Cracking the management code

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Service client : comprendre le blocage français

Chaque année, pour ceux d’entre nous qui sont partis en voyage à l’étranger, retrouver à la sortie de l’avion le « service  à la Française » constitue une petite douche froide.  Evidemment, le plaisir encore présent des vacances, la perspective peu réjouissante de reprendre le travail peuvent brouiller les ressentis, mais, admettons qu’il est difficile, voire impossible, avec la meilleure volonté du monde de poser un regard positif sur le « service à la française ».

Bienvenue en France!

« Les valises n’arrivent pas, bienvenue en France ! » Les réflexions fusaient autour de moi en attendant (vainement) mes bagages en compagnie de Québecois et d’Américains qui venaient passer leurs vacances en France et débarquaient à Paris !  Ces critiques –auxquelles j’étais bien en peine de trouver des contre-arguments- me font penser à une étude menée dans une entreprise de service auprès de personnels « au contact » des clients. « Je suis vendeur pas larbin », avait lâché un jeune homme en réaction aux différentes tâches périphériques qu’il devait assurer pour « rendre service » au client.

L’incroyable paradoxe c’est que l’industrie du service est depuis quelques années le fer de lance de la France qui a mené résolument une politique « fabless » (sans fabrication). La France est ainsi le premier pays d’accueil touristique dans le monde. Voilà une activité de service typique ! Les enjeux en termes de développement économique sont donc énormes.

C’est le contact qui compte!

La caractéristique du service est d’être intangible et non stockable. On ne peut véritablement l’évaluer qu’après l’avoir consommé. Cette immatérialité augmente ce qu’on appelle le risque perçu, c’est-à-dire l’anticipation de  payer trop cher (risque financier), de se tromper (risque psychologique) ou d’acheter un mauvais service.  Pour rassurer le prospect, il va donc falloir « matérialiser » le service : éditer des plaquettes, le proposer en « box » (séjours, loisirs, restaurants…), imaginer des supports pédagogiques. Il faut aussi travailler les structures physiques de contact ou d’accueil car les locaux représentent aux yeux du prospect le service qu’il vient chercher.

Au sommet de cette pyramide de la matérialisation figurent évidemment l’humain, en l’occurrence  ceux qu’on nomme maintenant les « personnels au contact ». C’est avec eux que se construisent la distinction et l’attractivité du service. La relation client repose en tout ou partie sur leur façon de se comporter, de réagir, leur empathie, leur désir d’aider et d’accompagner le client.

Dans un monde qui a joué la carte de la désintermédiation et de la virtualisation des contacts, on se rend compte maintenant que le client aspire à remettre de l’humain dans le process. J’ai ainsi pu montrer que le rôle des caissières est indispensable aux grands seniors dans les supermarchés. De même les acteurs de la téléphonie ont vite investi des points de vente. Et on attend le come back de la boutique de quartier, même si elle tarde à se réinventer.

Le transport aérien ou ferroviaire, les aéroports, la banque-assurance, les administrations, les services à la personne… J’ai beaucoup travaillé sur la relation client et sur ceux qu’on nomme les « personnels au contact » de grandes entreprises qui veulent améliorer leur qualité de service. Alors comment expliquer les lacunes françaises?

Service ou servitude?

Qui dit relation de service dit interaction sociale et, parfois, divergence d’intérêt, donc rapport de force et potentiellement conflit. Il faut donc envisager la prestation de service sous l’angle du pouvoir. Ceci est particulièrement vrai dans le contexte culturel français où la place des individus dans la société est liée à la notion de statut.

C’est ce que nous explique Philippe d’Iribarne dans son ouvrage La logique de l’honneur. En France, nous dit-il, il y a un clivage permanent entre ce qui est noble et ce qui est vil et il n’y a qu’une frontière très fragile entre service et servitude. D’où la difficulté très forte à développer la notion de service, ce qui est très différent d’un pays comme les Etats-Unis où la relation est fondée sur le contrat (« un accord momentané et libre entre deux volontés », disait Tocqueville) et où le prestataire de service ne se sent en aucune façon, inférieur.

En France, où la stratification sociale est fondée sur le rapport de classe, « rendre service », qui est un acte choisi et valorisant, se transforme très vite en « être au service », avec toutes ses dimensions de contrainte. Dans ce cadre, tout l’enjeu des personnels au contact des clients est donc ne pas  subir et de préserver le périmètre de leur prestation pour ne pas entrer dans la servilité ou la servitude. Il s’agit de rester dans le champ du service et ne surtout pas entrer dans celui de la subordination.

Le client a pris le pouvoir!

La vision classique de la sociologie du service (Weber, Halbwachs, Merton, Pearsons …) repose sur l’idée que le prestataire détient les ressources et dispose d’un pouvoir vertical. Il est en situation de domination car il possède le savoir (on peut penser au médecin), le statut (le professeur), un pouvoir arbitraire de décision (le juge). Dans ce cadre, le client devient souvent un « usager », sans droit à la parole.

Mais les choses ont en réalité bien changé ! Depuis quelques années, il y a véritablement une prise de pouvoir du client. Le client n’est plus le même. Zappeur, il est surtout de plus en plus mature et informé. Sa capacité à comparer un service immédiatement et avec le monde entier s’impose aussi aux personnels en contact. Ensuite, comme l’entreprise a voulu mettre le client « au travail », lui déléguant les tâches ingrates ou sans valeur ajoutée (c’est vous qui gérez votre compte en banque), celui-ci a compris les codes du service et ne s’en laisse plus conter, n’hésitant pas à avoir recours à des instances de justice.

Enfin, le client est devenu aussi beaucoup plus incivil, agressif, développant des comportements qui mettent en difficulté les entreprises: dégradation des lieux ou de l’atmosphère de l’endroit où est dispensé le service. Un phénomène renforcé par le catéchisme de l’entreprise sur  l’ « orientation client », c’est-à-dire l’alignement sur ses attentes, sans subtilité ni nuance, accentuant encore le sentiment de servitude des personnels au contact.

