établissements par des personnels n’ayant pas la profession universitaire et dont la carrière n’est pas liée à l’Université, des managers formés et recrutés spécialement pour mettre en place l’autonomie, en contrôlant et licenciant les enseignants-chercheurs, à l’abri de toute culpabilité et de toutes responsabilités.

L’autonomie des universités seraient ainsi achevée par une totale perte d’autonomie des universitaires.

La guerre des tout petits mondes : le CNRS dégaine les « key-labs »

La guerre des tout petits mondes : le MESR dégaine les cheffes de file.

Sous pression budgétaire et politique, dépourvus de projet stratégique enthousiasmant, peinant à s’adapter au XXIe siècle, et privés des arbitrages d’un ministère trop occupé par les changement de gouvernement, les acteurs de l’ESR sont plus que jamais en tension. C’est dans ce contexte que Sylvie Retailleau (Présidente d’université depuis 2016, Ministre de 2022 à 2024) et François Germinet (Président de Cy Cergy Paris Université, puis SGPI et désormais au cabinet du Ministre) ont décidé de réactiver le conflit entre les universités et les ONR, notamment le CNRS, pour mettre « la main sur » (sic) les UMR, mais aussi des chercheurs, et mettre fin au statut des enseignants-chercheurs.

Il y a sans doute toujours eu des tensions entre les universités et les ONR (organismes nationaux de recherche), allant de jalousies entre personnels de statuts différents, aux luttes de territoire en hauts-lieux pour occuper tel ou tel terrain scientifique ou piloter tel ou tel programme.

A la fin de l’année 2023, Emmanuel Macron et Sylvie Retailleau ont ravivé ces tensions, en annonçant sans avertir la transformation des ONR en « agences de programmes » : des sortes d’agences de moyens disciplinaires, dépourvues de personnels de recherche, donc une suppression des ONR tels que nous les connaissons. Le projet a immédiatement été saboté par les directions des ONR, et notamment Antoine Petit, conduisant à l’habituel épaississement du mille-feuille bureaucratique : les ONR n’ont pas renoncé à leurs personnels, et ces nouvelles agences de moyens se sont surajoutées à l’existant.

Douze mois plus tard, le 12/12/2024, Antoine Petit a annoncé la création de « key-labs », une concentration des moyens du CNRS sur un quart de ses laboratoires, mettant le feu aux poudres. Mais deux jours plus tôt, le 10/12/2024, Sylvie Retailleau et François Germinet revenaient aussi à la charge sur la suppression des ONR, en usant de l’argument des « universités, cheffes de file sur leur territoire ».

Les cheffes de file sont un argument anti-ONR.

La charge contre les ONR s’appuie sur l’argument des « cheffes de file », comme l’indique explicitement Mme Retailleau :

« Les choses ont été posées. Si les acteurs veulent se prendre en main, ils ont ce qu’il faut, sauf contre-ordre d’un futur ministre. Nous avons donné la légitimité aux universités d’être cheffes de file. »

Elle donne à l’occasion sa propre définition de « cheffes de file » :

« L’État doit accompagner les universités pour leur offrir une visibilité pluriannuelle. Cette visibilité ne peut pas être assurée acteur par acteur, car sur un territoire, il s’agit toujours d’une dynamique multiacteurs. Elle se donne de manière coordonnée. C’est ce que j’appelle le rôle de chef de file des universités. »

Par « offrir », il faut sans doute comprendre « imposer ». En clair, pour Mme Retailleau, les cheffes de files sont les interlocuteurs de l’État, uniques sur un territoire, chargés de mettre en œuvre la politique imposée par le gouvernement. En ce qui concerne les UMR, la question qui est posée est celle de leur interlocuteur : lequel est le plus légitime, entre la tutelle universitaire et la tutelle ONR ?

Dans ce rapport de force entre universités et ONR, Mme Retailleau prend clairement partie pour les premières :

« L’université est le point commun entre les laboratoires et les organismes comme le CNRS, l’Inrae ou l’Inserm. Elle est donc la mieux placée pour organiser le dialogue entre les acteurs et piloter les stratégies. [elle appelle l’université à] dire aux ONR que, désormais, elle prend la main sur les dialogues de gestion ».

