Cracking the management code

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Ne dites pas à mes parents que je suis doctorant en management, ils croient que je cherche un emploi

513CJEJYAZL._ Au-delà du clin d’oeil rhétorique à un ouvrage bien connu faisons un constat: en 2013, la perspective de se lancer dans un programme doctoral en sciences de gestion ne fait pas rêver beaucoup d’étudiant et d’étudiantes. Ils sont en effet de moins en moins nombreux à avoir le projet de continuer leurs études après le master 2. Pourquoi se lancer dans une telle aventure ? C’est la question que posent de nombreux acteurs de l’enseignement supérieur, comme prochainement l’ABG et l’AEF.

Faire une recherche doctorale en sciences de gestion c’est bien sûr aller vers un diplôme à bac + 8. Mais c’est avant tout construire un projet de connaissance. La thèse consiste, suivant les cas et les ambitions, à proposer de nouvelles théories, à en enrichir ou à revalider des cadres théoriques dans des contextes nouveaux. Elle offre également  un apport managérial, respectant en ceci le projet des sciences de gestion se définissant comme des sciences de l’action. Il s’agit de produire une connaissance praticable, actionnable, au service des organisations et de leurs dirigeants.

Je dirige et j’accompagne de nombreux thésards depuis plus d’une décennie. L’EM Strasbourg que je dirige actuellement est l’une des rares Business School en mesure de délivrer le doctorat, grâce à  son appartenance à l’université de Strasbourg. Voilà qui m’a permis d’identifier aussi bien les arguments en faveur qu’en défaveur de l’aventure que représente un programme doctoral.

Les raisons de ne pas faire une thèse de doctorat

Commençons par les six grands arguments récurrents à l’appui des préventions et des refus de se lancer dans un doctorat.

  1. La longueur du projet. Il faut, après 5 années d’études (si tout s’est bien passé) repartir sur un projet qui s’annonce sur 3 ans mais s’organise plutôt sur 4 voire 5 années. Une véritable prise de risque alors que le marché du travail reste très favorable aux diplômés bac +5 en management (ressources humaines, marketing/vente, contrôle de gestion, audit …). Dans cette discipline, l’alternative est donc de refuser des offres d’emploi pour s’inscrire dans une poursuite d’études longues.
  2.  La précaritéMême si l’âge d’insertion sur le marché du travail recule d’année en année, il peut sembler peu raisonnable de s’installer encore, à 23 ou 24 ans, dans une perspective de poursuite d’études rejoignant le stéréotype du « Tanguy », vivant au domicile de ses parents, dans une semi-précarité. Même si les écoles doctorales sont de plus en plus exigeantes sur le financement des programmes doctoraux (écartant les financements précaires type petits jobs), ce n’est pas systématique, et le niveau des « bourses doctorales » reste faible (aux environ de 1700 euros par mois). Il faut donc assumer un statut d’étudiant prolongé, avec des revenus qui ne permettent pas facilement d’envisager l’installation dans une vie avec ce que cela implique en termes d’investissements matériels, de stabilité affective voire familiale.
  3. L’implication H24. Tous ceux et celles qui ont tenté l’aventure en témoignent : une thèse, c’est du temps, qui mord sur les soirées, les week-ends et les vacances. Il n’est en effet guère envisageable de travailler à sa recherche à des horaires « de bureau », tant le temps de la recherche souffre des interruptions. Il ne s’agit pas d’un simple projet professionnel mais d’un projet de vie et, dans les cas où le doctorant a déjà une vie familiale, il est extrêmement important que compagnon, compagne et enfants soient bien informés et acceptent ce pacte qui, quoiqu’il arrive, pèsera sur leur vie. Il n’est pas rare de voir aux soutenances des parents ou des conjoints épuisés de ces années qui ont remis en cause leur propre organisation de vie et les ont amenés à épauler le nouveau docteur dans des moments de doutes et de stress, plus nombreux qu’à leur tour.
  4. Le stress et le doute. On ne mène pas un tel projet, sur une période aussi longue, sans stress ni doute. Malgré la présence du directeur de thèse comme des collègues de l’équipe de recherche, le thésard est souvent seul face à ses angoisses. De quelle nature ? Ne pas avoir su mobiliser de façon pertinente la littérature existante sur le sujet, ne pas arriver à stabiliser sa question de recherche, avoir des questions sur la robustesse de son modèle, sur la méthode choisie, ne pas obtenir les résultats attendus, l’angoisse de la page blanche en phase de rédaction… Le travail de recherche est par définition une conduite de projet, avec toute l’incertitude associée quant au résultat attendu.
  5. Le manque de valorisation des métiers d’enseignant-chercheur. Franchement : qui rêve en 2013 de démarrer après 8 années d’études et le grade de docteur, à 2 000 euros bruts par mois (salaire du maître de conférences débutant), alors que le salaire moyen d’un master 2 en gestion oscille autour de 36 000 euros annuels? Bien sûr, les écoles de commerce n’hésitent pas à renchérir sur les salaires des (bons) enseignants-chercheurs. Mais admettons qu’il y a un problème de fond de valorisation du statut, qui n’aide pas à convaincre des étudiants brillants de choisir le programme doctoral.
  6. Le moyen le plus sûr de perdre tout contact avec la réalité. Dernier argument, en lien avec des représentations qui ont la peau dure (mais nous devons travailler avec les ressentis et les représentations), la perspective de devenir un « professeur Tournesol », un savant certes, mais complètement déconnecté de la « vraie vie ». Il faut bien admettre que les mois passant, le doctorant acquiert un langage de plus en plus codé, abscons, il ou elle s’identifie de plus en plus à une communauté avec ses rites et ses codes, qui peut sembler être repliée sur elle-même. Les quelques managers qui fréquentent des congrès de recherche en management sont souvent tiraillés entre la non-compréhension des apports possibles à leur pratique et l’effroi de voir leur propre activité disséquée, évaluée, recodifiée… à tel point qu’ils ne la reconnaissent plus.