L’entrée en résistance du personnel au contact des clients

Ayant perdu son statut, astreint à un cahier des charges souvent plus que limité – je pense aux « scripts clients », c’est-à-dire les paroles à prononcer strictement pour accueillir ou dialoguer avec lui-, le personnel au contact va alors développer des stratégies ou des tactiques pour ne pas subir et sauvegarder ses marges de manœuvre. Le problème est que ces comportements de défense dégradent le service rendu et mécontentent le client, au détriment de l’image de l’entreprise.

Je retiens quelques comportements observés lors de mes recherches :

  •  la neutralité : il s’agit de revêtir le masque et de dépersonnaliser la relation, en se cantonnant à la prestation stricto sensu. C’est la caricature de l’attitude bureaucratique, se réfugiant souvent derrière le règlement, qui s’explique souvent par la volonté de désengagement et se traduit par un refus du contact pour cause de ras-le-bol, fatigue, volonté de résistance.
  •  l’évitement qui se traduit par le « je ne vous vois pas ».  Cette attitude est typique de la file d’attente qui s’allonge alors que le prestataire vaque à d’autres occupations qui requièrent visiblement toute sa concentration et lui interdisent de voir les gens qui attendent. Variante : il peut se concentrer de façon exagérée sur la personne dont il s’occupe sans donner aucun signe aux personnes en attente. Il dresse ainsi un voile protecteur entre lui et ses clients.
  •  la protection par le groupe : les prestataires vont interagir entre eux, de façon ostentatoire, manifestant soit du mécontentement (les plaintes sur les conditions de travail ou vis-à-vis du management), soit des plaisanteries et des connivences, montrant bien au client qu’il ne fait pas partie du cercle.
  •  la catégorisation : le prestataire développe une vision de ses clients par catégorie, il  présuppose leurs futurs comportements sur des critères qu’il a identifiés au fur et à mesure de son expérience. Il va alors anticiper en adoptant un comportement qu’il estime adéquat. C’est ainsi qu’une personne jugée par avance arrogante va pouvoir être remise à sa place avant même d’avoir ouvert la bouche. Le bénéfice attendu est de réduire l’imprévisible, de s’économiser aussi, tout en maintenant le client à distance.
  •  l’éducation : pour éviter le sentiment de servitude, la personne au contact refuse systématiquement de faire ce que le client peut faire seul. Ce sera, par exemple, lui expliquer longuement comment remplir un formulaire, plier un carton ou trouver une information, plutôt que de le faire à sa place. Rendre service oui, être au service non.
  • la soumission  : il s’agit de faire rentrer le client dans le rang, la pratique est alors paradoxalement la politesse exagérée, qui permet à la fois de garder la distance et de rappeler qui a le contrôle. Plus  le client conteste ou s’énerve, plus cette politesse va être accentuée, évitant de sortir des règles assignées tout en interdisant au client de se plaindre du comportement (« vous ne pouvez pas me reprocher de vous avoir manqué de respect »).

Après avoir observé et cherché à comprendre et expliquer, je proposerai dans mon prochain billet des pistes de solutions pour faire évoluer la situation.

Et si on parlait des managers irresponsables ?

La responsabilité sociétale des organisations (RSO) est sans conteste le nouveau paradigme du management en ce début de XXIe siècle. Cette aspiration à une entreprise plus responsable dans les domaines de l’économie, de l’environnement et du social se décline au sein des équipes avec la promotion d’un “management responsable”. Des managers qui exercent leurs fonctions de façon éthique, respectueuse de l’environnement, et qui sont capables de gérer la diversité de leurs équipes.

Cette évolution des attentes envers les entreprises impacte évidemment les écoles de commerce, qui forment les managers de demain. Or si la définition du management responsable semble simple, sa mise en œuvre est plus complexe.  Sa pratique met au jour des dilemmes toujours plus nombreux et souligne la difficulté à leur donner de « bonnes » réponses. Cela peut créer des frustrations chez les managers.

Pour mieux comprendre le phénomène, examinons les travers, les lâchetés, les ratés de l’exercice managérial au quotidien, qui dessinent les contours de l’irresponsabilité en management (1).

De la dénégation au mensonge

Un manager irresponsable n’est pas forcément un manager qui insulte ses équipes, s’absente sans crier gare, harcèle l’un ou l’autre de ses collaborateurs ou prend des décisions risquées pour l’organisation. Être irresponsable, c’est ne pas assumer ses responsabilités et il y a alors de nombreuses façons de le faire : la dénégation, le déni, le mensonge, la dissimulation et l’oubli.

Il y a déni quand on fait comme si les choses n’existaient pas. C’est le cas dans certaines entreprises dans la non-prise en compte de discriminations, de personnes qui posent problème en termes de comportements, de l’obligation d’avoir à opérer des changements dans la façon de travailler…  Il s’agit souvent de vouloir sauver la face organisationnelle, de préserver la paix et  l’ordre établi.

La dénégation a lieu quand, mis devant l’évidence, on nie cette réalité, on la contourne, on donne des explications trafiquées, on accuse quelqu’un d’autre. Les exemples sont nombreux : dénégation d’une mauvaise décision, dénégation de sureffectifs, dénégation de pratiques obsolètes… L’enjeu est de fuir ses responsabilités et l’éventuelle sanction (“ce n’est pas moi, je n’y suis pour rien”).

La dissimulation consiste à camoufler – l’erreur, le trou dans la caisse, le dysfonctionnement, l’incompétence –, car on a peur de la sanction ou d’être pris en faute. Le camouflage, c’est souvent reculer pour mieux sauter, mais c’est aussi parfois la possibilité de ne sentir que le vent du boulet.

Le mensonge, c’est travestir les faits, raconter une toute autre histoire. Ce sont les CV arrangés, les chiffres maquillés, les faux ordres de mission, mais aussi les messages rassurants quand tout va mal, les fausses informations pour déstabiliser…

Il est facile de constater que l’intentionnalité est graduelle dans les quatre postures que je viens de décrire.