« Piloter les stratégies » et « prendre la main sur les dialogues de gestion » veut dire « contrôler les moyens humains et financiers ». Mme. Retailleau propose d’ailleurs de pousser la logique de la Loi de programmation de la recherche, en faisant exploser les cadres statutaires des UMR :

« [Il faut] absolument continuer la mise en œuvre de la LPR. […] Tout est posé, allez-y. Les acteurs peuvent demander des contrats différents, demander une organisation un peu différente avec les ONR.  »

Mme. Retailleau se repositionne ainsi en faveur de la montée en puissance des agences de programme, et donc de la suppressions des ONR dans leur forme actuelle, et notamment du transfert des personnels aux universités. C’est si évident, qu’elle est obligée de préciser :

« Nous avons besoin des ONR »

L’annonces des key-labs est une humiliation pour les « universités, cheffes de file sur leur territoire ».

Dans un communiqué du 20/12/2024, non publié sur son site, France Universités demande un « moratoire de cette mesure et l’organisation d’une concertation ».

« Le projet d’attribution du label key labs à environ 25 % des UMR sous tutelle du CNRS a été dévoilé sans consultation avec les universités, cheffes de file dans leur territoire. […] Ces décisions, qui auront des conséquences significatives sur l’organisation et le fonctionnement de l’enseignement supérieur et de la recherche, ne peuvent être prises unilatéralement par un partenaire. […] De telles initiatives doivent résulter d’une concertation nationale et stratégique, impliquant l’ensemble des acteurs concernés et respectant leurs rôles respectifs. […] Cette ambition ne peut être réalisée que dans le cadre de partenariats transparents, équilibrés et concertés, fondés sur une vision commune et partagée de la politique scientifique propre à chacune des UMR. »

Dans une « note de position » datée de 2023, UDice explique en 14 points ce que sont les « universités, cheffes de file dans leur territoire ». Ces 14 points couvrent… A peu près tout en réalité. C’est pratiquement les prérogatives stratégiques du ministère, mais au niveau local.

Je ne suis pas spécialiste, mais on peut retrouver une définition de « chef de file » autour de la déconcentration des compétences de l’État, au début des années 2000 :

L’article 72 (alinéa 5) de la Constitution (qui énonce l’interdiction de tutelle) prévoit la possibilité de désigner une collectivité dite « chef de file » pour gérer de manière commune une compétence qui nécessite le concours de plusieurs collectivités territoriales ou groupements de celles-ci. Le chef de file n’a qu’un rôle de coordination, à l’exclusion de tout rôle de décision, afin que soit respectée l’interdiction de la tutelle.
L’article L1111-9 du CGCT précise les compétences pour lesquelles chaque type de collectivité territoriale peut être chef de file.

L’expression est utilisée pour les universités par G. Fioraso en 2014, pour annoncer que, quel que soit le mode de regroupement (Fusion, PRES/COMUE ou association), elle souhaitait n’avoir qu’un interlocuteur unique par territoire, ce qui se retrouve dans le L718-3 du code de l’éducation. Il est certes plus simple de parler à une seule entité qu’à plusieurs qui ne s’entendent pas forcément, ou pire peuvent faire coalition.

Mais il est assez difficile de croire à une simple coordination « à l’exclusion de tout rôle de décision » lorsqu’une seule partie détient toutes les informations, le pouvoir exclusif de parler au Ministère, et un rôle de « piloter les stratégies » en prenant « la main sur les dialogues de gestion ».

En annonçant les key-labs sans consulter les universités, Antoine Petit a donc humilié les universités dans leur rôle de cheffes de file. Mais que resterait-t-il aux ONR si toutes les décisions stratégiques doivent passer par chaque université ?

Les cheffes de file, l’argument anti-statuts des chercheurs et enseignants-chercheurs.