Les raisons de faire une thèse de doctorat en sciences de gestion

Après ce tour d’horizon, qui peut paraître sombre, il est important d’aborder la face claire du travail doctoral et les bonnes raisons de se lancer!

  1. Les enjeux pour la société. L’objectif de la recherche en gestion reste de produire de la connaissance en management pour accompagner les entreprises et leurs dirigeants dans une meilleure compréhension de leurs pratiques pour inventer leur avenir. Le doctorant en sciences de gestion a pour mandat, s’il l’accepte, d’aider les entreprises à agir sur leur environnement et à ne pas à le subir. C’est un enjeu important et positif et il est réjouissant de contribuer, même modestement, à un projet de société.
  2. Les enjeux pour une discipline. Si les sciences de la vie, la philosophie ou encore la sociologie ou l’économie, n’ont plus à prouver leur légitimité, c’est encore un défi pour cette science neuve qu’est la gestion. Faire une recherche doctorale en sciences de gestion, c’est intégrer une communauté qui se construit depuis un peu plus de 50 ans. C’est là un projet tout à fait stimulant, qui laisse aussi de la place aux initiatives de jeunes chercheurs, car le bouillonnement est encore suffisamment important pour que la normalisation ne soit pas trop contraignante.
  3. La formidable stimulation intellectuelle de tout projet doctoral. « Apprendre à apprendre » et « apprendre à travailler »  ne sont pas des vains mots.  Tous les témoignages concordent sur ces mois de jubilation intellectuelle. On observe souvent une addiction à cette stimulation que le jeune chercheur voudra ensuite retrouver tout au long de sa carrière. C’est ce qui peut le conduire à rejoindre la communauté des enseignants-chercheurs, malgré les faibles revenus. Vus sous cet angle, la durée, le stress, le doute apparaissent comme des conditions qui favorisent de nouveaux apprentissages.
  4. Un portefeuille de compétences inédites et rares. Le doctorant acquiert trois compétences auxquelles aspirent de nombreux managers de haut niveau. D’abord, la capacité de déchiffrage, grâce au capital de connaissances acquis par les innombrables lectures et partages d’expériences de la recherche. Ce que ne peut jamais faire un manager en action, faute de temps et de maîtrise des codes de cette littérature. Or les concepts sont de puissants accélérateurs de la compréhension et de l’interprétation du monde qui nous entoure, ils servent à identifier ce qui peut « marcher », en capitalisant sur les expériences engrangées par d’autres dans d’autres contextes. Ensuite, il obtient une compétence de réflexivité, c’est-à-dire cette capacité à se regarder faire, à relire ses propres actions et leur inscription dans un environnement qu’il a appris à déchiffrer. Cette capacité d’interprétation de l’action intègre la compétence à identifier les signaux faibles, souvent invisibles aux yeux des opérationnels. La capacité à gérer le doute sans le nier est également une compétence rarement identifiée dans les organisations. Enfin, le doctorant acquiert une compétence d’apprentissage « continué » (qui implique la capacité à désapprendre et à engranger de nouvelles connaissances en continu). 