Un autre comportement complète ce périmètre, il s’agit de l’oubli, intentionnel (dissimulation) ou pas (déni). Il y a oubli, quand on laisse le temps “faire son œuvre”, qu’on ne répond pas, qu’on laisse les choses problématiques s’enliser. Ce sont les dossiers enterrés, les mails ou les courriers qu’on laisse sans suite, les relances qu’on ne fait pas… Il semble important de bien l’identifier tant il est fréquent dans les entreprises.

On comprend bien que l’ensemble de ces comportements peuvent être du fait d’un individu ou de groupes d’individus. On peut aussi identifier des organisations où ces procédés sont systématisés voire institutionnalisés. Pour que ces comportements « tiennent », il faut leur ajouter un climat de mépris et de peur auprès de l’ensemble des collaborateurs.

Une responsabilité plus modeste mais de terrain

Pour réduire l’irresponsabilité, il s’agit, dans un premier temps, d’accepter de regarder en face les situations qui dérangent et que notre grille d’analyse permet d’identifier. Pas la peine de faire la chasse aux coupables (sauf quand il y a illégalité bien sûr). Admettre que chacun à son niveau, dans son espace de missions, met en œuvre, de temps en temps, sans systématisation ni caractère de gravité extrême, de tels comportements est bien souvent suffisant pour avancer. Il faut ensuite agir selon cinq axes.

1) Identifier des situations de “dilemmes managériaux”

Nous connaissons tous ces situations où des décisions difficiles doivent être prises et qui nous laissent ensuite, quelle que soit la façon dont nous les avons gérées, dans un inconfort certain. Quelle décision prendre quand on est témoin d’un comportement qu’on désapprouve? Interpeller? Dénoncer? Se taire? Comment gérer une demande légitime mais qui risque de remettre en cause des équilibres acquis ? Ne pas répondre? Refuser au risque de mécontentement? Accepter le risque de retour de bâton?  Analyser ces dilemmes managériaux permet ensuite de définir les réponses les moins mauvaises possibles compte tenu des circonstances, et en adéquation avec la stratégie de l’entreprise. Disposer d’une règle, d’une prescription à laquelle se référer, homogénéise les comportements et soulage bien des managers.

2) Travailler sur le “triangle des valeurs”

Il est essentiel que, face à une décision difficile, ce que l’individu aimerait faire soit au plus près de ce que l’entreprise attend de lui et de la décision qui est finalement prise. C’est le “triangle des valeurs”. Appliquer ce qu’on désapprouve ou mettre en œuvre une procédure qui sera ensuite désavouée ne peut générer que de la souffrance, qui précédera le désengagement et la démotivation.

3) Lier la responsabilité sociétale au “core business”

Il faut organiser la cohérence autour du métier de l’entreprise afin qu’un comportement irresponsable ne relève plus seulement de la faute morale mais bien d’une faute professionnelle. Comment demander à des managers de bureaux d’intérim de refuser toute demande discriminante de leurs clients s’ils sont rémunérés sur le chiffre d’affaires ? Comment désapprouver officiellement les “pots de vin” et bâtir une politique de rémunération sur les marchés emportés dans certaines régions du monde où la pratique des dessous de table est institutionnalisée ? À l’inverse, un management de la diversité sera d’autant plus évident s’il est concomitant à une politique de diversification des marchés, une politique d’ouverture sociale se fera d’autant plus aisément dans des secteurs dits à métiers “pénuriques”…

4) Être exemplaire à tous les niveaux de l’entreprise

Le quatrième levier du management responsable est l’exemplarité au plus haut niveau dans l’entreprise. Il n’y a pas de prés carrés ou de terres d’excellence de la responsabilité du manager, c’est toujours  et partout qu’elle doit être mis en œuvre.

5) Accepter de dialoguer

Un dialogue productif implique de l’écoute mais aussi de renoncer à l’idée de tout comprendre, de tout maîtriser. C’est cette dialectique entre distance respectueuse dans l’écoute et proximité empathique dans la recherche de solutions qui permettra la co-construction de comportements reconnus comme responsables par tous.

L’analyse que je viens de vous proposer doit permettre d’humaniser le management et le manager et d’admettre que les faiblesses font aussi partie de la vie des organisations. Il s’agit aussi de proposer une grille de diagnostic afin de progresser concrètement dans la construction d’un management plus responsable qui serait, peut-être plus modestement, un management moins irresponsable.

1) Ce post reprend un travail mené en commun entre chercheurs en management, psychologues et psychanalystes s’appuyant sur ce qu’on appelle “les négations à soi-même”, lors du colloque I.P&M à Clermont-Ferrand, fin 2012.

Faut-il avoir peur des grands méchants MOOCs ?

Les MOOCs font couler beaucoup d’encre. Entre ceux qui les analysent comme un énième artefact des cours à distance initiés depuis 1728 (d’après distancelearning.com) et ceux qui y voient LA nouvelle donne pédagogique, la modération n’est pas de mise.

Savoir qui voit le mieux dans la boule de cristal ne m’intéresse guère, je peux seulement faire le constat qu’autant d’agitation (certes limitée au microcosme de l’enseignement supérieur) traduit des envies, mais aussi des inquiétudes.

J’ai choisi de livrer ici une analyse marketing du sujet éclairée par des recherches récentes. Afin de, peut-être, pouvoir répondre à la question : faut-il avoir peur des grands méchants MOOCs?

Brillants ou soporifiques ? J’ai testé!

Je me suis inscrite sur deux MOOCs,  l’un en initiation à la finance, l’autre en initiation à l’irrationalité, que j’ai suivis sur plusieurs heures.

À première vue, les MOOCs, sont tenus par les meilleurs professeurs, celles ou ceux qui sont le plus charismatiques devant une caméra, et capables de maîtriser un scénario pédagogique optimal. J’ai été bluffée par l’ingénierie de la pédagogie : un découpage thématique au scalpel, une excellente progression, du rythme, des illustrations à foison, des lectures complémentaires, un ton à la fois convivial et exigeant, une rigueur des contenus. Bref, tout ce que devrait être un bon cours !