Mme Retailleau arrive ensuite au cœur du projet qui traîne depuis des décennies :

« Commençons par confier, j’y étais prête on l’avait discuté, les carrières et les postes au niveau de chaque opérateur [i.e. les universités]. Les statuts des personnels chercheurs et E-C doivent être discutés des deux côtés. […] Aujourd’hui, je crois que nous sommes à peu près le seul pays au monde à fonctionner avec les 192 heures devant les étudiants, alors que l’on sait toutes les missions qu’un enseignant-chercheur doit remplir : formation, apprentissage, international, etc. Ce n’est plus cohérent.

Sylvie Retailleau avait pourtant demandé à Emmanuel Macron de ne pas parler des statuts lors des premières annonces de ce projet, ce qu’il s’était empressé de faire, non sans la dénoncer. Elle promeut aujourd’hui ouvertement la suppression des statuts actuels, et la création de statuts locaux à chaque université, indifférenciant C et EC, et s’affranchissant du temps d’enseignement légal. Or, sans ce temps légal, et si les statuts ne sont plus nationaux, que reste-t-il de commun aux enseignants-chercheurs ?

Il s’agit évidemment de donner les plein pouvoirs aux managers locaux pour que les heures de cours soient assurées sans avoir à embaucher ni payer d’heures supplémentaires, tout en déchargeant quelques chercheurs triés sur le volet de toute charge d’administration et d’enseignement. Si l’attaque sur les 192h est si nourrie, c’est que les enjeux financiers et stratégiques sont grands.

François Germinet, désormais au cabinet du Ministre de l’ESR, approuve :

« Nous n’arrivons pas à harmoniser tous les statuts. Nous n’avons pas la main sur les carrières de tous les personnels, même si nous les payons. Cela reste un frein. Les chaires de professeur junior ont permis quelques avancées, mais cela reste limité. […] Certains organismes de recherche essaient d’ouvrir des postes de chercheurs avec un peu d’enseignement, pour développer des profils mixtes et harmonisés, mais, tant que nous n’avons pas la main sur les ressources humaines et les carrières, nous restons bloqués. »

Ce « Nous » est particulièrement intéressant. Il ne s’agit clairement pas des enseignants-chercheurs et chercheurs, qui sont « les » dans « nous les payons ». M. Germinet semble estimer ici qu’il fait partie d’un groupe, distinct des EC-C, qui paye lui-même, de sa poche, les EC-C, et que ce fait de les payer rend illégitimes les limites de son contrôle sur leurs carrières, rémunérations et temps de travail.

Il serait intéressant de savoir comment ce groupe s’appelle lui-même. En attendant, il ne sera pas illégitime de les désigner par « les bureaucrates ».

M. Germinet estime que les statuts sont un blocage majeur, mais pour faire quoi ? Une explication claire et assumée s’impose, y compris et surtout s’il s’agit de progresser dans la voie des « grandes universités de recherche » (GUR) et des « collèges universitaires », les premières réduisant leurs enseignements quand les secondes réduisent leur recherche. (En théorie. En pratique les GUR sont trop grosses pour abandonner l’enseignement « de territoire », et procèdent déjà à une différenciation interne des temps d’enseignement – mais ces considérations pratiques ne doivent pas empêcher les bureaucrates de croire en leurs rêves).

Les bureaucrates assument ainsi de plus en plus clairement leur existence. C’est désormais sans louvoyer qu’ils exigent d’avoir « la main » (sic) sur les enseignants-chercheurs, mais aussi les chercheurs, ce qui implique la suppression des ONR dans leur forme historique. Ils affirment maintenant que les CPJ et la LPPR vont dans ce sens, ce qui remet en question leur propre discours de l’époque et confirme les analyses de leurs détracteurs.

On voit surtout ici que l’enjeu de l’articulation des ONR avec les universités dépasse le Lego institutionnel interne au CNRS, et atteint les statuts des institutions et des personnels, c’est-à-dire toute la communauté scientifique nationale. La possibilité d’une réforme globale n’est pas à exclure, même si elle ne dit pas son nom et n’assume pas ses objectifs.