  5. Le bac + 8 : la nouvelle frontière des cadres à haut potentiel. Avec la réforme LMD, tous les étudiants cherchent désormais le bac + 5. Les taux de poursuites d’études en attestent, même après des diplômes dits « professionnalisants ». Il est donc une nouvelle donne : la montée en puissance des niveaux de diplomation pour accéder à des postes ou fonctions. Cette inflation rend la concurrence de plus en plus difficile et met la barre toujours plus haut pour  les cadres à haut potentiel.  Avec le doctorat, les métiers du management rejoignent ceux des sciences dites « dures », où les entreprises recrutent depuis longtemps des docteurs pour leurs centres de recherche et développement ou leurs laboratoires. Déjà les docteurs en finance sont largement recrutés dans des institutions bancaires.
  6. Un projet excitant et distinctif. Je n’ai jamais rencontré un docteur regrettant son choix. Sur la durée, il est évident pour tous que le bilan des acquisitions des connaissances et des compétences compense largement les mauvais moments, qui, à leur façon, ont aussi contribué au développement personnel et professionnel du doctorant. Terminer son parcours avec sa soutenance et obtenir le titre de docteur est une joie à nulle autre pareille. C’est rejoindre une communauté de personnes qui ont connu le même cheminement et qui se distinguent par leur soif d’apprendre et de comprendre, avec des outils et des méthodes pour cela. Avoir un doctorat n’est pas un aboutissement comme on pourrait le penser, mais c’est bien l’adoption d’une nouvelle posture face à la vie, une vision de l’existence où tout semble possible, une fois le cap établi et la volonté affirmée.

Finalement, y aller ou pas ?

Oui, trois fois oui ! Commencer une thèse de doctorat c’est identifier avec passion une énigme à résoudre. C’est vouloir mieux comprendre et interpréter le monde qui nous entoure. C’est le « pourquoi » de l’enfant que nous avons été et qui cherchait des réponses à tout ce qui l’étonnait, mais avec des outils et des méthodes que l’on maîtrise. Faire une recherche doctorale, c’est aussi sortir des croyances et des idées toutes faites, conquérir l’objectivité qui permet de sortir des conflits construits sur les « on dit ».

Soyons clair, une recherche doctorale en sciences de gestion a peu de probabilité de modifier le cours de l’histoire du management et des organisations, mais elle peut y contribuer, modestement, et c’est déjà très bien, comme elle contribue à la connaissance sur les pratiques managériales.

Si une recherche doctorale ne change pas le monde, elle change, à coup sûr le doctorant qui la conduit. Et ce processus est sans prix.

L’impossible réforme de l’Université : une analyse par les sciences de gestion

Les raisons de vouloir le changement de l’université française sont nombreuses ! L’irruption du marché dans l’enseignement supérieur avec les études payantes; des systèmes d’accréditation qui exigent le résultat et la preuve, pas seulement l’affirmation et le moyen; des changements légaux et réglementaires; une transparence obligée sous le regard des réseaux sociaux…  Pourtant, en regardant l’enseignement supérieur et la recherche en France, une question s’impose: pourquoi les réformes échouent-elles les unes après les autres à vraiment changer l’université ?  Parce que derrière ce qu’on analyse comme un système bureaucratique se cache la réalité d’un système clanique. Et on ne réforme pas une bureaucratie comme une structure de clans.  C’est l’analyse que j’ai présentée lors du colloque de l’Institut Psychanalyse et Management au mois de novembre 2012 à Clermont-Ferrand et dont je souhaite partager les grandes lignes avec vous grâce à ce billet.