Mais tout n’est pas aussi brillant : ici, une webcam avec une luminosité défaillante, là, un son qui semble sortir d’un puits, des plans fixes, une parole monotone… J’avoue aussi m’être endormie pendant un visionnage : mauvais choix du moment (tard le soir), mauvais choix du lieu (calée sur l’oreiller).

Il y a aussi le côté très « Santa Barbara » de certains teasing, sur fond de palmiers, plages et sable blanc , très soap opera. Le cadre à adopter semble être définitivement anglo-saxon, avec une approche modulaire et une culture des objectifs et des indicateurs très éloignée de la vision française de la pédagogie, construite sur l’intention. La globalisation de l’enseignement et la prégnance d’une vision anglo-saxonne, bien amorcée par les débats sur les accréditations, apparaissent désormais de façon évidente.

Révélateurs de nos défauts

Les MOOCs obligent l’enseignement supérieur (ou, du moins les enseignants qui veulent affronter la question) à sortir d’un déni : les étudiants ont le sentiment de ne pas apprendre grand-chose en cours et, surtout, de s’y ennuyer profondément. Longtemps, on a préféré montrer du doigt les mauvais comportements des étudiants qui présentent à leurs professeurs une forêt de rabats d’ordinateurs et qui pratiquent la « présence absente », surfant sur les réseaux sociaux pendant les cours.  Aujourd’hui, se poser la question de l’intérêt du cours est certes déstabilisant mais il est impossible d’en faire l’économie.

Il faut admettre que le savoir vertical pur, typique du cours magistral est en voie de disparition et qu’on peut en apprendre beaucoup plus et beaucoup plus rapidement en allant sur la Toile. Paradoxalement, les MOOCs réhabilitent le savoir vertical mais permettent de revoir sa formule en tirant la qualité pédagogique vers le haut.

Accélérateurs du changement

On peut toujours se dire que « l’outil est neutre » et que c’est ce qu’on en fait qui lui donne du sens.  L’argument a maintes fois été utilisé, particulièrement pour les outils dérivés d’Internet. C’est oublier que tout outil structure le comportement de celui qui l’utilise. Parions que le MOOC va modifier nos façons d’apprendre et d’enseigner, comme Internet a modifié nos habitudes d’achat.

Une seconde règle est que le consommateur va toujours plus vite que l’offreur. Cela signifie que, n’en déplaise à leurs détracteurs, si des apprenants en devenir du monde entier adoptent les MOOCs, il faudra faire avec. Et si possible vite, pour pouvoir encore participer au façonnage du phénomène.

Souvenez-vous ! Il y a dix ans, les spécialistes des sites marchands affirmaient que certains produits (très chers ou très impliquants) ne pourraient être vendus en ligne. C’est tout le contraire qui s’est mis en marche et le succès de la vente en ligne de diamants, de chaussures ou de fruits et légumes le démontre au quotidien.

Empêcheurs d’apprendre en rond

Les MOOCs proposent une pédagogie en ligne alternant le virtuel (le « clic ») et le réel (« le mortier »). Cette culture du « click and mortar« , qui est maintenant bien maîtrisée par le consommateur dans de nombreux domaines (achat d’un ordinateur ou d’une robe…), dessine l’avenir des MOOCs. Et questionne fortement les habitudes d’apprentissage.

Alors que l’enseignement classique repose sur une présence en cours et sur une socialisation par les travaux à mener hors des salles de classe (seul ou en groupe),  les MOOCs inversent les temps d’apprentissage : d’abord des cours suivis en ligne, ensuite des rencontres pour se socialiser.

Les MOOCs exigent une autre façon de travailler. Il faut être un apprenant autonome et mature connaissant ses besoins quand il s’agit de choisir le cours et d’organiser son temps (souvent 5 à 6 heures de suivi par semaine et de nombreuses autres heures de travail en autonomie). Il faut ensuite être capable d’entrer dans la « conversation pédagogique », d’interpeller, de créer des échanges et des alliances, tout à la fois avec la communauté des apprenants et l’enseignant. Il faudra certainement des MOOCs pour apprendre à suivre les MOOCs, sinon le taux d’abandon risque de stagner.

Gageons sur la prime au présentiel : soit pendant des cours qui s’intercalent, soit dans des forums « hors les murs » pour que le professeur puisse aller à la rencontre des étudiants (on parle de « tournées » de professeurs reçus comme des stars dans de nombreux pays).

Vecteurs de la transformation de l’enseignement

L’enseignement est classé dans les activités de service. Comme elles, il se caractérise par le fait qu’il est intangible, qu’il ne peut être stocké et qu’on ne peut mesurer sa qualité qu’après l’avoir acheté et consommé.

Les chercheurs ont mis en exergue trois types de produits et de service difficiles à évaluer, donc perçus comme risqués à acquérir :

– les services de recherche. Ce sont tous les produits et les services facilement testables, où l’information est disponible sans difficulté, ce sont la plupart des produits et des services de grande consommation : aller au cinéma, acheter un  pantalon font partie de cette catégorie.

– les services d’expérience. Ils exigent une recherche d’information plus longue et plus coûteuse à acquérir (en temps surtout). De plus, la qualité du service ou du produit ne sera vraiment évaluée qu’après consommation, c’est le cas d’un voyage ou de la réservation d’une chambre d’hôtel.

– les services de croyance. Ils sont très complexes à évaluer car l’information est compliquée à obtenir et, surtout, on ne peut pas vraiment apprécier leur qualité même après les avoir consommés. C’est le cas des services d’un avocat après un jugement ou encore d’une opération de chirurgie esthétique, qui peut être bien évaluée par le spécialiste mais être un échec total selon le patient. Le risque perçu de les acheter est alors très grand. Devant la difficulté à se renseigner pour se rassurer se mettent en place des systèmes de « croyance » : on souhaite que cela marche parce qu’on ne peut pas penser autrement.

L’enseignement faisait partie jusqu’à très récemment des services de croyance. En effet, comment évaluer de façon incontestable la qualité d’un cours ? Avec les MOOCs, l’accès très aisé à un « test » du cours, à l’information qui le décrit, va transformer l’enseignement en service d’expérience, ce qui le démocratise mais le banalise aussi. Le cours n’est plus un « colloque singulier » entre le professeur et ses élèves derrière la porte de la classe, il s’expose aux yeux du monde.