La guerre des tout petits mondes : le CNRS dégaine les « key-labs »

La guerre des tout petits mondes : bataille autour de l’acte 2 de l’autonomie

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Les première données sont disponibles à propos de la mise en œuvre du nouveau régime indemnitaire des enseignants-chercheurs et chercheurs, dit RIPEC (annexes de la note DGRH). Ce régime a fait table rase du système de primes, en donnant aux directions des établissements plus de contrôle sur la rémunération de ces personnels. Ce faisant, les établissements se différencient aussi en fonction de leur propre politique indemnitaire. Quelles sont les ampleurs de ces différences ? Quelles disciplines sont les plus généreuses ? Les établissements d’excellence sont-ils plus favorables aux primes à la performance ? Les universités les plus « riches » sont-elles les plus généreuses ? Et finalement, les modalités d’attribution des primes ne dépassent-elles pas les cadres définis officiellement ? Quelques débuts de réponse…

Le RIPEC est le régime indemnitaire des enseignants-chercheurs et des chercheurs (EC-C) (et non pas requiescat in pace, enseignement et recherche, comme le prétendent les farceurs). C’est la déclinaison du RIFSEEP (régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel, 2014) dont les enseignants et/ou chercheurs avaient étaient exclus, le temps que ce nouveau régime soit introduit par la Loi de programmation de la recherche (LPPR/LPR, 2020, Vidal) – sans doute comme moyen d’acheter le consentement des universitaires. Les enseignants de statut second degré (ESAS) en sont toujours exclus, ce qui génère des problèmes (Campus Matin). Globalement, le RIPEC n’a pas été très bien reçu par la communauté (Academia), et a été jugé très sévèrement par la CP-CNU, qui l’estime « Chronophage, complexe et générant de grandes inégalités ».

La LPPR/LPR a « réaffirmé et renforcé la responsabilité des établissements et des organismes en matière de politique indemnitaire », faisant du président ou chef d’établissement le « responsable de l’attribution des primes aux personnels qui sont affectés dans l’établissement… selon les principes de répartition définis par le conseil d’administration ». Il s’agit, dans l’esprit de la Loi de transformation de la fonction publique (Darmanin, 2019), de « conforter et responsabiliser les managers publics en développant les leviers qui leur permettront d’être de vrais chefs d’équipe », ce qui se traduit ici par un meilleur contrôle des rémunérations des enseignants-chercheurs par la direction de leur établissement.

Le RIPEC est un outil de différenciation des carrières, avec trois composantes.

La modulation des rémunérations permise par le RIPEC est un outil de différenciation des carrières, qui n’est pas seulement à la hausse : dans un contexte d’inflation et de gel du point d’indice, l’absence de primes se traduit mécaniquement par une baisse du pouvoir d’achat. Le RIPEC permet donc de récompenser, mais aussi de punir certains comportements, par le porte-monnaie.

Le portail de la fonction publique explique que le RIPEC comprend trois composantes :

Mais le RIPEC est aussi un outil de différenciation des établissements.

En modulant les rémunérations, le RIPEC impacte les conditions de vie des E-EC, et peut donc à terme impacter l’attractivité des établissements : savoir que tel établissement compense mieux les tâches collectives, quand tel autre récompense mieux la performance individuelle peut peser dans les décisions des candidats durant les concours. Et si on considère les primes nécessaires pour encourager certains comportements, il faut accepter que ces comportements soient différents selon le système de prime, et que mêmes les comportements voulus soient découragés par un système de primes inadapté. Lorsque les directions d’établissement différencient la carrière des EC-C, elle différencient donc du même coup leur établissement.

Les universités dites d’Excellence concentrent la C2 et saupoudrent la C3.

L’étendue de cette différenciation se constate par exemple sur le graphique qui compare les montants moyens et les taux de bénéficiaires (calculés en part des EC recevant la prime) selon les établissements : universités NINI (Ni IDEx, Ni ISITE), université IDEx, universités ISITE, et autres établissements (écoles et grands établissements).

Le montant moyen de la C2 varie de 522 € à 14 305 €, avec une médiane à 3 619 € et une grande hétérogénéité selon le type d’établissement : les IDEx en particulier présente une médiane à 4 502 €. Le taux de bénéficiaires varie également beaucoup, de 0 % à 86 %, avec une médiane à 16 % pour l’ensemble, mais de 9,5 % pour les ISITE et 9 % pour les IDEx.