L’université vue comme une bureaucratie professionnelle…

L’université est rangée par le grand théoricien Henry Mintzberg (1) dans la catégorie des « bureaucraties professionnelles », aux côtés par exemple de l’hôpital ou encore des cabinets d’experts-comptables.  Elle est animée par des opérateurs très qualifiés (dans notre analyse, les enseignants-chercheurs)  qui poursuivent leurs buts professionnels spécifiques, ce qui se traduit au niveau de l’organisation par des buts peu opérationnels.  Ces mêmes opérateurs exercent une influence importante sur le fonctionnement au quotidien, tandis qu´un certain flou entoure la prise de décision stratégique. Enfin, le but prédominant d’une telle organisation est l’ « excellence professionnelle ». Selon cette première analyse, l’université est une bureaucratie professionnelle avec comme objectif l’excellence académique.

Mais grattons derrière la « croûte » bureaucratique pour s’intéresser à ses modes de fonctionnement au jour le jour.

…fonctionne en réalité selon un mode clanique

William Ouchi (2) identifie trois modes de fonctionnement dans les organisations :

  1. Par les règles, qui renvoient au système bureaucratique, à des valeurs de hiérarchie, de stabilité, d’ordre, c’est l’apparent fonctionnement de l’université française ;
  2. Par les mécanismes de marché, qui se caractérisent par des valeurs de performance, de production, de compétition. En France c’est le cas de certains établissements de l’enseignement supérieur (comme les écoles de management) mais pas de l’université ;
  3. Par les mécanismes culturels, qui correspondent au « clan » : l’entreprise clanique compte sur des valeurs telles que la tradition, la loyauté et la solidarité pour orienter les comportements de ses salariés. Les entreprises de type clanique présentent une grande homogénéité dans leur culture interne.

Le fonctionnement en clans est fondé sur une philosophie commune à tous les membres de l’organisation, c’est ce qui le tient. Ce fonctionnement va donc, dans son objectif de stabilité et de perpétuation, développer certains rejets : de ce qui est considéré comme étranger, de l’hétérogénéité, ou encore de tout changement pouvant conduire à la déstabilisation de ses valeurs.

Un mot d’ordre : perpétuer le système

Il n’existe à ce jour à l’université aucune culture de la performance, du résultat, de l’objectif, de la récompense, de la sanction externe, ni par le marché, ni par les institutions. C’est au contraire une structure où se côtoient des clans, ayant comme objectifs particuliers la préservation de leurs intérêts et de leurs périmètres (on parle souvent de « féodalisme universitaire ») avec en commun le mot d’ordre tacite de la perpétuation du système et de sa stabilité, au nom de l’excellence académique. En voici des illustrations:

  • L’université mobilise un système de contrôle fondé sur le « rite », avec comme but la conformité. Ainsi, les rares évaluations des enseignants-chercheurs (au moment du recrutement et des promotions) sont fondées sur l’évaluation par les pairs. Celles des personnels administratifs relèvent de codes où la seule marge de manœuvre est l’augmentation de la note;
  • L’université fonctionne sur la base de relations formelles ambiguës avec des contours de responsabilité non précisément définis ;
  • Les règles sont tellement nombreuses et exigeantes qu’elles sont fréquemment contournées par des ajustements et des arrangements locaux, sous peine de ne plus pouvoir maintenir l’activité ;
  • L’université est aussi le domaine de responsabilités sans responsabilisation : combien de responsables de composantes  n’ont prise ni sur leur budget, ni sur la gestion de leurs équipes ?
  • Le groupe et la discussion sont privilégiés avec une multiplication des structures et des lieux de débat (assemblées générales, commissions et conseils en tous genres) exigeant des temps de coordination et de synchronisation extrêmement importants, au détriment des projets eux-mêmes ;
  •  Le leadership prend systématiquement le pas sur le management : seule l’autorité « de compétences » (liée à l’excellence académique) est reconnue, opérant la distinction entre pouvoirs formels et pouvoirs tacites ;
  • Les codes sont transmis oralement, la « culture » de ce qui se fait ou ne se fait pas est apprise sans lieux ou moments de transmissions : en témoignent les errements des nouveaux entrants qui doivent aller « à la pèche aux infos ».