Éléments perturbateurs

Avec leur « mise en boîte », les cours deviennent stockables et testables. La communauté des apprenants inverse le sens du savoir. De vertical, il devient progressivement horizontal : on va apprendre plus et mieux des collègues que de l’enseignant même, dont la seule marge de manœuvre sera d’être mis en mode repeat par l’apprenant.

On connaît bien le rôle du bouche-à-oreille sur la popularité des cours classiques et de leurs enseignants, mais on sait aussi que les critères peuvent relever davantage du « show » (« il est drôle »), des horaires (« pas trop tôt le matin ») ou des évaluations (« il note cool »), décalant ainsi les critères d’appréciation de l’exigence à la démagogie pédagogique. Ce contrôle de l’information sur les réseaux sociaux sera essentiel pour ne pas tomber dans des dérives dommageables. Le community management est à l’ordre du jour, mais fort peu évoqué jusqu’alors, car le professeur semble au centre du dispositif, devenant presque l’homme à tout faire (comment pourra-t-il répondre à ses milliers d’étudiants ?).

Gratuits, payants, ni l’un ni l’autre ?

On s’interroge beaucoup sur le modèle économique des MOOCs avec différentes alternatives :

– paiement, sinon des cours, du moins de la certification afférente (stratégie de loss leading : on attire par le gratuit pour mieux vendre ensuite l’indispensable, tout le monde connaît cela avec les consoles de jeux ou le bon vieux Polaroid) ;

– bénévolat total, déjà peu crédible et il ne faudra peut-être pas aller plus loin car sinon c’est tout le sentiment d’appartenance à l’établissement qui risque de se diluer, faute de création du lien lors des cours en présentiel ;

– sponsoring par les grandes universités dans une politique de notoriété et de branding (ça y ressemble déjà beaucoup) ;

– et finalement une stratégie à la Facebook où les financeurs parient sur l’enjeu des données de ces millions d’apprenants qui livrent leur vie privée et leurs habitudes d’apprentissage. Les MOOCs reprendraient ainsi la fameuse antienne « quand c’est gratuit, c’est toi le produit », faisant des cours en ligne les pourvoyeurs d’une vaste base de données sur les participants à ces enseignements. On voit bien le potentiel du dispositif et des proximités évidentes avec des business models basés sur le massif, le non-marchand, le lien social et le dévoilement de soi.

Promoteurs d’un nouveau rapport Nord-Sud

Après l’homo faber, l’homo economicus et surtout le plus récent homo consumens, au centre d’une société où l’identité se définit par les modes de consommation, on assiste peut-être à l’émergence d’un homo percipiens c’est à dire d’un homme (ou d’une femme bien sûr) « apprenant » et qui dessinerait le périmètre d’une société se définissant par la connaissance : « Dis-moi ce que tu apprends et je construirai le monde que tu attends. »  Les MOOCs ausculteraient nos intimités  pour mieux les revendre à de potentiels utilisateurs.

Si cet aspect-là est obscur, un autre est plus clair et même réjouissant : mettre sur un pied d’égalité le Sud et le Nord. Les déserts pédagogiques dans certaines régions du monde sont peuplés de personnes qui ont soif de savoir et d’accès à ce savoir. Les MOOCs leur en donnent tout simplement les moyens. Si ces millions de personnes s’imposent par leur présence assidue, d’autant plus assidue qu’ils n’ont pas d’alternative présentielle, on peut faire l’hypothèse que se dessine une prise en compte de l’humanité très différente de celle qui consomme. Le pouvoir d’achat cédant le pas au pouvoir d’apprentissage ? Nous sommes dans la prospective, mais le marché va toujours beaucoup plus vite que l’offreur ou l’analyste.

Ne dites pas à mes parents que je suis doctorant en management, ils croient que je cherche un emploi

513CJEJYAZL._ Au-delà du clin d’oeil rhétorique à un ouvrage bien connu faisons un constat: en 2013, la perspective de se lancer dans un programme doctoral en sciences de gestion ne fait pas rêver beaucoup d’étudiant et d’étudiantes. Ils sont en effet de moins en moins nombreux à avoir le projet de continuer leurs études après le master 2. Pourquoi se lancer dans une telle aventure ? C’est la question que posent de nombreux acteurs de l’enseignement supérieur, comme prochainement l’ABG et l’AEF.

Faire une recherche doctorale en sciences de gestion c’est bien sûr aller vers un diplôme à bac + 8. Mais c’est avant tout construire un projet de connaissance. La thèse consiste, suivant les cas et les ambitions, à proposer de nouvelles théories, à en enrichir ou à revalider des cadres théoriques dans des contextes nouveaux. Elle offre également  un apport managérial, respectant en ceci le projet des sciences de gestion se définissant comme des sciences de l’action. Il s’agit de produire une connaissance praticable, actionnable, au service des organisations et de leurs dirigeants.

Je dirige et j’accompagne de nombreux thésards depuis plus d’une décennie. L’EM Strasbourg que je dirige actuellement est l’une des rares Business School en mesure de délivrer le doctorat, grâce à  son appartenance à l’université de Strasbourg. Voilà qui m’a permis d’identifier aussi bien les arguments en faveur qu’en défaveur de l’aventure que représente un programme doctoral.

Les raisons de ne pas faire une thèse de doctorat

Commençons par les six grands arguments récurrents à l’appui des préventions et des refus de se lancer dans un doctorat.