On constate ainsi que les universités avec un « label d’excellence » (IDEx/ISITE) ont tendance à compenser les tâches collectives avec une C2 plus concentrée : des montants plus élevés, mais répartis entre une part moins importante de personnels.

Concernant la C3, le montant moyen varie de 3 500 € à 7 625 €, avec une médiane à 4 500 €, plus élevée pour les autres établissements à 4 942 €, et plus basse pour les IDEx à 4 200 €. Le taux de bénéficiaire va de 0 % à 88 %, avec une médiane à 40 %, plus faible pour les universités NINI à 35 % et plus élevée pour les IDEx et ISITE à 45 % et les autres établissements à 51 %.

A contrario de la C2, la prime individuelle C3 présent donc une plus faible concentration dans les universités avec un label d’excellence : des montants moins élevés, distribués à une plus grande part des personnels.

Il est important de noter que ces différences sont en médiane, mais qu’aucun groupe n’est complètement disjoint des autres : tous se recoupent sur une part significative des établissements. Néanmoins, on peut identifier une tendance intrigante : les universités avec un label d’excellence concentrent plus la C2 et « saupoudrent » plus la C3, donc compensent mieux en valeur mais moins en volume les investissements collectifs, tout en récompensant moins en valeur mais mieux en volume les performances individuelles.

Il est également important de noter que la différenciation ne s’arrête pas à la frontière des établissements, mais peut y infuser et s’y diffuser en interne, lorsque certaines composantes proposent de meilleures primes que d’autres, et décident de les axer plus sur l’investissement collectif ou sur la performance individuelle. Cela ne peut pas se voir sur ces données, et les établissements IDEx/ISITE (généralement fusionnés, donc gros) sont sans doute plus concernés que les autres par cette différenciation interne.

Les établissements DEG et Santé se distinguent par des politiques différentes.

En réalité, le critère IDEx/ISITE se confond avec le critère disciplinaire, qui lui aussi montre de grandes hétérogénéités. Aux deux extrêmes du spectre, on trouve : le secteur droit et économie (DEG – qui inclut souvent la gestion), avec des médianes à 2 451 € et 68 % pour la C2, et 4 950 € et 36 % pour la C3 ; et les universités scientifiques et/ou médicales, avec des médianes à 4 939 € et 8 % pour la C2, et 4 250 € et 49 % pour la C3.

Les universités des secteurs DEG et Santé se distinguent ainsi par des politiques différentes : très faible concentration de la C2 en DEG, mais forte concentration en Santé ; plus forte concentration de la C3 en DEG, mais plus faible en Santé. Il faut noter que rien ne permet de savoir si une même différenciation se retrouve entre disciplines au sein d’un même établissement, ce qu’on peut seulement soupçonner.

L’effort budgétaire pour le RIPEC est très différent d’un établissement à l’autre.

L’effort consenti par les établissements au RIPEC peut aussi se mesurer au budget total accordé aux C2 et C3 divisé par le nombre d’EC et divisé par le budget global de l’établissement. La dépense en C2 varie de moins de 1 € à 4340 € par EC, avec une médiane à 598 €, moins élevée dans les université IDEx et ISITE (421 € et 372 €) que les autres universités et établissements (573 € et 791 €). La dépense en C3 varie de 183 € à 4 634 €, avec une médiane à 1 846 €, plus élevée dans les autres établissements et universités IDEx et ISITE (2 452 €, 1 802 € et 1 947 €) que dans les autres universités (1 534€).

Sous cet angle, le constat se confirme : les universités avec label d’excellence consacrent relativement moins de budget pour la C2 et plus de budget pour la C3 que les autres universités. Il faut cependant noter que la variété de politique RIPEC dans les universités reste faible à côté de celle des autres établissements. En termes de choix de carrière, le RIPEC pose donc sans doute plus la question de choisir ou non l’Université que de quelle université choisir.

Ce constat est d’autant plus vrai lorsqu’on regarde les politiques sous l’angle des disciplines, qui ne sont à priori pas choisies en fonction du RIPEC, mais peuvent cantonner à des établissements ayant un certain type de politique.