 Pourquoi les réformes ne prennent pas

Dans ce contexte, deux types de conduites du changement « classiques » ont été appliquées à l’université en France.

Les premières, guidées par la frénésie, amènent à refaire ce qui a déjà été fait quelques années plus tôt mais qu’on a oublié ou que l’on préfère oublier. Certains « plans de réussite » prennent cette allure.

Les secondes tentatives de réformes dérangent et on préfère les enterrer. Un adage alors est de « donner du temps au temps », pour laisser des sujets qui fâchent couler tout doucement dans l’oubli.

Point commun de ces deux modalités de réforme : elle partent du principe que l’université est une organisation bureaucratique qui peut se réformer par l’instauration de règles et par la mise en place de process. En revanche,l’organisation clanique que ce billet met en évidence ne peut évoluer qu’en modifiant en profondeur ses valeurs.  

Ce défaut d’analyse peut expliquer que les réformes se heurtent à une organisation « édredon » (qui reprend sa forme quoiqu’il arrive). Dans une bureaucratie professionnelle à fonctionnement clanique comme l’université, la cohésion des groupes et leur préservation priment sur les recherches d’efficacité, d’efficience et de résultats démontrables. Cherchons quelques illustrations de ces résistances:

  • la persistance de l’idée parmi les universitaires qu’avec un peu de lobbying, l’Etat va revenir à des pratiques de « poche profonde » ;
  • l’excellence pédagogique qui, au nom de l’objectif global de l’excellence scientifique, reste un non-dit ;
  • la difficulté de reconnaître que tous les enseignants-chercheurs ne sont pas « publiants » car il ne saurait être acceptable d’admettre l’existence de personnes ne répondant pas à l’exigence d’excellence scientifique ;
  • des champs disciplinaires qui ne répondent plus aux attentes des étudiants et des entreprises mais qui restent mieux dotés que d’autres ;
  • des systèmes budgétaires pensés à un horizon d’une année. Chaque année en effet tous les compteurs sont « remis à zéro », interdisant toute stratégie à 3 à 5 ans, ce qui est un horizon stratégique a minima.

Des pistes pour changer les choses

Pour parvenir enfin à réformer en profondeur l’université, il faudrait commencer par nommer les choses et admettre cette régulation clanique qui reste un non-dit personnel, groupal et organisationnel. Il faut aussi reconnaître les objectifs consubstantiels à une organisation dite « bureaucratie professionnelle » : la perpétuation des codes au nom de l’excellence professionnelle », excellence académique en l’occurrence.

Une deuxième piste serait de travailler sur les dénis, les dénégations, les dissimulations, les mensonges et les oublis qui se diffusent dans ce type d’organisations, sans mode de régulation externe. Ce qui permettra de remédier aux dysfonctionnements les plus caractéristiques et en creux de définir un management plus responsable et plus efficient.

Enfin, il ne faut pas laisser le changement aux seuls membres de l’organisation les plus adaptés au système car, par définition, les hyper-adaptés à un système ne peuvent survivre au changement. Et encore moins le conduire.

Les sciences de gestion sont des sciences de l’action. J’espère qu’en se penchant sur l’université, qui est leur organisation de référence, elles pourront contribuer à sa nécessaire évolution, la mettant en phase avec ses parties prenantes (étudiants, personnels administratifs et enseignants, monde économique, monde politique…). Légitime et robuste, l’université pourra entrer dans la grande conversation mondiale que sont devenus l’enseignement supérieur et la recherche.

(1)  Mintzberg, Henry, (1982) Structure et dynamique des organisations, traduction de The structuring of organizations, collection Références, Les éditions d’Organisation.
(2)  Ouchi, William, G. (1980), « Markets, Bureaucracies and Clans », Administrative Science Quaterly, March 1980, vol. 25.