  1. La longueur du projet. Il faut, après 5 années d’études (si tout s’est bien passé) repartir sur un projet qui s’annonce sur 3 ans mais s’organise plutôt sur 4 voire 5 années. Une véritable prise de risque alors que le marché du travail reste très favorable aux diplômés bac +5 en management (ressources humaines, marketing/vente, contrôle de gestion, audit …). Dans cette discipline, l’alternative est donc de refuser des offres d’emploi pour s’inscrire dans une poursuite d’études longues.
  2.  La précaritéMême si l’âge d’insertion sur le marché du travail recule d’année en année, il peut sembler peu raisonnable de s’installer encore, à 23 ou 24 ans, dans une perspective de poursuite d’études rejoignant le stéréotype du « Tanguy », vivant au domicile de ses parents, dans une semi-précarité. Même si les écoles doctorales sont de plus en plus exigeantes sur le financement des programmes doctoraux (écartant les financements précaires type petits jobs), ce n’est pas systématique, et le niveau des « bourses doctorales » reste faible (aux environ de 1700 euros par mois). Il faut donc assumer un statut d’étudiant prolongé, avec des revenus qui ne permettent pas facilement d’envisager l’installation dans une vie avec ce que cela implique en termes d’investissements matériels, de stabilité affective voire familiale.
  3. L’implication H24. Tous ceux et celles qui ont tenté l’aventure en témoignent : une thèse, c’est du temps, qui mord sur les soirées, les week-ends et les vacances. Il n’est en effet guère envisageable de travailler à sa recherche à des horaires « de bureau », tant le temps de la recherche souffre des interruptions. Il ne s’agit pas d’un simple projet professionnel mais d’un projet de vie et, dans les cas où le doctorant a déjà une vie familiale, il est extrêmement important que compagnon, compagne et enfants soient bien informés et acceptent ce pacte qui, quoiqu’il arrive, pèsera sur leur vie. Il n’est pas rare de voir aux soutenances des parents ou des conjoints épuisés de ces années qui ont remis en cause leur propre organisation de vie et les ont amenés à épauler le nouveau docteur dans des moments de doutes et de stress, plus nombreux qu’à leur tour.
  4. Le stress et le doute. On ne mène pas un tel projet, sur une période aussi longue, sans stress ni doute. Malgré la présence du directeur de thèse comme des collègues de l’équipe de recherche, le thésard est souvent seul face à ses angoisses. De quelle nature ? Ne pas avoir su mobiliser de façon pertinente la littérature existante sur le sujet, ne pas arriver à stabiliser sa question de recherche, avoir des questions sur la robustesse de son modèle, sur la méthode choisie, ne pas obtenir les résultats attendus, l’angoisse de la page blanche en phase de rédaction… Le travail de recherche est par définition une conduite de projet, avec toute l’incertitude associée quant au résultat attendu.
  5. Le manque de valorisation des métiers d’enseignant-chercheur. Franchement : qui rêve en 2013 de démarrer après 8 années d’études et le grade de docteur, à 2 000 euros bruts par mois (salaire du maître de conférences débutant), alors que le salaire moyen d’un master 2 en gestion oscille autour de 36 000 euros annuels? Bien sûr, les écoles de commerce n’hésitent pas à renchérir sur les salaires des (bons) enseignants-chercheurs. Mais admettons qu’il y a un problème de fond de valorisation du statut, qui n’aide pas à convaincre des étudiants brillants de choisir le programme doctoral.
  6. Le moyen le plus sûr de perdre tout contact avec la réalité. Dernier argument, en lien avec des représentations qui ont la peau dure (mais nous devons travailler avec les ressentis et les représentations), la perspective de devenir un « professeur Tournesol », un savant certes, mais complètement déconnecté de la « vraie vie ». Il faut bien admettre que les mois passant, le doctorant acquiert un langage de plus en plus codé, abscons, il ou elle s’identifie de plus en plus à une communauté avec ses rites et ses codes, qui peut sembler être repliée sur elle-même. Les quelques managers qui fréquentent des congrès de recherche en management sont souvent tiraillés entre la non-compréhension des apports possibles à leur pratique et l’effroi de voir leur propre activité disséquée, évaluée, recodifiée… à tel point qu’ils ne la reconnaissent plus.

Les raisons de faire une thèse de doctorat en sciences de gestion

Après ce tour d’horizon, qui peut paraître sombre, il est important d’aborder la face claire du travail doctoral et les bonnes raisons de se lancer!