Les politiques RIPEC n’ont pas de lien évident avec les facteurs budgétaires.

En allant plus en profondeur dans les données, on peut ensuite se demander si la politique RIPEC dépend de facteurs budgétaires tels que le budget global de l’établissement divisé par le nombre d’EC. Pour la C2 comme pour la C3, la corrélation est très faible et on ne constate pas de lien fort entre ces deux informations, alors que les politiques sont manifestement très diverses : les établissements les plus « riches » ne sont pas les plus généreux.

On peut également se demander si les primes ne dépendent pas du taux de ressources propres, qui indique à quel point l’établissement s’est affranchi des subventions pour charge de service public (SCSP) grâce aux frais d’inscription et aux obtentions de contrats et projets. C’est un des indicateurs de performance principaux des établissements, qui dépend en partie des performances des personnels. On pourrait donc s’attendre à ce que la C3 soit fortement corrélée avec le taux de ressources propres. Au contraire, on constate une corrélation légèrement négative mais surtout très peu significative. Les ressources propres n’expliquent pas les montants des primes.

Finalement, on a donc une très grande variété de politiques indemnitaires, assez clivées selon qu’on parle de la C2 qui compense les responsabilités collectives ou la C3 qui récompense les performances individuelles, avec des tendances dépendant des disciplines et des labels d’excellence mais sans stricte différenciation selon ces critères, et sans lien évidement avec les facteurs budgétaires globaux.

La diversité des politiques RIPEC permet d’établir un classement des établissements.

Reste donc à regarder, établissement par établissement, quels sont ceux qui emploient la plus grande partie de leur budget pour différencier les rémunérations des EC. On constate ainsi que Paris Panthéon Assas se distingue clairement, avec 1,7 % du budget (1,8 M€) consacré au RIPEC C2 et C3, suivie de, à plus de 1 %, Montpellier 3 (1,3 M€) et Lyon 3 (1,5 M€). En bas du classement, on trouve Paris 12 (0,36 %, 1,2 M€), Brest (0,33 %, 0,7 M€) et enfin Lyon 2 (0,27%, 0,5 M€).

Attention : les données individuelles des établissements ne sont pas forcément fiables, et la prudence est donc de mise pour les graphiques suivants.

On confirme au passage que les universités avec un label d’excellence ne se distinguent pas des autres en terme de générosité RIPEC, alors qu’elles se distinguent déjà plus en terme d’équilibre C2/C3, penchant assez nettement pour la composante individuelle, comme le montre la figure suivante. Les universités privilégiant le plus la C2 pour les tâches collectives sont Guyane (70 % / 30 %), Paris Panthéon Assas (66 % / 34 %) et Lyon 3 (62 % / 38 %). A l’autre bout du spectre politique, se trouvent Paris 3 (7 % / 93 %), Lille (4 % / 96 %) et Brest (0 % / 100 %).

On peut ainsi différencier, et même classer, les établissements en fonction de leur effort budgétaire mis dans la politique RIPEC. Cela pourrait devenir un argument dans la compétition pour les recrutements, qui pourraient s’exacerber si la crise qu’on voit apparaître dans certaines disciplines se confirme.

Il est même possible de fusionner les deux classements précédents pour positionner les universités selon leur degré de « générosité » et leur degré de « récompense individuelle / compensation collective ». Cela découpe le paysage en quatre parties : à gauche les établissements les moins généreux, et à droite les plus généreux ; en haut les établissement compensant les tâches collective, en bas ceux récompensant les individus. Attention : les données individuelles des établissements peuvent être fausse, donc il convient de rester prudent lorsqu’on regarde un cas isolé.

Mais les politiques RIPEC se différencient aussi sur des aspects de mise en œuvre officieux, difficiles à objectiver.

La politique RIPEC ne se limite pas à décider de l’enveloppe globale et du taux de bénéficiaires, la définition des critères et procédures d’attribution a également une grande importance. En la matière, les établissements peuvent décider d’être plus ou moins transparents et plus ou moins collégiaux. Cette hétérogénéité se devine lorsqu’on compare le taux de candidatures et le taux de lauréats à la C3. Ces taux sont liés et évoluent d’une année sur l’autre : le nombre de candidats a diminué entre 2022 et 2023 mais le taux d’attribution a augmenté (AEF). Mais en y regardant de près, on voit clairement se dessiner tout un dégradé de politiques, allant de Toulouse 2 avec 16 % des EC candidatant et 74 % des candidats devenant lauréats, à Littoral avec 35 % de candidatures et 32 % de lauréats.