  1. Les enjeux pour la société. L’objectif de la recherche en gestion reste de produire de la connaissance en management pour accompagner les entreprises et leurs dirigeants dans une meilleure compréhension de leurs pratiques pour inventer leur avenir. Le doctorant en sciences de gestion a pour mandat, s’il l’accepte, d’aider les entreprises à agir sur leur environnement et à ne pas à le subir. C’est un enjeu important et positif et il est réjouissant de contribuer, même modestement, à un projet de société.
  2. Les enjeux pour une discipline. Si les sciences de la vie, la philosophie ou encore la sociologie ou l’économie, n’ont plus à prouver leur légitimité, c’est encore un défi pour cette science neuve qu’est la gestion. Faire une recherche doctorale en sciences de gestion, c’est intégrer une communauté qui se construit depuis un peu plus de 50 ans. C’est là un projet tout à fait stimulant, qui laisse aussi de la place aux initiatives de jeunes chercheurs, car le bouillonnement est encore suffisamment important pour que la normalisation ne soit pas trop contraignante.
  3. La formidable stimulation intellectuelle de tout projet doctoral. « Apprendre à apprendre » et « apprendre à travailler »  ne sont pas des vains mots.  Tous les témoignages concordent sur ces mois de jubilation intellectuelle. On observe souvent une addiction à cette stimulation que le jeune chercheur voudra ensuite retrouver tout au long de sa carrière. C’est ce qui peut le conduire à rejoindre la communauté des enseignants-chercheurs, malgré les faibles revenus. Vus sous cet angle, la durée, le stress, le doute apparaissent comme des conditions qui favorisent de nouveaux apprentissages.
  4. Un portefeuille de compétences inédites et rares. Le doctorant acquiert trois compétences auxquelles aspirent de nombreux managers de haut niveau. D’abord, la capacité de déchiffrage, grâce au capital de connaissances acquis par les innombrables lectures et partages d’expériences de la recherche. Ce que ne peut jamais faire un manager en action, faute de temps et de maîtrise des codes de cette littérature. Or les concepts sont de puissants accélérateurs de la compréhension et de l’interprétation du monde qui nous entoure, ils servent à identifier ce qui peut « marcher », en capitalisant sur les expériences engrangées par d’autres dans d’autres contextes. Ensuite, il obtient une compétence de réflexivité, c’est-à-dire cette capacité à se regarder faire, à relire ses propres actions et leur inscription dans un environnement qu’il a appris à déchiffrer. Cette capacité d’interprétation de l’action intègre la compétence à identifier les signaux faibles, souvent invisibles aux yeux des opérationnels. La capacité à gérer le doute sans le nier est également une compétence rarement identifiée dans les organisations. Enfin, le doctorant acquiert une compétence d’apprentissage « continué » (qui implique la capacité à désapprendre et à engranger de nouvelles connaissances en continu). 
  5. Le bac + 8 : la nouvelle frontière des cadres à haut potentiel. Avec la réforme LMD, tous les étudiants cherchent désormais le bac + 5. Les taux de poursuites d’études en attestent, même après des diplômes dits « professionnalisants ». Il est donc une nouvelle donne : la montée en puissance des niveaux de diplomation pour accéder à des postes ou fonctions. Cette inflation rend la concurrence de plus en plus difficile et met la barre toujours plus haut pour  les cadres à haut potentiel.  Avec le doctorat, les métiers du management rejoignent ceux des sciences dites « dures », où les entreprises recrutent depuis longtemps des docteurs pour leurs centres de recherche et développement ou leurs laboratoires. Déjà les docteurs en finance sont largement recrutés dans des institutions bancaires.
  6. Un projet excitant et distinctif. Je n’ai jamais rencontré un docteur regrettant son choix. Sur la durée, il est évident pour tous que le bilan des acquisitions des connaissances et des compétences compense largement les mauvais moments, qui, à leur façon, ont aussi contribué au développement personnel et professionnel du doctorant. Terminer son parcours avec sa soutenance et obtenir le titre de docteur est une joie à nulle autre pareille. C’est rejoindre une communauté de personnes qui ont connu le même cheminement et qui se distinguent par leur soif d’apprendre et de comprendre, avec des outils et des méthodes pour cela. Avoir un doctorat n’est pas un aboutissement comme on pourrait le penser, mais c’est bien l’adoption d’une nouvelle posture face à la vie, une vision de l’existence où tout semble possible, une fois le cap établi et la volonté affirmée.

Finalement, y aller ou pas ?

Oui, trois fois oui ! Commencer une thèse de doctorat c’est identifier avec passion une énigme à résoudre. C’est vouloir mieux comprendre et interpréter le monde qui nous entoure. C’est le « pourquoi » de l’enfant que nous avons été et qui cherchait des réponses à tout ce qui l’étonnait, mais avec des outils et des méthodes que l’on maîtrise. Faire une recherche doctorale, c’est aussi sortir des croyances et des idées toutes faites, conquérir l’objectivité qui permet de sortir des conflits construits sur les « on dit ».

Soyons clair, une recherche doctorale en sciences de gestion a peu de probabilité de modifier le cours de l’histoire du management et des organisations, mais elle peut y contribuer, modestement, et c’est déjà très bien, comme elle contribue à la connaissance sur les pratiques managériales.

Si une recherche doctorale ne change pas le monde, elle change, à coup sûr le doctorant qui la conduit. Et ce processus est sans prix.

L’impossible réforme de l’Université : une analyse par les sciences de gestion

Les raisons de vouloir le changement de l’université française sont nombreuses ! L’irruption du marché dans l’enseignement supérieur avec les études payantes; des systèmes d’accréditation qui exigent le résultat et la preuve, pas seulement l’affirmation et le moyen; des changements légaux et réglementaires; une transparence obligée sous le regard des réseaux sociaux…  Pourtant, en regardant l’enseignement supérieur et la recherche en France, une question s’impose: pourquoi les réformes échouent-elles les unes après les autres à vraiment changer l’université ?  Parce que derrière ce qu’on analyse comme un système bureaucratique se cache la réalité d’un système clanique. Et on ne réforme pas une bureaucratie comme une structure de clans.  C’est l’analyse que j’ai présentée lors du colloque de l’Institut Psychanalyse et Management au mois de novembre 2012 à Clermont-Ferrand et dont je souhaite partager les grandes lignes avec vous grâce à ce billet.

L’université vue comme une bureaucratie professionnelle…

L’université est rangée par le grand théoricien Henry Mintzberg (1) dans la catégorie des « bureaucraties professionnelles », aux côtés par exemple de l’hôpital ou encore des cabinets d’experts-comptables.  Elle est animée par des opérateurs très qualifiés (dans notre analyse, les enseignants-chercheurs)  qui poursuivent leurs buts professionnels spécifiques, ce qui se traduit au niveau de l’organisation par des buts peu opérationnels.  Ces mêmes opérateurs exercent une influence importante sur le fonctionnement au quotidien, tandis qu´un certain flou entoure la prise de décision stratégique. Enfin, le but prédominant d’une telle organisation est l’ « excellence professionnelle ». Selon cette première analyse, l’université est une bureaucratie professionnelle avec comme objectif l’excellence académique.

Mais grattons derrière la « croûte » bureaucratique pour s’intéresser à ses modes de fonctionnement au jour le jour.

…fonctionne en réalité selon un mode clanique

William Ouchi (2) identifie trois modes de fonctionnement dans les organisations :

  1. Par les règles, qui renvoient au système bureaucratique, à des valeurs de hiérarchie, de stabilité, d’ordre, c’est l’apparent fonctionnement de l’université française ;
  2. Par les mécanismes de marché, qui se caractérisent par des valeurs de performance, de production, de compétition. En France c’est le cas de certains établissements de l’enseignement supérieur (comme les écoles de management) mais pas de l’université ;
  3. Par les mécanismes culturels, qui correspondent au « clan » : l’entreprise clanique compte sur des valeurs telles que la tradition, la loyauté et la solidarité pour orienter les comportements de ses salariés. Les entreprises de type clanique présentent une grande homogénéité dans leur culture interne.