Les politiques RIPEC sont donc encore plus diverses en taux de candidatures qu’en taux de lauréats (lauréats / candidats) ou même en taux de bénéficiaires (lauréats / EC). Cela peut témoigner de politiques d’information et d’encouragement à candidater très différentes, allant éventuellement d’une information ciblée seulement sur les potentiels lauréats à un encouragement très global à candidater pour tous les personnels.

On voit ainsi qu’aux critères et procédures de sélection officiels s’ajoutent des critères et procédures de sélections officieux, relevant purement de l’organisation interne et notamment de l’articulation entre le central qui prend les décision et les composantes qui diffusent l’information et sont en position de procéder à un pré-tri des candidats.

En conclusion, le RIPEC différencie, mais rien n’indique encore que la grande différentiation a eu lieu.

Nous avons vu que le RIPEC permet aux établissements de différencier les carrières des enseignants-chercheurs et chercheurs, grâce à la composante C2 qui compense les tâches collectives, mais surtout la C3 qui récompense la performance individuelle. Hormis quelques vagues encadrements nationaux et une consultation nationale non contraignante seulement pour la C3, les établissements sont laissés libres de définir et mettre en œuvre leur propre politique locale. Cette liberté conduit à une différenciation des établissements dans leur manière de traiter leurs personnels EC-C, qui pourrait à terme conduire à des attractivités différentes, les politiques indemnitaires pouvant être prises en compte dans les choix d’affectation des EC-C.

Les politiques d’établissement font déjà l’objet de classements (AEF), et peuvent diverger de beaucoup de manières différentes : dans les moyens budgétaires affectés au RIPEC ; dans l’équilibre des composantes C2 et C3 ; dans les critères et procédures d’attribution ; et enfin dans l’information et l’encouragement des personnels à candidater à la C3. Toutes ces différenciations peuvent se faire sans contrôle, et sans que ce soit facilement mesurable ni même transparent.

Un lien peut être fait entre politiques RIPEC et labels d’excellence : les universités IDEx/ISITE concentrent la C2 sur moins de personnels pour de plus hautes compensations et saupoudrent la C3 sur plus de personnels avec de plus faibles récompenses. Un lien peut également être fait avec les secteurs disciplinaires : les établissements Droit-Economie-Gestion sont beaucoup plus généreux en C2, et Scientifiques-Santé plus généreux en C3. Ces liens restent cependant distendus, et ne pourraient suffire à orienter des choix d’affectation, la diversité des politiques internes surpassant les labels et disciplines.

Si le RIPEC sert donc déjà à différencier un petit peu les EC-C, la différenciation des établissements n’est encore pas très claire. L’avenir nous dira si l’outil montera en puissance, ou rejoindra dans le placard la batterie d’outils bureaucratiques censés favoriser la performance en différenciant les carrières rendus tout à fait inopérants par le manque de moyens, les lourdeurs bureaucratiques et les vassalités locales.

Bonus : la question de la prime individuelle vs la prime collective.

Avant que le RIPEC ne soit inventé, mon université a inventé la PRIP (PRime d’Investissement Pédagogique), censée récompensée un investissement global dans la pédagogie, pour « reconnaître la diversité des missions des enseignants-chercheurs ». Lors de cette création, il y a eu un débat en conseil d’administration pour décider si cette prime devait être individuelle ou collective, allouée à des équipes plutôt qu’à des personnes.

Il s’agit d’abord du question idéologique : est-ce qu’on considère que les activités d’enseignement et de recherche doivent être avant tout collectives, basées sur la collaboration et l’émulsion pour recherche une forme de holisme ? Ou est-ce qu’on considère que ce sont des activités individuelles, où des « talents » et des « leaders » font à eux seuls la valeur du groupe ?