Le fonctionnement en clans est fondé sur une philosophie commune à tous les membres de l’organisation, c’est ce qui le tient. Ce fonctionnement va donc, dans son objectif de stabilité et de perpétuation, développer certains rejets : de ce qui est considéré comme étranger, de l’hétérogénéité, ou encore de tout changement pouvant conduire à la déstabilisation de ses valeurs.

Un mot d’ordre : perpétuer le système

Il n’existe à ce jour à l’université aucune culture de la performance, du résultat, de l’objectif, de la récompense, de la sanction externe, ni par le marché, ni par les institutions. C’est au contraire une structure où se côtoient des clans, ayant comme objectifs particuliers la préservation de leurs intérêts et de leurs périmètres (on parle souvent de « féodalisme universitaire ») avec en commun le mot d’ordre tacite de la perpétuation du système et de sa stabilité, au nom de l’excellence académique. En voici des illustrations:

  • L’université mobilise un système de contrôle fondé sur le « rite », avec comme but la conformité. Ainsi, les rares évaluations des enseignants-chercheurs (au moment du recrutement et des promotions) sont fondées sur l’évaluation par les pairs. Celles des personnels administratifs relèvent de codes où la seule marge de manœuvre est l’augmentation de la note;
  • L’université fonctionne sur la base de relations formelles ambiguës avec des contours de responsabilité non précisément définis ;
  • Les règles sont tellement nombreuses et exigeantes qu’elles sont fréquemment contournées par des ajustements et des arrangements locaux, sous peine de ne plus pouvoir maintenir l’activité ;
  • L’université est aussi le domaine de responsabilités sans responsabilisation : combien de responsables de composantes  n’ont prise ni sur leur budget, ni sur la gestion de leurs équipes ?
  • Le groupe et la discussion sont privilégiés avec une multiplication des structures et des lieux de débat (assemblées générales, commissions et conseils en tous genres) exigeant des temps de coordination et de synchronisation extrêmement importants, au détriment des projets eux-mêmes ;
  •  Le leadership prend systématiquement le pas sur le management : seule l’autorité « de compétences » (liée à l’excellence académique) est reconnue, opérant la distinction entre pouvoirs formels et pouvoirs tacites ;
  • Les codes sont transmis oralement, la « culture » de ce qui se fait ou ne se fait pas est apprise sans lieux ou moments de transmissions : en témoignent les errements des nouveaux entrants qui doivent aller « à la pèche aux infos ».

 Pourquoi les réformes ne prennent pas

Dans ce contexte, deux types de conduites du changement « classiques » ont été appliquées à l’université en France.

Les premières, guidées par la frénésie, amènent à refaire ce qui a déjà été fait quelques années plus tôt mais qu’on a oublié ou que l’on préfère oublier. Certains « plans de réussite » prennent cette allure.

Les secondes tentatives de réformes dérangent et on préfère les enterrer. Un adage alors est de « donner du temps au temps », pour laisser des sujets qui fâchent couler tout doucement dans l’oubli.

Point commun de ces deux modalités de réforme : elle partent du principe que l’université est une organisation bureaucratique qui peut se réformer par l’instauration de règles et par la mise en place de process. En revanche,l’organisation clanique que ce billet met en évidence ne peut évoluer qu’en modifiant en profondeur ses valeurs.  

Ce défaut d’analyse peut expliquer que les réformes se heurtent à une organisation « édredon » (qui reprend sa forme quoiqu’il arrive). Dans une bureaucratie professionnelle à fonctionnement clanique comme l’université, la cohésion des groupes et leur préservation priment sur les recherches d’efficacité, d’efficience et de résultats démontrables. Cherchons quelques illustrations de ces résistances:

  • la persistance de l’idée parmi les universitaires qu’avec un peu de lobbying, l’Etat va revenir à des pratiques de « poche profonde » ;
  • l’excellence pédagogique qui, au nom de l’objectif global de l’excellence scientifique, reste un non-dit ;
  • la difficulté de reconnaître que tous les enseignants-chercheurs ne sont pas « publiants » car il ne saurait être acceptable d’admettre l’existence de personnes ne répondant pas à l’exigence d’excellence scientifique ;
  • des champs disciplinaires qui ne répondent plus aux attentes des étudiants et des entreprises mais qui restent mieux dotés que d’autres ;
  • des systèmes budgétaires pensés à un horizon d’une année. Chaque année en effet tous les compteurs sont « remis à zéro », interdisant toute stratégie à 3 à 5 ans, ce qui est un horizon stratégique a minima.

Des pistes pour changer les choses

Pour parvenir enfin à réformer en profondeur l’université, il faudrait commencer par nommer les choses et admettre cette régulation clanique qui reste un non-dit personnel, groupal et organisationnel. Il faut aussi reconnaître les objectifs consubstantiels à une organisation dite « bureaucratie professionnelle » : la perpétuation des codes au nom de l’excellence professionnelle », excellence académique en l’occurrence.

Une deuxième piste serait de travailler sur les dénis, les dénégations, les dissimulations, les mensonges et les oublis qui se diffusent dans ce type d’organisations, sans mode de régulation externe. Ce qui permettra de remédier aux dysfonctionnements les plus caractéristiques et en creux de définir un management plus responsable et plus efficient.

Enfin, il ne faut pas laisser le changement aux seuls membres de l’organisation les plus adaptés au système car, par définition, les hyper-adaptés à un système ne peuvent survivre au changement. Et encore moins le conduire.

Les sciences de gestion sont des sciences de l’action. J’espère qu’en se penchant sur l’université, qui est leur organisation de référence, elles pourront contribuer à sa nécessaire évolution, la mettant en phase avec ses parties prenantes (étudiants, personnels administratifs et enseignants, monde économique, monde politique…). Légitime et robuste, l’université pourra entrer dans la grande conversation mondiale que sont devenus l’enseignement supérieur et la recherche.

(1)  Mintzberg, Henry, (1982) Structure et dynamique des organisations, traduction de The structuring of organizations, collection Références, Les éditions d’Organisation.
(2)  Ouchi, William, G. (1980), « Markets, Bureaucracies and Clans », Administrative Science Quaterly, March 1980, vol. 25.