Mais il s’agit ensuite d’une question pragmatique : les primes collectives présentent des coûts de gestion très inférieurs à ceux des primes individuelles, le nombre de dossiers à concevoir et évaluer étant très inférieur ; elles limitent les déceptions, la charge de l’échec étant collective ; elles limitent les jalousies, tous les membres d’une même équipe étant traités pareil ; elles limitent les accaparements, personne ne pouvant s’attribuer les travaux d’un autre pour obtenir la prime.

Les avantages pragmatiques de la prime collective étant très supérieurs à celle de la prime individuelle, la décision d’utiliser des primes individuelles est très idéologique, et c’est au nom de cette idéologie et en conscience que nous avons décidé de dépenser plus pour obtenir un résultat moins bons en pratique.

Bonus : qu’en pense ChatGPT ?

Bonjour Chatgpt,
Peux-tu me donner très succinctement la liste des critères qui permettent à une prime d’encourager la performance ?

Bonjour ! Voici une liste succincte des critères permettant à une prime d’encourager la performance :

1. Clarté des objectifs : Les objectifs liés à la prime doivent être précis, mesurables et atteignables.
2. Équité : Les conditions d’attribution doivent être perçues comme justes par les employés.
3. Temporalité : La prime doit être attribuée à court terme pour maintenir la motivation.
4. Proportionnalité : Le montant de la prime doit être significatif par rapport à l’effort ou à la performance attendue.
5. Transparence : Les critères d’évaluation et de calcul doivent être clairement communiqués.
6. Pertinence : Les performances récompensées doivent être alignées avec les objectifs stratégiques de l’organisation.
7. Individualisation ou travail d’équipe : Adapter la prime aux contributions individuelles ou collectives selon le contexte.

Ces critères favorisent la motivation et l’engagement des employés.

Je suis président d’université, et mon établissement rencontre de très grandes difficultés budgétaires. Quels sont les risques de développer un système de prime au mérite ?

Mettre en place un système de prime au mérite dans un contexte de grandes difficultés budgétaires présente plusieurs risques :

1. Risque d’inéquité perçue

Si les critères d’attribution des primes ne sont pas transparents ou perçus comme injustes, cela peut engendrer du ressentiment et une démotivation parmi les employés non récompensés.

2. Impact sur la cohésion d’équipe

Un système centré sur le mérite individuel peut créer des tensions entre collègues, nuire à la collaboration et favoriser un esprit de compétition peu constructif.

3. Effets contre-productifs sur la motivation

• Motivation intrinsèque : Les primes peuvent détourner l’attention des valeurs fondamentales de l’enseignement et de la recherche (comme l’épanouissement académique).
• Effet de court terme : Les primes stimulent souvent la performance à court terme mais peuvent être inefficaces sur le long terme.

4. Problèmes budgétaires

Dans un contexte de contraintes financières :

• L’instauration d’un tel système peut être perçue comme une dépense injustifiée par l’ensemble du personnel.
• Si les ressources deviennent insuffisantes pour maintenir les primes, cela peut entraîner des frustrations supplémentaires.

5. Détournement des priorités institutionnelles

• Les enseignants et chercheurs pourraient se focaliser sur les activités directement récompensées par le système, au détriment d’autres missions essentielles mais moins valorisées (comme l’accompagnement des étudiants).

6. Difficulté de définition et de mesure du mérite

Dans le cadre académique, il est souvent complexe d’évaluer objectivement la performance en raison de la diversité des missions (enseignement, recherche, gestion administrative, etc.) et des contraintes externes.

7. Risque juridique ou syndical

Un système perçu comme discriminatoire ou mal conçu peut susciter des conflits avec les syndicats ou donner lieu à des contestations juridiques.

Recommandation : Si un tel système est envisagé, il est essentiel de consulter les parties prenantes (syndicats, personnel) pour co-construire des critères adaptés, d’assurer une transparence totale et de veiller à préserver la cohésion interne.

Bref : 5 minutes de discussion avec ChatGPT suffit à très sérieusement questionner les fondements et la mise en œuvre du RIPEC, et de s’inquiéter sur probables conséquences néfastes qu’il pourra avoir.